世界上的問題只有兩種：人的問題和錢的問題。

致中國讀者信名家推薦推薦序媒體專訪第1 章　人的問題VS 錢的問題辛辛苦苦培養的業務精英，突然以增加5萬美元年薪相要挾，否則就辭職並為競爭對手工作，老總應該接受這個條件嗎？當公司遭遇現金流危機，是拖欠工資，還是降薪，或乾脆辭退一部分員工？看似複雜難解的表象之下，要麼是人的問題，要麼是錢的問題。

全世界只存在兩種問題像談判專家那樣搞定最難搞的人7 大妙招輕鬆化解現金流危機

第2 章　在正確的時間解決正確的問題

奧巴馬日夜操勞，卻屢屢被指責不關心國內的經濟問題，他該如何應對？合同違約率高達20%，公司每年為此蒙受超過1億美元的損失，怎樣大幅提高合同履行率？準確判斷問題，掌握解決問題的速度。

找到問題的關鍵不要迫於壓力而匆忙行動是什麼讓你錯過了最佳解決時機利用競爭對手推動決策速度不要輕易放過所謂的「奇思妙想」該放手時就果斷放手

第3 章　大量搜集準確的信息

市場調查的開支甚巨，但所得到的有用信息卻非常有限，怎樣降低信息成本？現實生活中的信息總是嚴重偏移，導致決策屢屢失誤，應該採取怎樣的補救措施？建立一套系統方法，搜集足夠的正確信息，你才能作出明智的決定。

信息的兩個維度：準確度和充足度信息偏移讓你作出錯誤決定

第4 章　複雜問題，簡單解決

一批變速自行車以史無前例的2.5 折低價轉讓，經營園林工具的公司老總到底該不該接下這筆利潤豐厚的生意？苦苦僵持81天之後，FBI 如何一彈未發卻讓武裝暴動分子乖乖繳械投降？用對方法，複雜問題也可簡單解決。

首先確定消息的可靠性確定參數，快速決定這個問題有人遇到過嗎？控制情緒可以減少問題按兵不動，讓問題自行解決在企業規範和個人原則中尋找方法豐田佐吉的「五個為什麼」法奧卡姆剃刀定律：最簡單的可能最有效

第5 章　發掘你的黃金直覺

前蘇聯不斷增加核武器，里根總統如何在危機競爭中取勝？對於總是把雙腳搭在辦公桌上發獃的員工，亨利·福特該怎樣處理？直覺是一種後天可以習得的技巧，控制大腦的工作，你也能以直覺制勝！

你是否擁有黃金直覺直覺是否已經過時？信息組塊，快速推理激活右腦，強化直覺直覺是可以後天獲取的技能與問題保持適當的距離水平思維：直接跳到結論

第6 章　邏輯是解決問題的強大工具

一家汽車經銷店因經營不善掛牌出售，你經幾番仔細分析，還是無法決定是否收購，怎麼辦？買家顧慮重重，意向搖擺不定，如何在幾秒鐘之內解除買家顧慮，迅速拿下訂單？利用邏輯推理，尋找合理有效地解決問題之道。

如何決定「做」還是「不做」兩難問題如何抉擇如何在多個解決方案之間作選擇

第7章　運用頭腦風暴解決問題

你剛剛獲知一種高科技產品，公司擁有獨家授權，市場前景極其樂觀，但執行委員會卻否決了生產提議，你該怎麼辦？團隊成員對組建分公司漠不關心，如何讓他們滿懷熱情地參與其中？頭腦風暴，可以產生更多的解決辦法。

為什麼需要頭腦風暴？頭腦風暴的幾大優勢靈活運用形式多樣的頭腦風暴

第8章　做個「問題終結者」

會議中，80%的時間你都在不停地發言，不停分析卻還是解決不了問題？你和巴菲特買了同一支股票，卻被拖進了股市的泥潭，股神失靈，你該怎樣規划下次的投資？做個問題解決高手，終結問題！

問題解決高手的特質讓問題「到我為止」

顯示部分信息

　　美國首位華裔市長 黃錦波博士

　　羅傑確實是一位魅力非凡的人物！我閱讀了這本《贏在問題解決力》，他闡述解決問題的方法和技巧，獨到、有效、實用，令人拍案叫絕！

　　聯合國成功激勵大使 吳大衛（David Goh）

　　運用解決問題的智慧，創造無限可能！羅傑·道森用豐富翔實的案例告訴我們，解決問題是成就事業的關鍵！

　　「中國卓越領導力訓練第一人」、深圳拓普理德董事長兼首席顧問 譚兆麟

　　通過與羅傑·道森的零距離學習，我受到了極大的啟迪：善用誠信的力量、暗示的力量和愛心力量；努力做到比客戶更了解客戶；清晰闡釋成交給客戶的「好處和回報」；高超的談判力、高度的執行力、準確的問題解決力是贏得成功的真諦。

