「關係員工」的管理

有調查顯示：企業中由員工或熟人推薦而來的高層管理者和中層管理者分別佔46.17%和50.85%，而一般員工的招聘通過「關係」吸納的人員更高達60.85%。　　幾乎對於每家企業來說，關係員工的存在是毋庸置疑的，尤其經營效益好、知名度高的企業更容易成為各方「關係戶」湧入的對象。有調查顯示：企業中由員工或熟人推薦而來的高層管理者和中層管理者分別佔46.17%和50.85%，而一般員工的招聘通過「關係」吸納的人員更高達60.85%。關係員工的存在根源於「關係」文化中的一種典型的中國式文化現象。這種現象滲透到企業選人用人等管理問題時，往往造成管理過程和結果的複雜化和不確定性。關係員工由於其身份的特殊性，在管理過程中容易造成困擾，產生矛盾，難以控制。怎樣清醒地認識關係員工，怎樣管理好關係員工已成為企業需要考慮的重要問題。　　一、關係員工對企業發展的影響　　關係員工由於其特殊背景，在組織中扮演著非同尋常的角色，尤其在招聘、晉陞、企業形象等問題上給企業運行帶來影響，這一群體的弊端顯而易見：　　（1）破壞選人用人客觀公正的氛圍　　對於人力資源管理部門的招聘團隊來說，本應是客觀公正選人用人的制定者和執行者，卻不得不應對臨時調整的關係員工名單，不僅增加工作量，同時還打擊團隊的工作積極性，容易導致部門員工消極應對；對於企業內部員工，關係員工的進入和存在都是一種非正規的信號，使員工對於客觀公正的機制產生質疑；而對於企業外部來說，一旦一個企業的關係員工成為普遍現象，大家一方面知道企業進人有空可鑽，另一方面企業形象也會受損。　　（2）擾亂工作秩序和降低工作效率　　首先，由於關係員工來自於企業內外部各種途徑，人力資源部門需要圍繞企業不同利益相關方做協調工作，甚至在企業用人之際要花時間精力不斷與內外部持續溝通、反饋，做耐心細緻的解釋，而不能專心圍繞既定招聘規劃順利開展工作；其次，關係員工進入後，如果因為身份特殊而自恃而驕，主管難以控制，就難以保證工作質量和效率，同時與其它員工的合作也可能需要更多的磨合。再次，企業員工可能會因不同的來源而形成各種「裙帶關係」，導致「派系鬥爭」，人際關係變得非常複雜，降低員工工作積極性和效率。　　（3）威脅組織文化，造成員工心理契約違背　　對於關係員工，不管其自身是否有能力，因為帶有標籤，在敏感問題上容易威脅到組織文化。帶有特殊身份的員工進入之後，會給部門人員造成某種程度的困擾，產生或多或少的波動，尤其面對晉陞機會的時候，關係員工會成為聚焦點，一旦關係員工被破格錄用，會嚴重破壞員工與領導層之間關於「只有業績優秀、工作努力才會得到晉陞」的心理契約。員工因此會產生對組織的不信賴與不公平感，從而可能積極工作變消極被動；一旦此類事件一而再地發生，變成組織內心照不宣的「潛規則」現象，組織文化會受到嚴重威脅，並且影響員工的忠誠度，繼而引發缺勤率、離職率上升等問題。　　關係員工的出現無疑會在選人、用人、留人等人力資源管理各個方面造成困擾，但是在人際關係形成網狀的中國社會，企業的發展不可能獨樹一幟、我行我素，全然不理會內外部的要求，這樣不僅會對自身發展造成局限，也會在無形之中喪失競爭中的潛在機會；尤其在關係文化的社會背景中，人脈資源已經無可厚非地成為組織發展不可或缺的重要因素，如果能夠對關係員工進行合理管理，發揮其「關係價值」，對企業的發展會產生積極的作用：　　首先，關係員工的特殊性在於其身上的關係標籤，正因為如此，企業可以適當的利用這些關係為企業發展帶來機遇、便利和資源。當然，如何合理、規範地發揮關係員工的關係價值是個微妙、複雜的工程，即使不能滲透在日常工作中，在重大問題的關鍵時刻也很有可能得以發揮，而且可能還不可或缺，所以組織平時對於員工的關係網路應該予以重視；其次，關係員工之所以拜託關係，也是因為進入企業的意願很強烈，所以這樣的員工對於企業來說忠誠度高，如果在新進之初就加以企業文化上的良性引導，在內部對他們進行去標籤化，通過激勵、培訓、團隊融合等管理手段繼續保持他們對組織的好感，培育他們對企業持續的忠誠度，在企業發展的關鍵里程碑事件中就有可能得以信任和重用；第三，從招聘有效性的角度來看，關係員工未見得會造成嚴重的選人效率低下，反而如果去標籤化控制得當，新員工培訓做的效果理想，始終堅持以公平的績效考核體系監督員工的工作質量和效率，這些特殊員工也能夠與正常新進員工一樣發揮作用。　　因此，客觀辯證地看待關係員工對企業發展的影響，就不能以摒棄、嚴格控制的態度處理這個管理難題，企業必須突破認識上的局限，主動尋求管理手段上的創新，建立關係員工的人力資源管理體系。　　二、關係員工管理體系　　既然關係員工對於企業來說無法避免，尤其圍繞這一群體產生的問題和弊端層出不窮，企業必須探索關係員工人力資源管理體系建設，或是在現有人力資源管理體系中另闢分支，設立關係員工管理的分類體系，有針對性地對關係員工進行管理。　　