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管理循環

企業運營管理實質上是一個一個的流程串接在一起的封閉循環,概括起來講,由戰略制定、計劃預算、考核激勵和管理報告四個大的環節構成,而這四個環節的內在導向是公司價值最大化。

戰略制定

這個環節主要是明確:追求公司價值最大化的方向和目標是什麼?

在這個環節,企業需要開展戰略分析和戰略規劃工作,並在公司戰略規劃的基礎上,讓下屬業務單元制定自己的策略規劃,然後召開戰略質詢會,將公司的戰略意圖變成部門或下屬公司的實施策略,也就是說戰略質詢會是戰略規劃這個程序的節點。

在第二年的運營中,公司至少會3個月一次召開董事會,每次董事會的重要內容就是戰略審計,總裁代表經理班子彙報季度業績狀況,分析差異,找出差異原因,並拿出改進措施,每個季度的戰略審計是戰略實施程序的一個個節點。

這個環節是從戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略審計、戰略改進循環進行的,在循環過程中,逐步建立起經理人員的集體戰略思維,強化經理人員的戰略管理能力。

計劃預算

這個環節主要保證:達成目標的具體措施和進度是什麼?

在公司戰略質詢會完成後,各個部門或下屬公司已經清楚了公司的戰略意圖,然後公司進行年度經營計劃和財務預算的制定。將公司定性的要求變成定量的指標,將戰略意圖變成戰術動作,然後召開年度經營計劃和財務預算質詢會,計劃和預算質詢會是這個程序的節點。

在第二年的運營中,至少每個月都會召開經理辦公會,進行月度工作總結和下一月度工作計劃,月度會議的重要任務就是分析經營業績,找到差異和原因,持續改進,每月的總結計劃會是這個程序的一個個節點。

年度經營計劃是建立在市場預測的基礎上的,分成業務計劃和財務預算兩部分,業務計劃圍繞著公司年度經營目標,制定相應的業務策略和措施,相當於一個硬幣的一面,財務預算相當於硬幣的另一面。財務預算是先進行銷售預算,再進行生產預算、採購預算,再進行管理費用、銷售費用、固定資產投資等預算,最後編製出統一的預計財務報表。

在年度經營計劃和財務預算質詢的基礎上,產生了公司級和部門級關鍵業績指標、標準和權重,製作出業績合同,並簽署業績合同。

考核激勵

這個環節目的是:驅動目標達成的關鍵因素和過程式控制制方法是如何設定?

有了年度業績合同,每個經理會制定月度(或季度)業績計劃,每個月(或每個季度)一次進行業績評估,找到差異和原因,提出改進措施。半年的時侯,需要安排經理述職,每個經理要對半年來工作進展和業績狀況作出總結和分析,並對下半年提出整體計劃,述職還有一個重要功能,就是評價幹部,業績非常差的經理有可能會被撤換。

績效評估的結果,很多公司會進行2:7:1分布,也就是說有20%是業績優秀的,會獎勵,70%是基本滿足要求的,10%是業績較差的,其中的5%就會上黑名單,面臨著被淘汰的可能。

管理報告

這個環節是為了清楚:公司價值是否真正實現了?

這個環節是公司重要的反饋機制,公司需要梳理管理流程和業務流程,並找到關鍵控制點,同時根據決策和控制的需要,設計出相應的管理表單,並在日常進行商務統計,填寫管理表單,定期匯總,然後進行分析。

如果一個公司又很好的信息系統,這項工作可以依靠計算機系統輔助完成,會大大提高效率。不過,即使一個公司還沒有建立起很好的IT系統,也應該梳理清楚管理和業務流程,即使用手工辦法,也要將有關管理信息反饋上來,否則,企業的管理決策就沒有了依據,純粹是懵著打。

這個環節的薄弱使企業管理失控的重要原因,因為決策層對基層管理運行不能及時了解,造成嚴重的信息不對稱,於是企業慢慢會失控。很多民營企業為什麼規模小的時侯業績很好,規模一大就非常危險,這是重要的原因。

以上談到的四個環節構成的管理大循環,是一個閉環,年復一年,月復一月,日復一日地循環進行,然後企業在循環中再進行持續改進,企業就會比較穩定健康地運行,並不斷提高。

中國大部分企業不是這麽管理的,一般都是靠老闆個人在循環,老闆不動,企業就不動,老闆亂動,企業就亂動,沒有規程,沒有體系。對於小企業來說是可以的,甚至效率是高的,但對於大一些的企業,就非常危險。

企業需要建立起管理循環,逐步降低對創業者的依賴。否則,成也蕭何,敗也蕭何,企業命運全系老闆個人於一身,中國企業何時才能做強做大,即使做大,就怎能做久。

所以說,中國企業可能具有了做大做強的願望,但不一定掌握了做大做強的方法,如果不清醒地認識到這一點並儘快提升,盲目地追求做大將是更危險的。


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