　　亞洲頂尖演說家、世界華人成功學權威 陳安之

　　羅傑·道森的書籍已經影響到了全世界無數的企業家。羅傑·道森是最會解決問題的人之一。希望透過他的書籍和課程，大家能走上成功之路。

　　進取，就是不斷地解決問題　　　　武向陽　　摩克丁（中國）董事長　　世界大師中國行秘書長　　廣東省時尚產業協會常務副會長　　　　世界談判大師羅傑·道森的新書《贏在問題解決力》的中文譯本終於新鮮出爐了！　　2011 年12月羅傑·道森受「世界大師中國行」組委會之邀來到廣州進行演講的時候曾興奮地告訴我他即將出版新書——《贏在問題解決力》，並在此前將此書英文版的封面發給我，囑咐我為他的中文譯本作序。我敬謝不敏，但是作為他的學生，同時也是他在中國的合作夥伴，我也只有恭敬不如從命了。　　與此同時，我的敬佩之心也油然而生，這已經是羅傑·道森的第六本著作了。一個年近七旬的老人，如今仍致力於在世界各地授課演講，致力於傳播他的優勢談判理論，雖然舟車勞頓，但仍筆耕不輟，著書立說，不知不覺間便寫出一本充滿智慧和哲理的書，真是寶刀越老越放光，美酒越久越甘醇。　　《贏在問題解決力》並不是一本關於理論的書，而是羅傑·道森通過自己幾十年的商業活動實踐而得出的人生經驗和情感體驗。作為世界商業談判大師和成功的企業家，羅傑·道森的一生都在孜孜不倦地挑戰商界極限，不斷地創造著商業奇蹟，生性愛冒險的他運用他的優勢談判攻克了一個又一個商業難關。　　不可否認，他對於各種各樣的問題具有自己的一套系統的解決方法。　　什麼是問題？相信不同的人有不同的看法。但是在羅傑·道森看來，世界上只有兩種問題，一是人的問題，一是錢的問題，但歸根到底還是人的問題。　　除此之外，別無其他。也許當別人這樣告訴你的時候，你會不相信，就像羅傑·道森本人坦言，30多年前他聽到一位牧師這樣跟他說的時候，他也是不屑一顧，但30多年過去了，歷經商界風雲變幻的他此時無比地堅信，如果我們能解決好人與錢的問題，那所有的問題都將會迎刃而解。　　仔細想一想，難道不是這樣的嗎？中國人有句話：對事不對人。「人」和「事」是永遠令我們糾結的兩大問題，而「事」，不就是錢的問題嗎？「事」不能解決，大都是因為在錢上沒有達成共識，如果連錢都不能解決的事，那麼就是人的問題了，中國人講究「關係」一詞，也就是人脈，因為我們知道，錢不能解決的問題，只要關係處理好了，一切都皆有可能。　　當我們明白了這樣的道理以後，我們需要做的就是弄清問題的類型——究竟是錢的問題還是人的問題？羅傑·道森在書中不但告訴你如何辨別問題的類型，而且告訴你如何找到解決問題的方法。　　他甚至還告訴你如何用直覺來解決問題，作為一個成功的企業家和談判大成者，羅傑·道森對於商業世界問題的洞察力和敏感度是無與倫比的。　　在他看來，問題的解決並沒有什麼既定的套路，誰知道在現實生活中會出現什麼樣的問題？所以善用直覺，接受不確定性，挺胸直立，勇敢地面對這個世界，才是解決問題的高手所應該具備的特質。　　最難能可貴的是，羅傑·道森在書中通篇都運用自己在現實生活中的實例來告訴讀者怎麼來解決問題，讀來生動形象，惟妙惟肖，這也是羅傑·道森的寫作風格，寫自己的事，品自己的人生，為後來者點一盞燈，為進取者開一條路。　　　　第1章　人的問題VS錢的問題　　辛辛苦苦培養的業務精英，突然以增加5 萬美元年薪相要挾，否則就辭職並為競爭對手工作，老總應該接受這個條件嗎？　　當公司遭遇現金流危機，是拖欠工資，還是降薪，或乾脆辭退一部分員工？　　柯林頓高中時曾吸食大麻，當選總統後，面對媒體窮追不捨的報道和質問，如何應對？　　看似複雜難解的表象之下，要麼是人的問題，要麼是錢的問題。　　　　只有那些善於解決問題的員工，才是我們真正需要的。他們是企業的財富，是企業基業長青的基礎。（約翰·戴維森·洛克菲勒）　　我每年都有10個月的時間忙於為國內外的一些公司和協會做培訓。為此我也獲得了和那些成功人士深入交談的機會。只要時間允許，我總是喜歡在培訓的前一天晚上和那些公司的總裁或者協會領導共進晚餐，這可是探知他們成功奧秘的絕佳機會。　　因為對「解決問題」這個論題越來越著迷，所以我便向那些成功人士請教如何解決問題，他們在公司里採用什麼樣的程序應對問題。　　結果讓我大跌眼鏡：幾乎沒有人有解決問題的固定程序。那些建立企業帝國並廣受業界尊崇的商業巨鱷，那些為一個項目斥資數百萬美元並且為之嘔心瀝血的商業精英，似乎也不知道如何解決問題。　　典型的回答是：「問題出現了，我們就討論一下。如果感覺對了，就繼續進行。」這豈不是太滑稽了么？但凡他們知道一丁點兒解決問題的方法，事業不知道會比現在好多少倍。　　解決問題當然有更好的方法，首先必須改變解決問題的思維方式。要想成為解決問題的高手，你必須集中精力在解決問題的程序上而不是問題本身。一旦擁有了完善且行之有效的解決問題的程序，你就會對自己每次作出的選擇充滿信心。或許你以前經常做錯決定，但是如果你學會了本書中解決問題的簡單技巧，你將來所做的每一個選擇都會是正確的。　　在第1 章中，我將介紹兩種類型的問題以及解決方法。之後，我再講解解決問題的具體步驟。這些步驟包括：　　從根本上解決問題的「五個為什麼」；　　巧妙擺脫人際困境的6 原則；　　輕鬆化解現金流危機的7 招式；　　創造更多解決方案的10 步法。　　下面，我們就先從問題的類型開始吧！　　　　全世界只存在兩種問題　　　　提出正確的問題，往往等於解決了問題的大半。所以解決問題前要先問對問題。　　　　解決問題的第一步就是確定問題的類型，關於人還是關於錢。問題其實只有兩種：即人的問題和錢的問題。你可能難以接受，一定會說實際情況遠比這要複雜得多。　　我至今還清晰記得我第一次聽到這個觀點的地方。當時我住在加利福尼亞的貝克斯菲爾德，有人建議我去聽一聽宗教科學教會的宣講。　　當他們告訴我是宗教科學教會，而不是一個基督教會時，我不免心生疑竇。我在英格蘭教會的佈道聲中長大，我的第一任妻子是路德教的信徒，而且我們兩人都特別虔誠。　　如果一個教會宣稱通達上帝的路不止一條、強大的思維能力可以改變境遇，那它似乎更像一個勵志集體而不是一種宗教。　　全家身處這樣陌生的環境，我的內心疑惑重重，極力尋找著將宗教科學教會逐出我們生活的理由。　　後來宗教科學教會的牧師和我們談家鄉教區的牧師絕對不會談論的話題：如何解決問題。他指出世界上只有兩類問題——人的問題和錢的問題。當時我全當他是一派胡言。然而，30多年過去了，我卻沒發現任何例外情形。　　解決問題前，先分清問題的類型　　　　請相信我，沒有任何例外，要麼是錢的問題，要麼是人的問題——僅此兩種。