阿米巴經營：海爾的管理精髓

　　海爾的首席執行官通過不斷重塑他的管理哲學，打造了一家成功的全球化企業。　　　　每年，美國管理學會都會邀請一位全球最有影響力的企業高管在該學會的年會上演講。2014年，當張瑞敏在年會上演講時，它傳遞了一個信號：中國已經有了自己的第一位哲學家CEO。與傑克·韋爾奇(Jack Welch)、雷富禮(A. G. Lafley)一樣，張瑞敏為人所知，不僅是因為他領導著一家卓有成效且真正有創業精神的全球公司，更是因為他圍繞著一個概念框架組織這家公司，這個框架已經指導公司發展多年——對於海爾，這基本上是從其創業之初就開始的。海爾集團既是世界上增長最快的電器製造商，又是全球「白電」市場份額最高的公司，它在一個至少有七大競爭對手的市場中擁有14%的份額。海爾也是全球商業創新的領導者，以及中國最大的非國有企業之一。對於一家曾經窘迫到其CEO必須借錢給工人發工資、很多產品需要維修後才能使用的公司而言，能取得現在的成績已經相當不錯了。　　

　　但張瑞敏從不認為局限是永久性的，包括將海爾定義為製造業企業。如今，海爾將自己重新定位為解決方案提供商，不僅銷售家用電器(主要產品線包括冰箱、洗衣機、烘乾機、娛樂電子、空調、凈水器)，還提供包括水安全信息和其他幫助中國和其他發展中國家消費者改善生活質量的服務。為了實現這個定位，張瑞敏穩健地發起了公司結構的轉型，不斷地轉向參與式管理、去中心化決策、自主但自我問責的工作團隊和平台。　　　　隨著海爾轉變為一個平台企業，組織的每個部分都自負盈虧，能自主做出決定(包括決定與海爾的哪些其他部分合作)，且能獨立地與用戶、潛在員工和合作方接觸。研發項目現在常常跨出了海爾內部，涉及外部學者、獨立設計師，甚至競爭對手。張瑞敏將這些看作所有大公司的自然變革，尤其對那些專註於互聯網時代下企業創新的公司。他決心讓海爾變為第一家能夠讓這類管理方式有所成績的公司，即使是公司內(及公司外)還有人不確定如何每天將這樣的管理想法付諸執行。　　　　阿米巴經營核心價值在於劃小單元核算，自主經營，與現在海爾的組織管理模式有個相似之處。阿米巴經營模式就是以阿米巴領導為核心，讓其自行定製各自的計劃，並依靠全體員工的智慧和努力來完成目標。通過分權達到了整體有序的管理，讓每個員工都能成為主角，主動參與，調動積極性，進而實現全面參與。阿米巴的經營權下放給阿米巴領導，從而培養領導者意識的人才。事實上，阿米巴經營分權的最終目的是為了更好的集權，使得企業員工與經營者的意志統一。　　　　自主經營模式讓海爾在家電行業遙遙領先，稻盛和夫的阿米巴經營模式創建了3家世界500強的企業，由此可見具備強大生命力的經營模式，是創造時代企業的必備條件，也是一家企業創新的精神體現。
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