（1）完善招聘制度，實行推薦員工政策　　目前有很多大型企業已經開始推行推薦會員政策，像阿里巴巴公司的推薦員工制度明確規定允許、鼓勵員工推薦親朋好友應徵發布的職位，所有員工擁有同樣的舉薦權，被推薦人員參加正式的招聘篩選流程，一旦通過選撥，推薦人會得到相應的獎勵。通過完善招聘制度能夠將推薦員工合理化、規範化。一旦有明文規定，接受企業內部員工推薦人選成為一項正常招聘工作內容，關係員工順理成章地轉變為推薦員工，企業從最開始的環節就可以控制進人渠道的正規化。信息的公開透明，帶來的不僅是緊密的組織氛圍，同時也體現公平公正的選人用人機制。　　這項措施能夠在源頭上理順關係員工的身份。　　（2）透過培訓體系去標籤化，滲透組織公平文化　　企業對關係員工在他們新進之初就需要做好對其去標籤化的充分準備。首先是身份隱匿，對其來由不提及、不渲染、不避諱，關鍵要讓員工覺得自己並不特殊。在新進員工培訓中體現一視同仁，以強大的企業理念覆蓋個體的特殊性，讓每個新員工都儘可能融入企業文化的大氛圍中，不刻意關注自己或其它個人；在定崗後的定期培訓中，將組織公平文化的宣講和實例體驗作為培訓必修項目，讓員工不斷接受企業文化磁石的吸引力，從而營建持續、有效的公平氛圍。　　要通過紀律管理的灌輸使關係員工清楚地知道，一旦違規會按照規定相應處罰，不管是通過什麼關係進入，都沒有人情可言，在工作中要約束自己的行為。　　（3）充分發揮關係員工的作用　　針對關係員工的職業生涯管理，首先應在員工資料系統中詳實記錄其個人關係資源，這與新員工培訓過程中去標籤化不同，資料完備便於在其發展通道各環節上提供參考，當然這些資料應該具有很高查看許可權要求。　　對關係員工的職業生涯通道設計既不能刻意邊緣化，大材小用，也不能因其關係背景強硬就特殊化，安排員工也許並不能勝任的關鍵職位，而是應該遵循人職匹配的基本思想，根據員工的個體差異，為其安排與工作條件和要求相符的職位。如果人職匹配恰當，員工的能力、特質與職位特徵協調一致，工作效率提高，關係員工職業生涯成功的可能性也會很大。　　（4）根據績效分類管理，因勢利導　　關係員工的工作行為和工作績效不僅與其工作能力、工作態度相關，其關係背景也或多或少地在發揮微妙的作用。如果企業里此類員工比例偏高，可以嘗試將關係員工合理分類，進行分類管理，以提高組織和員工的工作效率。　　本文擬從工作業績表現和工作態度表現兩個維度按照關係員工可能存在的問題將其簡要歸類，如圖1所示。業績不佳，態度表現消極的問題員工很容易辨識，對此類不思進取、推諉責任的員工進行職業再培訓、權責重申後如果仍沒效果，便不應再委派職務，可對其設置空職或強硬辭退；與此相對，黃牛型的員工不善溝通表達，但是業績不錯，這類員工屬於暗中努力型，應給予尊重、耐心和熱情，必要時提供溝通培訓提升其溝通技巧；而氣焰囂張型的員工可能自持背景強硬，容易目中無人，但是如果其績效表現良好，完全不必厭惡排擠，反而可以採取公開表揚、友好拉攏等方法保持其工作積極性，一旦犯錯給予恰當提醒，此類員工的忠誠度可能會更好；表面工作態度積極，工作業績不佳的員工屬於在日常工作中難以發現的問題員工，其中可能有光說不幹型，此類員工可能適合宣傳、培訓類的崗位；而標新立異型的人，忠誠度和積極性可能都不錯，但是由於其不喜遵守工作程序章程，可能拿不出滿意的工作成績，對此類員工建議轉到創意設計類崗位。　　對於企業中這些不可避免的問題員工，尤其他們又有「關係」有「靠山」的支持，在管理中責罰尷尬，貶斥有度，要怎樣處理這些問題「關係」員工是企業員工管理中一項重要的問題。表1簡要羅列了分類管理的細則。　　（5）營造互信文化，有效溝通增進理解　　企業人力資源實物操作是為了輔助組織營造高凝聚力的企業文化，而同時組織與成員間的公平、互信的企業文化正是處理企業中的關係員工管理問題的基石。圖2展示了上文對於探討關係員工人力資源管理體系的設計思路，體系的各項環節都要求企業全系統地貫徹公平文化，以規範的招聘推薦制度、完備的企業文化培訓、合理的晉陞選拔、客觀公正的績效評估等措施增進企業管理者、部門團隊與員工之間相互信任，再以強大的互信文化為解決關係員工棘手問題的基石，由此形成關係員工人力資源管理可持續發展的循環系統。　　企業良性運轉這樣一個龐大系統的關鍵需要配以全方位的高效溝通機制，暢通、透明的溝通有助於確保企業中形成和維持高度的信任。溝通是雙向的智能化的增值過程，不同情境下的溝通應結合工作性質和角色背景採取多種方式。高效溝通機制不僅要形式多樣，還應形成操作規範，以減少由於信息傳遞造成的誤會。制度化、規範化的企業內部溝通渠道，使員工能夠直接參与管理，與管理者保持實質性的溝通，使企業內部的各種意見能夠以公開、正面、肯定的形式表達或宣洩出來，從而輔助整體人力資源管理系統健康運行。　　作者：許小東 張啟航
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