只不過有時需要同時運用這兩種問題的解決技巧。一旦將二者混為一談，你就會遇到麻煩。　　　　經典案例　　不加薪，下屬就要辭職為競爭對手工作？　　　　托馬斯在新澤西有一家由60 個連鎖店組成的漢堡零售公司。高中畢業後，他從叔叔那兒借了1 000美元辛辛苦苦地創下了這家公司。開始的3 年裡，他每周工作7 天，每天工作18 小時，直到請得起人為止。　　問題出在托馬斯的第一位員工身上，這個傢伙是他一手栽培起來的。托馬斯把他從街上的售貨攤帶進了辦公室，他現在已是公司的執行副總裁，住著公寓，開著賓士。　　可有一天他竟然對托馬斯說，他要辭職去為競爭對手工作。托馬斯為他做了那麼多，他怎麼能夠這樣呢？托馬斯問如果加薪，他是否願意留下來。他雖然同意，但卻要求每年加薪5萬美元！這簡直就是敲詐！　　這個例子中托馬斯遇到的是人的問題，而不是錢的問題。假如他能夠清楚地看到這一點，他就會平靜下來，協商一個解決問題的辦法。他會平心靜氣地想：「當然，每年5萬塊錢可以把事情搞定，但應該有更好的方法來解決這個問題。每年加薪5萬塊錢是很荒謬的事情，他也明白這一點，所以他一定是因為其他事而想跳槽。我們需要好好談談，我得給他戴戴高帽，然後把這個問題解決，可能只要給他1萬美元和一輛新車就足夠了。」　　下面是一位母親遇到的問題。　　佩妮那25歲的兒子快把她逼瘋了。她愛他，但再也無法忍受和他一起住了。他在深夜裡還狂歡飲酒，大聲囔囔，快把佩妮搞瘋了。她曾經試著定了一些家規但根本不起作用。後來，她覺得最好的辦法就是把兒子趕出這個家，讓他獨自去闖蕩。但如果那樣佩妮可能再也見不到他了，他是她唯一的兒子，她又不想和他徹底斷絕關係。　　佩妮看似遇到了人的問題，其實是錢的問題。如果我問她，假如她每月花800塊錢在外面租一個公寓給兒子住，情況會怎樣？她可能會這樣對我說：「那一切就都解決了，可是我沒有能力每月給他800塊錢。」情況可能就是這樣，但當我給她指出問題癥結時，她將會第一次認識到原來她面對的不是人的問題，而是錢的問題。　　你可能會想：「人是如此的膚淺，總是認為錢可以解決一切問題。我才不要以收買他人的方式過完一生。」不錯，你說對了。但若想成為問題解決高手，我們就必須準確分析問題類型。切記，千萬不要將人的問題與錢的問題混為一談！　　　　分清重要與次要問題　　　　曾經有位義大利的先生給我發來電子郵件，說他想去加利福尼亞，因為他覺得這是一個千載難逢的發展機會。但這意味著至少5年的時間裡，他不能照顧妻子和兩個女兒。　　解決問題的高手一眼就能看出他犯了兩個非常明顯的錯誤。　　錯誤1：他沒有正確認識問題，也就是說，他沒有認清問題或者機會的全貌。　　錯誤2：他貿然得出自己正處於兩難境地的結論。他認為自己只能在「去」與「不去」之間作選擇，卻沒有分清主要和次要問題。　　我對他說，他一定是瘋了才會離家5年。如果這樣，他將錯過見證兩個女兒成長的機會。他原本應該努力探尋帶著家人一起搬往加利福尼亞的萬全之策，但卻將問題簡化成「拋下家人前往加利福尼亞」或者「不去加利福尼亞」的兩難選擇。　　一位舊金山的女士打電話告訴我，她丈夫已經調往聖地亞哥。他在那兒至少得待上一年或更久，此後公司將會給他升職，再把他調回舊金山總部工作。她不知道自己是應該忍痛賣掉房子，跟隨丈夫一起去聖地亞哥，還是待在家裡等著丈夫回來。　　對於解決問題的高手來說，這是一個沒有分清主要與次要問題的典型例子，稍加分析她就會作出選擇。我告訴她，假如她還在乎他們的婚姻，最好就搭乘下一個航班立刻飛往聖地亞哥。她沒有仔細思考可能產生的後果：聖地亞哥可不是愛荷華州的蘇市，如果放任丈夫獨身一人待上一年，那他們婚變的可能性非常高。稍作權衡，她就會明白該如何決定。　　　　提出正確的問題　　　　在中國廣州的一個研討會上，有個小夥子問我，他是否應該和他戀愛多年的女朋友結婚。他愛她，她也想嫁給他，但他卻下不了決心。中國的「計劃生育」政策使男性在數量上已遠遠超過女性。中國社會科學院的研究報告表明，中國現在的男女比例為120：100。由此可以想像，男人娶妻多麼困難。就解決問題的角度來說，這是一個未能準確定義問題的典型例子，他把不同的問題混為一談。解決問題的高手不會因為這類問題而痛苦。他們思維敏捷、邏輯清晰。在外人看來，他們似乎擁有瞬間就能解決問題的能力，其實他們只不過是快速地思考了一系列的步驟而已。　　我沒見過他的女朋友，我告訴他，他應該結婚，但不是和現在的女朋友。他混淆了兩個互不相干的決定。毫無疑問，他應該結婚。直到現在，我依然認為結婚是人生中最美好的事情，但是他非要問我是否應該和他的女朋友結婚的話，那麼我的答案是否定的。如果遇到了真正的心上人，他馬上就會作出決定完全不必詢問任何人，更不用說像我這樣素昧平生的陌生人。我告訴他，一旦遇到了真正的心上人，他想結婚的念頭就是8匹馬也拉不回來。這是一個大膽的回答，卻贏得了在場觀眾熱烈的掌聲。　　　　要點集萃　　　　◆ 世界上的問題只有兩種：人的問題和錢的問題。人們經常將兩者混為一談，當他們遇到錢的問題時總以為是人的問題。　　　　◆ 即使需要一大筆錢來解決時，你遇到的也可能是人的問題而不是錢的問題。　　　　　　像談判專家那樣搞定最難搞的人　　　　如果解決問題的大方向弄錯的話，即使工作進展很順利也沒有任何意義。　　　　問題只有錢的問題和人的問題兩種，我們不妨先談一談兩種問題中比較難處理的人的問題。　　以下內容來自於多年來我對人質劫持事件的研究，而這類事件又是人的問題中最棘手、最難處理的。　　　　人的問題，一定要在4 小時內解決　　　　如果某人生你的氣，你也許需要迴避一下，看看48小時後問題會不會自動煙消雲散。或許他可能只是一時衝動發脾氣而現在已後悔不已；或許他在氣頭上說的話現在早已經忘掉了，當然不會影響你們的關係。但是，如果48個小時後，那個人還在生氣，你就必須和他談談，不能再繼續迴避了。　　當有人讓你很生氣時，切忌魯莽行事。我無數次地制止自己可能激化矛盾的憤怒反應。前總統柯林頓也深諳此道。他出任阿肯色州州長時，曾因「我沒有將煙吸入肺部」這類隨口應付而陷入困境。　　柯林頓上高中時曾吸食過大麻。當有人問及柯林頓是否吸食過大麻時，他只是給出一個含糊其辭的回答，「在英國的時候，我嘗試吸過一兩次大麻，我不喜歡那種感覺。我沒有把煙吸進肺里，以後再也沒有試過。」於是，媒體便緊抓這個問題不放。作為曾經的總統和現任國際大使，在他回答之前，你幾乎可以聽到他扳著手指頭從1數到10。　　如果你的老闆突然對你十分冷淡，那麼你就非常有必要找個機會和他好好談談。可能是他誤會了你的想法，也可能是其他同事打小報告故意破壞你和他之間的關係。　　正如安撫因雞毛蒜皮的小事而對你稍有不滿的孩子一樣，人的問題也一定要在48 小時內解決。　　解決問題時，切記不要反應過度。最不可取的做法就是給人留下太過敏感的印象，這會讓和你談話的人三思而後「言」。　　假如你的問題與老闆有關，那你可以跟他助手談談。「老闆對我不滿嗎？今天早上來我們部門的時候都沒有搭理我。」助理可能這樣告訴你：「噢，沒事啦。一切都好，只是總公司那邊有點事讓他心煩而已。」　　假如你的問題與孩子有關，那你應該問問其他兄弟姐妹：「他最近有什麼煩心事嗎？」　　假如你的問題是擔心父母對某件事情的態度，那你可以試探著問：「媽媽，爸爸這些日子是不是有什麼煩心事？他整整一個星期沒有吼我了！」　　　　保持溝通渠道暢通　　　　這條原則是我從對人質談判研究中得出的結論：你必須不惜一切代價建立並保持溝通渠道暢通。除非對方主動和你交涉，否則情況會變得更糟。人質劫持事件中，首先要做的就是建立起溝通渠道以便談判。此時，千萬不要因為劫匪提出的無理要求而大怒，讓他們儘管提要求，保持溝通渠道暢通。　　別斯蘭是一座位於裏海和黑海之間的俄羅斯小鎮。開學第一天，一群恐怖分子襲擊了鎮上的一所學校，劫持了1 100名家長和孩子。當局立即隔離了學校並試圖和恐怖分子們溝通。他們問：「你們有什麼要求？釋放車臣的囚犯還是要錢？你們究竟想怎樣？」恐怖分子的回答是：「我們就是來送死的，什麼都不要！」　　這可不是解決人的問題的合理方式！除非還有其他人可以交涉，否則你幾乎沒有機會在雙方都滿意的情況下解決這一問題。俄羅斯在處理這一校園劫持事件過程中的另一個錯誤就是普京總統的強硬態度。他要求3天內完成談判，否則就強攻解救人質。　　談判里有一個專業術語叫「接受時間」，即人們認識到不可能成功是需要時間的。這樣的例子有：　　死亡。人們可能要花上幾十年時間才會接受這樣一個事實，但最終他們都會漸漸接受。　　搶劫。搶劫犯要搶走1 000 萬美元，然後逃之夭夭，可他們最終會面對現實，繳械投降。　　出售房產。人們總是會對自己居住已久的房子充滿感情，所以他們剛開始時可能會報價100 萬美元。可過了6個月之後，他們發現別人並不會像自己那樣對這棟房子充滿感情。　　升遷。你本來可能希望去紐約當副總裁，可經過一個周末的痛苦掙扎之後，你發現在埃爾帕索當個片區經理也是不錯的選擇。　　考大學。你本來一心盼著自己的兒子能上大學，可最終你不得不接受這樣一個現實：以他的成績，最多只能去社區大學。　　同樣，這次校園劫持案就需要更多的接受時間，可能是幾個月甚至更長。但比起當局發動強攻導致334名人質喪生、幾百人受傷的結果來，這要好得多。　　　　面對僵局，使用「暫置策略」　　　　我們將雙方都對解決問題不抱任何希望時的情形稱為僵局。所謂僵局，就是雙方在關鍵問題上分歧很大，似乎沒有和平解決的可能。處理僵局的方法是在一些小問題上達成共識，為解決重大問題創造空間。這種方法叫做「暫置策略」。　　　　經典案例　　　　小小讓步，促成巴以和談　　1991 年，美國試圖讓以色列再次回到和平談判桌前與巴勒斯坦解放組織進行談判，我們的國務卿詹姆斯·貝克(James Beak)再次遭到了以色列的強硬抵制。以色列人起初堅持認為，只要一進行談判，對方就會提出要以色列從巴勒斯坦定居點撤軍，而在以色列看來，撤軍是絕對不可能的，所以他們乾脆拒絕與自己的敵人坐到談判桌前。詹姆斯·貝克是一個非常聰明的談判高手，他知道，要想讓以色列重新坐到談判桌前，他必須把僵局問題放到一邊，首先解決一些小問題。　　於是他說：「好的，我也意識到你們並不准備和巴勒斯坦人舉行和平會談，可我們不妨先把這個問題放到一邊。設想一下，如果真的舉行和平會談的話，你們希望會談的地點在哪兒？是在華盛頓，或者是中東，還是在一個中立城市比如馬德里呢？」　　通過討論這些看起來微不足道的問題，我們一步一步地把談判推向前進。然後我們提出了巴勒斯坦談判代表的問題。如果巴勒斯坦解放組織派出代表參加談判，以色列方面希望誰來代表該組織？解決完這些小問題之後，我們發現再和以色列討論和平問題已經變得很容易了，他們最終同意和巴勒斯坦解放組織舉行和平會談。　　當你正在與客戶進行談判，而客戶告訴你：「我們可以和你談談，可問題是，我們要在新奧爾良舉行年度銷售會議，如果希望成為我們的供應商，你們就必須在舉行銷售會議那個月的1號之前交來樣本，否則，我們也就沒必要浪費時間了。」這個時候，你不妨考慮使用暫置策略。　　即便根本不可能在那麼短的時間裡拿出樣本，你仍然可以使用暫置策略：「我知道這對你很重要，但我們不妨把這個問題先放一放，討論一些其他問題。比如說我們可以討論一下這項工作的細節問題，你們希望我們使用工會員工嗎？關於付款，你有什麼建議？」　　通過使用暫置策略，你可以首先解決許多小問題，並在最終討論真正的重要問題之前為談判積聚足夠的能量。千萬不要把焦點集中到某一個問題上(那樣雙方就一定要分個輸贏)。　　通過首先解決那些小問題，就會形成一些動力，從而使那些比較大的問題更容易得到解決。　　　　陷入死局，引入第三方　　　　所謂死局，即雙方都認定相互溝通已無任何意義。　　如果你的問題到了這個程度，解決辦法只有一個：引入第三方作為調解人或者仲裁者。　　但調解人和仲裁者有很大差異。調解人沒有太多權力，他們的任務是促成問題的解決。但仲裁者不同，在具有約束力的仲裁裁決中，必然會有贏家和輸家，最終仲裁者有權決定誰是過錯方以及該受到何種懲罰。但無論是調解人還是仲裁者，關鍵是讓當事雙方都覺得他們的立場是中立的。唯其如此，他們的調停才能發揮作用。　　假如你要解決人的問題，那你就應該選擇接受調解而不要選擇適用於解決錢的問題的仲裁。　　想讓第三方力量真正發揮作用，他首先必須是「中立」的。在有些情況下，為了讓你的對手認可你所請來的仲裁者或調解人，你可能要花上許多心思。打個比方，如果你只是簡單地請來自己的銷售經理，你覺得顧客會認為這位經理是中立的嗎？幾乎不可能。所以要想真正發揮調解人或仲裁者的作用，你的經理必須在顧客心目中確立一種「中立」的感覺。要想做到這一點，你的經理必須在一開始就向對方作出一些讓步。　　比如說，即便經理已經清楚地知道整件事情的來龍去脈，他還是應該問：「我不清楚到底發生了什麼事，你們可以把情況說明一下嗎？」請注意，這裡的措辭是非常重要的。通過要求雙方闡明自己的立場，這位經理其實是在儘力確立一種毫無偏見的形象。而且在談話的過程中，他還應當注意避免使用「我們」之類的字眼。　　耐心地聽完雙方闡明的立場之後，他就應該轉過身告訴你：「你這樣做公平嗎？我覺得你應該仔細考慮一下客戶的建議，你能接受60天的賬期嗎？」千萬不要以為你的經理是在胳膊肘朝外拐，事實上，他只是在盡量讓客戶相信自己是「中立者」罷了。　　　　避免對抗性談判　　　　你在談判剛開始時的表現往往可以為整個談判奠定基調。從你的言談當中，對方很快就可以判斷出你是否有意向達成一個雙贏的解決方案，或者還是要盡全力為自己一方爭取到最大的利益。律師在談判時往往就具有這個特點：他們通常都是一些非常喜歡對抗的談判者。當你收到一個白信封，發現信封的左上角有幾個突起的黑字，這時你不禁會想：「律師函，哦，不，這次又出了什麼問題啊？」打開信封，你會看到什麼？你會看到威脅的字眼。他們會告訴你—如果你不答應他們的要求，他們就會怎麼怎麼對付你。　　　　經典案例　　　　從事談判工作的律師根本不懂談判？　　記得有一次，我舉辦了一場談判培訓課，有50名律師參加，他們負責的領域是醫療事故訴訟。在我的印象當中，雖然律師的主要工作就是談判，但幾乎沒有一位律師喜歡參加談判培訓課程，這50名律師也不例外。　　他們所在的事務所明確地告訴這些律師，希望他們能夠參加這次培訓，並且告訴他們，如果不參加培訓，他們將很難再接到案子。律師們只好讓步，可在內心深處，他們並不喜歡把星期六浪費在培訓上。可一旦培訓開始，他們就立刻變得興趣十足，十分投入。我讓他們假設，一位修女因為一起醫療事故把一名外科醫生告上法庭，然後讓大家就這起案子展開討論。我簡直不敢相信接下來發生的事情：這些律師們個個咄咄逼人，他們一開始就威脅對方，然後步步升級，最後甚至破口大罵，以至於我不得不終止這項練習，並告訴他們，如果真想以較低的成本結束這起案子(但我懷疑他們並不想這樣做)，他們在談判的開始階段就不應該如此咄咄逼人。　　在談判剛開始時，說話一定要十分小心。即使你完全不同意對方的說法，也千萬不要立刻反駁。反駁在通常的情況下只會強化對方的立場。所以你最好先表示同意，然後再慢慢地使用「感知，感受，發現」(Feel,Felt, Found)的方式來表達自己的意見。　　剛開始時，你不妨告訴對方：「我完全理解你的感受。很多人都有和你相同的感覺。(這樣你就可以成功地淡化對方的競爭心態。你完全同意對方的觀點，並不是要進行反駁。)但你知道嗎？在仔細研究這個問題之後，我們發現……」下面讓我舉幾個具體的例子。　　比如說你在推銷某種產品，客戶說：「你的價格太高了。」這時如果你和對方進行爭辯，他就會拿出個人的親身經歷證明你是錯的，他是對的。可如果你告訴對方：「我完全理解你的感受。很多人在第一次聽到這個價格時也是這麼想的。可仔細分析一下我們的產品和價格，他們總是會發現，就當前的市場情況來說，我們的性價比是最為合理的。」　　再比如你在申請一份工作，對方的人力資源主管告訴你：「我感覺你在這個行業並沒有太多經驗。」如果你反駁說：「我以前做過比這個更有挑戰性的工作。」對方很可能會把你的話理解成「我是對的，你是錯的」。這時對方就會被迫地捍衛自己的立場。所以你不妨告訴對方：「我完全理解你的意思。還有許多人也都是這麼說的。可我一直以來做的工作和現在貴公司空缺職位之間有很多共同之處，這些共同之處可能並不是那麼明顯，所以我可以向你詳細解釋一下。」　　或者你是一名推銷員，買家告訴你：「我聽說你們的物流部門出了點問題。」這時如果你立刻反駁，反而會讓對方懷疑你的客觀性。所以你不妨告訴對方：「是的，我也聽說這件事情了。我想這個謠言幾年前就已經開始流傳了，當時我們公司的倉庫正在遷址，所以的確出了一些問題，但現在就連通用汽車和通用電氣這樣的大公司也開始與我們合作了，所以我們並沒有什麼問題。」　　對方還可能會說：「我不相信那些近海國家的供應商，所以我想我們還是應該把這個工作機會留給本地人。」你越是爭辯，對方就越會拚命捍衛自己的立場。所以你不妨告訴對方：「我完全理解你的顧慮，因為最近一段時間很多人都有同感。但你知道我們發現了什麼嗎？自從第一次在泰國完成組裝之後，我們在美國本土的工作機會增加了42%，因為……」所以千萬不要一開始就直接反駁對方，那樣只會導致雙方的對抗，一定要先表示同意，然後再想方設法扭轉對方的看法。　　　　經典案例　　　　丘吉爾：先同意，再反駁　　　　還記得溫斯頓·丘吉爾，那個來自我故鄉的老頭子嗎？他是一個非常了不起的傢伙，但同時也有一個很大的毛病—他喜歡喝酒。所以他總是和提倡禁酒的阿斯托夫人鬥嘴。一天，阿斯托夫人走上前來，說道：「溫斯頓，你又喝醉了，真讓人討厭。」丘吉爾是一名談判高手，他知道自己不應該立刻就反駁阿斯托夫人，於是他說：「阿斯托夫人，你說得一點也沒錯，我的確喝醉了。但到了早上，我就會醒過來，而你卻一直會讓人討厭下去。」　　在舉行講座時，我有時會讓坐在前排的某位學員站起來。我伸出自己的手掌，面向那位學員，讓他與我四掌相對。然後我會開始慢慢加大力量。對方自然而然地就會同時加大反抗的力量。當你向一個人發起攻擊時，對方自然也會發起反擊。同樣，當你直接反駁你的談判對手時，對方自然就會奮起捍衛自己的立場。　　「感知，感受，發現」的美妙之處在於，它可以讓你有更多時間用來思考。假設你正坐在一個酒吧里，一位女士告訴你：「即使這個世界上只有你一個男人，我也不會讓你請我喝一杯酒。」以前從來沒有人對你說過這樣的話，所以你感到十分震驚，你不知道該怎麼回答。但如果你已經掌握了「感知，感受，發現」的方法，你就可以告訴對方：「我知道你在想什麼，許多人也都有同樣的感受，可我發現……」到了這個時候，你通常就會想出該說些什麼了。　　同樣，有時候你也會遇到一些非常倒霉的情況。比如說你是一名推銷員，你撥通了一位客戶的電話，希望能和對方約個時間好好談一談，可對方卻說：「我才不想和一個滿嘴謊話的混蛋推銷員浪費時間呢！」這時你可以平靜地告訴對方：「我非常清楚你的想法。許多人也都有著和你一樣的想法。可……」這時你會發現自己已經恢復了鎮定，也知道接下來該怎麼做了。　　　　有效化解對方的憤怒　　　　無論是在應對一位憤怒的丈夫或妻子，一名威脅要辭職的員工，還是一位威脅要取消訂單的客戶，我們都可以從這些人質談判專家的身上學到很多解決辦法，並把它應用到我們的日常工作當中來。下面我將告訴讀者應當如何將談判專家的技巧應用到日常工作當中，具體來說：　　要學會控制現場，防止情況進一步惡化。打個比方，當你的妻子威脅說要離家出走時，你可以在她走出門時奪下她的皮箱。也可能是從一位憤怒的年輕人手裡奪走汽車鑰匙，或者是說服一位憤怒的客戶同意舉行進一步會談或者是舉行一次電話會議。　　讓談判對象的情緒得到發泄。正像人質談判專家所說的那樣，一定要學會從對方的角度看問題。他們可能會要求你請來亞伯拉罕·林肯與他對話。你不一定要告訴對方你已經聽到了他們的要求，但你必須意識到對方的要求。　　當對方生氣時，一定要搞清原因。通常情況下，一個人之所以生氣，是因為他們受到了傷害。那麼到底是什麼讓這個人感覺自己受到了傷害或威脅呢？一般來說，承認對方受到的傷害將會在很大程度上減輕對方的憤怒情緒。　　一定要儘快向對方表明自己的立場。一旦對方提出具體的要求，即便你並沒有準備作出任何讓步，也一定要立即滿足對方的部分要求。打個比方，你的員工可能會告訴你，他要辭職……除非你能給他增加工資。按照公司的規定，遇到這種情況時，你通常會堅決拒絕。但即便如此，你還是應該問對方：「你到底想讓我給你增加多少薪水呢？」在大多數情況下，一旦能夠量化問題，你所面臨的問題基本上也就解決了一大半。　　盡量搜集儘可能多的信息。想像你就是一位首席談判專家，你正在通過自己的信息專家採訪所有認識嫌疑犯的人。一定要儘可能多地獲取關於嫌疑犯的信息。你對嫌疑犯了解得越多，最終解決問題的可能性就越大。在搜集信息的過程中，你可能會發現許多新的問題。比如說那位威脅要辭職的員工可能並不是為了錢，他之所以感到憤怒，可能是因為他的對頭在他之前得到了提升；也可能是因為他愛上了自己的某位同事，希望能夠離開公司，和對方保持一定的距離；也可能是因為他聽到了一個不實的謠言。　　儘力讓對方改變自己最初的立場。提醒對方把注意力集中到雙方的共同利益上。比如說，那位員工可能也想繼續留在公司，或者你和那位憤怒的客戶都希望能夠繼續你們之間的關係。問題在於，一旦過於強調分歧，你就很容易忽視你們之間的共同利益。在這方面，一個最經典的例子就是冷戰。　　當時美蘇雙方的立場都非常堅定。美國人稱前蘇聯為邪惡帝國。前蘇聯人在聯合國開會時，常常把腳蹺到桌子上，咆哮著要活埋美國人。那時候雙方的立場都十分強硬。可即便如此，雙方也有著巨大的共同利益。雙方都希望能削減軍費開支。美國仍希望能夠進行商務往來。前蘇聯有很多鈦，美國需要鈦來修建我們的高爾夫俱樂部！可如果雙方只是一味地關注彼此之間的分歧，美國就無法看到這些共同的利益。　　只有當雙方都表明自己的意圖，你已經搜集到足夠的信息，並開始努力尋求雙方的共同利益時，你才有可能真正解決問題。也只有到了這個時候，談判專家的作用才能真正發揮出來。我稱其為「問題解決高手的信條」。在進行談判時，談判者最重要的想法往往不是「我能讓對方給我什麼」，而是「我怎樣才能提供給他們一些既不會改變我的立場，又能夠對他們有價值的東西？」　　　　要點集萃　　　　◆ 人的問題，48 小時內加以解決。假如48 小時後問題還沒有自行解決，就應該採取行動。　　◆ 遇到問題要冷靜。不要給人留下太過敏感的印象，它會讓和你談話的人三思而後「言」。　　◆ 保持溝通渠道暢通。你必須和當事人交流，否則情況會變得更糟。　　◆ 在一些小問題上達成共識，為解決重大問題創造空間。　　　　第2章 在正確的時間解決正確的問題　　　　奧巴馬日夜操勞，卻屢屢被指責不關心國內的經濟問題，他該如何應對？　　合同違約率高達20%，公司每年為此蒙受超過1億美元的損失，怎樣大幅提高合同履行率？　　巨額貸款利息明天到期，銀行卻拒絕延期，時間緊迫，你如何解決？　　準確判斷問題，掌握解決問題的速度。　　　　公司給你安排了一個職位，是為了解決問題。你只需告訴我打算如何解決，怎麼去解決。（傑克·韋爾奇）　　　　果斷的商業人士經常會犯匆忙下結論的錯誤。他們可能想：「老闆聘用我，就是讓我來解決問題的。」　　在提出某種解決方法之前，如果認真全面地了解問題，那麼你很可能會找到一個更好、更有效的解決方法。　　在這一章中，我們將討論如何界定問題的難度，這一點至關重要。如果能夠準確地判斷問題，那麼問題就解決了一大半。　　選定解決方法的速度也至關重要：既不過快，也不能過慢。下面我將教你如何分析問題以及怎麼判斷其緊急程度。　　確定解決方法時自然要全力以赴。馬術比賽中有句名言：「如果馬死了，趕快下馬！」如果解決問題的過程出現了錯誤，你也要及時發覺。　　此外，我們還會討論為什麼極具吸引力的方法卻難以奏效。　　　　找到問題的關鍵　　　　提出一個正確的問題，大大勝過自以為知道一百個正確的答案。　　　　現在，你已經知道問題只有兩種類型，但究竟問題之「眼」，即問題的關鍵在哪裡呢？這就需要你準確把握了。以下幾點，可以幫助你準確把握問題所在：　　　　實地考察，才能發現問題　　　　幾乎所有印度領導人都將國家工業化看做解決經濟問題的有效對策，但甘地卻通過頻繁接觸農村的老百姓，準確地意識到提高糧食產量，實現自給自足才是根本之道。　　美國總統貝拉克·奧巴馬經常被指責耗費太多時間關注國際事務，而不是國內經濟問題。　　作為20 世紀最成功的商業人士之一，美國西方石油公司的董事長阿曼德· 哈默（ArmandHammer）將成功秘訣歸結為四處旅行。他的專機隨時待命，載他去世界各地進行各種考察。　　距離太遠是許多勞資問題的核心。生產線上的員工抱怨，但總部領導怎麼也想不通他們到底在抗爭什麼。「他們為什麼不來這裡親眼看看呢？」流水線上的工人這樣抱怨，「管理層根本不知道這裡的狀況」。　　只有接近問題，才能夠了解事情的真相。不要等到你最優秀的員工提出辭職了，才知道他對公司經營理念大為不滿。　　　　重新審視那些熟視無睹的事　　　　請試著做做這個練習：不看手錶，你能詳細描述你的手錶是什麼樣子的嗎？上面有數字、刻度或者鑽石嗎？有分針嗎？大多數人都回答不上來。我們每天都會看上幾十次手錶，但是實際上從未仔細看清楚過。　　這就是為什麼一個與酒鬼結婚多年的人，卻沒有意識到自己的愛人有問題，直到朋友向他指明之後，他才驚訝地發現自己居然是最後的知曉者。因為太熟悉這個問題，所以他未能及時發現。　　通常，在某方面需要特殊關照孩子的母親總是需要別人來提醒她某件事情做得不對。因為與孩子關係太過親近，所以母親未能看出問題。　　對於如何處理本行業的問題，企業領導人經常濫加假設。我曾經在一家大型房地產公司擔任總裁。同事們告訴我做這一行業合同違約率高達20%，也就意味著只有80%的合同會如約履行。損失的20%，或者因為買方資金不足，或者因為賣方也違約了，或者產權地段出了問題等，這就意味著公司每年將會因此遭受超過1億美元的損失。對於我這樣一個外行人來說，越簡單的生意可能也是最有可能遭受損失的生意，怎樣才能減少損失呢？「你在浪費時間，羅傑。」有人告誡我，「做這一行就是這樣，你無法改變。」事實上，我們仍大有可為。通過向員工傳授談判技巧，可以使公司的損失大幅減少。　　　　牢牢抓住解決問題的初衷　　　　先來看看你能否解決以下這個問題：　　畫一條穿過紐約、達拉斯和舊金山的直線。　　一看到問題，你的腦海里就自動跳出一幅美國地圖：紐約在東邊，達拉斯在南邊，舊金山則在遙遠的西面。然後，你會不假思索地說：「畫一條穿過三者的直線，是不可能的事情。」但假若我為這個問題增設一個附加條件，那它就會迎刃而解。讓我再重複一遍這個問題：我想讓你畫一條直線，按如下順序穿過三座城市：首先是紐約，然後是舊金山，最後是達拉斯。如此一來，問題就變得十分簡單，你也立刻意識到你所需做的只不過是繞著地球儀畫一條直線而已。　　在這個問題上，我再舉一個舊金山灣區地鐵的例子。規劃人員的最初目的是為了解決舊金山灣區的交通問題。可在設計地鐵的過程中，他們開始醉心於設計一條技術上臻於完美的地鐵系統，以至於忘記了自己最初的目標。按照最初的規劃，地鐵的長度是198公里，需要投入7.22 億美元。可最終他們投入了16 億美元修建了一條長為 1.6 公里的地鐵。運營成本是預期成本的465%，而且幾乎沒有人願意搭乘這些技術完美得難以想像的地鐵。　　加利福尼亞中央山谷也曾因為類似問題而重蹈覆轍。政府計劃投資35億美元在那裡修建一條連接貝克爾斯菲市和弗雷斯諾市的高速鐵路，南北距離長達160公里。我在貝克爾斯菲市熬過3 年半的時光。那裡夏天午夜溫度高達43攝氏度，冬天則瀰漫著令人窒息的霧靄，因此我非常理解人們急於逃離貝克爾斯市的心情。當然，也沒有人願意乘坐高速火車去弗雷斯諾。因為他們更願意開著自己的皮卡車，聽著鄉村音樂歌手的歌曲去那裡。　　規劃人員需要做的事情是解決公共交通問題，而不是創造工程奇蹟。　　　　分清問題的本質　　　　「我應該和這個人結婚嗎」和「我應該結婚嗎」是兩個不同的問題。這兩個問題與「我應該和這個人共度一生並且養兒育女嗎」更是截然不同。　　美國攻打伊拉克，是因為美國認為國內存在石油供應不足的問題，而這個問題的根本解決之道就是確保中東石油的穩定供應。這是治標不治本的做法，因為國內石油問題根源其實是美國過度依賴國外石油。　　在前面章節，我已經告訴大家如何準確定義問題，使自己對問題有一個清晰的認識。通常，問題解決高手都會同意詹姆斯·瑟伯的觀點：提出正確的問題勝過自認為知道所有正確的答案。　　　　要點集萃　　　　◆ 只有置身問題之中或實地考察，才能發現問題所在。　　◆ 重新審視司空見慣的事，可以幫助你找到癥結所在。　　◆ 無論何時何地，都要牢牢抓住解決問題的核心和目的，才能不離正確的軌道。　　◆ 問對問題，分清問題的本質。　　　　利用競爭對手推動決策速度　　　　不要花費太多的時間等待完美機會，這樣你可能會錯過合適機會。　　　　何時開始解決問題？有時，制定決策的強烈願望會讓你放棄所有解決問題時必須遵循的原則。如果情況如此，那你必須充分利用當時搜集的最佳信息。但知道何時必須快速作出決定，而不是將時間花在制定一個更加完美的計划上，的確是一門藝術。關於這一點，有4個關鍵因素需要考慮：　　　　獲取競爭對手的相關信息　　　　生意場上，知己知彼至關重要，直接決定著你該多快採取行動。如果你獨享一項基因工程藥物的專利，那麼你可能有數月甚至數年的時間來解決問題，有充分的時間為即將採取的行動作準備。但在IT行業，往往幾天時間內就必須作決定。　　在計算機行業，你可能只有幾個小時的時間作決定。辛特爾公司是第一家製造256K 電腦晶元的公司。早在其他公司還在銷售16 K晶元，並且堅信下一代產品只能是 64K 晶元時，辛特爾公司就已經在銷售256K 晶元了。它只比競爭對手快了1 個星期，但這1個星期卻給這家公司帶來了1.3 億美元的利潤。　　因此，了解對手是關鍵。但是如何獲取對手的相關信息呢？最重要的是，不要害怕詢問。除非觸犯行業規則，否則不妨拿起電話直接詢問。現在，他們可能不回答你，但是一個精明的提問者知道，提問還有其他目的，並非只是希望得到對方的答覆。因為，通過研究人們對問題的反應，你可以了解到許多信息。在生活中，你可以看到明知對方不會回復，記者總還是喜歡三番五次問。其實他們的目的只是看看對方如何拒絕回答，對提問有何反應。經常提問，即使得不到答覆，你也能夠獲取一些信息。開口提問，了解競爭對手的信息　　　　經典案例　　　　開口提問，了解競爭對手的信息　　　　我曾經受邀在一家大型包裝公司舉辦的年會晚宴上作演講。晚宴時，我被安排坐在公司總經理與他們最大的客戶 —— 一家《財富》100強之一企業的副總中間。期間，我問坐在我左邊的公司總經理：「你們公司的生意佔他們公司業務多少份額？」　　總經理回答說：「我們也不知道，我們只知道不想把所有的包裝生意全部交給一家公司。」　　幾分鐘後，我又問右邊的那位副總：「你給了這家公司幾成包裝業務？」令我驚訝的是，他回答說：「27.8%。」於是，我說：「我喜歡你們的分散業務。」他回答道：「不過，我們最近進行了調整。如果現在有哪位供應商願意合作，我們將把所有的業務都交給他們。」　　這是坐在我左側的總經理渴望獲得且可能獲知的信息。因為他認定那位副總不會透露所以就沒有問。這個故事告訴我們，即使你確信對方不會回答，也一定要開口提問。　　和競爭對手交談時，時刻謹記有付出才有回報。因此你不僅要作好交換信息的準備，而且有時還要主動提供信息，從而迫使對方給予回饋。　　「但這又有什麼意義呢？」你反駁道：「我壓根不想為對手提供任何信息。」好吧，我理解你為什麼會這樣想。但是你也可以精明點，不要親自去電或者親自面見對手，而是派遣並不了解你底細的人去。如此一來，當對方問及你不想告知的信息時，你派去的人就可以誠實地回答說：「對不起，我真的不知道。假如我知道，肯定會告訴你，但是我真的不知道。」這樣，你便可以只交換願意交換的信息了。　　知己知彼對事業發展至關重要，就個人生活而言，它同樣舉足輕重。你認識一位漂亮女士，卻沒勇氣與她約會。正如美國偵探小說家雷蒙德·錢德勒（RaymondChandler）所描述的那樣，她高貴優雅、楚楚動人，足以讓主教踢碎彩繪玻璃窗。她剛剛又中了1 000萬美元的彩票大獎。許多競爭對手都在蠢蠢欲動、躍躍欲試！你最好現在就拿起電話，趕快約她，否則你會後悔終生。　　了解競爭對手在做什麼，是指引你何時解決問題的第一因素。　　　　精準掌控決策的生命周期　　　　如果等太久，你可能會發現：雖然最終決定很好，但為時已晚。假如決策的生命周期很短，那你就必須儘快決策。全國各地的商務人士都這樣告訴我：在當今這個經濟飛速發展的時代，需要以更快的速度制定決策，因為決策的生命周期越來越短了。讓我們以聞名遐邇的美國航空公司飛行員薩利·薩倫伯格(SullySullenberger) 為例，來談談這個問題。　　　　經典案例　　　　一個快速決定，挽救155 名乘客生命　　薩利駕機從紐約拉瓜迪機場飛往北卡羅來納的夏洛特。剛起飛不久，他就遇上了一群大雁，致使兩台發動機同時損壞。這種事情極少發生，薩利立刻面臨一堆需要解決的緊急問題，但思考的時間卻只有幾秒鐘。他和空管商議是否可以在拉瓜迪或者新澤西泰特波羅機場著陸，這可能是歷史上時間最短的頭腦風暴。但他很快作出唯一可行的決定：迫降在哈德遜河上。這不是一個完美的選擇，因為那天是1月15 日，哈德遜的河水冰冷刺骨。　　他快速地解決問題，挽救了飛機上155名乘客的生命。結果表明，在這種情形下沒有哪位飛行員會比他做得更好。這位為美國航空公司飛行了29年的薩利，之前是一名美國空軍飛行員，駕駛的飛機機型是F4s。後來他還成立一家公司，專門幫助一些企業改善安全狀況。　　請注意他解決問題的方式。他有條不紊地排除了那些不可行的方案，將選擇限定在可能奏效的方法上。他限定自己的選擇，並非期望找到一個完美的解決方案。我不知道在他數十年的飛行生涯中有多少次想過：「如果兩個引擎都失靈了，我該怎麼辦？」　　儘管擁有應急專業知識以及令人印象深刻的飛行經歷，接受哥倫比亞廣播公司《60 分鐘》（60Minutes）節目採訪時，薩利仍表示墜落前的幾分鐘「令人作嘔、五臟翻騰、直落雲霄」。這一切，他之前都未曾經歷過。　　這是一次歷史性的事件，恰好被世界上最具經驗和智慧的問題解決高手遇到。當這種事情發生時，你沒有也無需花太多時間來尋找一個完美的解決方案。　　麥克·薩米是我的好朋友，我們共同寫作出版了《周末百萬富翁》。他擁有一架比奇渦輪螺旋槳飛機，根據他的飛行經驗，他對薩利遭遇的這場事故提出了看法。他告訴我，快速作出選擇是一回事情，選擇之後能否全力以赴付諸行動又是另一回事。薩利快速決定將飛機迫降哈德遜河上固然重要，但更重要的是決定後，他能夠集中全力將飛機順利降落在河面上。　　假如他優柔寡斷，那麼可能就會錯失迫降河面的時機。如此一來，任何高超的飛行技術都挽救不了這場災難。　　　　如果決策失誤，能否輕鬆挽回損失　　　　換句話說，假如你不小心把事情搞砸了，是否有輕鬆迴旋的餘地？假如某天，銀行打電話給你：「我簡直不敢相信，我們為你找到這麼好的房地產商機。我們剛剛撤銷了一幢辦公大樓的抵押贖回權，很適合做你們公司總部的辦公大樓。假如明天中午之前你能決定要的話，我們可以以50%的市場價賣給你，並且提供100% 的貸款支持。」　　如果你是一個解決問題的高手，那麼問題就不是「這幢大樓是否適合做我們的辦公大樓」，而是「假如作了這個決定，其可逆性有多大」。如果你真的能以實際市場價的五成購買這幢大樓，同時獲得他們為你提供100%的貸款支持，那你將毫無損失。因為如此一來，即便你不想搬入那幢樓辦公，你也可以賣掉，或許還能大賺一筆。對我來說，即便是一筆數百萬美元的投資項目，我也會在5分鐘之內作出決定。當然，前提是你非常了解當前的房地產市場，同時你的決議能夠獲得公司的大力支持。　　可逆性是我們應該知曉的概念。做任何事情之前，你都應該想想：「這樣做是否具有可逆性？」用力關上大門或車門不是什麼問題，因為鑰匙就在你的口袋裡。迅速將它們掏出來，你就可以逆轉剛才的行為。但是如果你把唯一的鑰匙落在了車裡或家裡，那麻煩可就大啦。確定問題解決方案時，你應該先想想：「這種做法似乎很正確，但是假如錯了，我能夠輕而易舉地挽回嗎？」　　　　錯誤決策的負面影響有多大　　　　假如作了錯誤的決定，可能產生多大的負面影響？大家都曾落入這樣的陷阱：為該租哪張光碟而大傷腦筋。其實我們只要這樣想：將時間浪費在這種事情上有什麼意義呢？我就租這部片子吧。就算不看，損失也不過3美元而已。這幾個小錢又不是什麼大不了的事情。　　　　經典案例　　　　冒險前，先評估一下負面影響有多大　　我非常清晰地記得我和兒子在西班牙潘普洛納街頭作決定的情景。當時，兒子非常想參加奔牛節。他的座右銘是「與其無聊而死，不如被牛頂死」。我也很想參加奔牛節，因為這樣可以為我的演講積累一些素材。但是假如我不幸被公牛頂起，我那些演講界的朋友們一定不會放過我。一位演說家居然被公牛拋上天，這就好比人咬狗一樣，無疑是一條爆炸性新聞！　　在權衡利弊後，我確定這種冒險毫無意義。正面影響太小，負面影響太大，我沒有必要去製造一場災難。離開西班牙後，我和兒子還要前往阿爾卑斯山準備攀登勃朗峰和馬特洪峰。不過，只要腳踝扭傷一下，整個計劃就得泡湯。我的兒子還只有21歲，退一萬步講，他還有好幾十年的時間可以重攀這些山峰。但我已經50 歲，能夠用來攀登馬特洪峰或者成功登頂的時間已經不多。　　這就是所謂的正面影響很小，負面影響很大！或者換句話說，是「大風險，小收益」。雖說人生要敢於冒險，但冒險之前，還是請先評估一下風險與收益。　　　　第5章 發掘你的黃金直覺　　　　在激烈的競標拍賣中，康拉德·希爾頓僅以200美元的差價買下史蒂文斯酒店，從而開創了希爾頓酒店帝國，他是怎樣做到的？　　前蘇聯在不斷地增加核武器，里根總統如何在危機競爭中取勝？　　對於總是把雙腳搭在辦公桌上發獃的員工，亨利·福特該怎樣處理？　　直覺是一種後天可以習得的技巧，控制大腦的工作，你也能以直覺制勝！　　　　當你提出困難時，請你提出解決方法，然後告訴我哪個解決方法最好。（李嘉誠）　　　　　　試想一下，每一百萬人裡面只有一個人能夠擁有準確無誤的直覺，你要是那個人，該有多好！　　美國航空公司第一任總裁C. R.史密斯（C.R.Smith），似乎就有這樣的直覺。他從未在航空公司工作過，但對航空卻有一種天生的直覺。他在上任的第一天就命令更換飛行員制服，並且沿用至今。搭乘DC-2過後，他就打電話給飛機的生產商道格拉斯飛機公司的老闆唐納德·道格拉斯（DonaldDouglas），他說：「唐，我想加大這款機型，白天就可以搭載21位乘客，晚上能睡14 個人。」道格拉斯以為他瘋了並直言他的建議行不通。但是史密斯卻沒有退讓，反而耐心跟他通話長達2小時，並且承諾購買20架改型後的飛機。最後，道格拉斯同意讓一位工程師試一試。結果，史密斯的建議促成了航空史上第一架商用卧鋪運輸機DC-3飛機的誕生。　　有一次，他完全不顧公司針對泛美航空公司交換航線所做的大量研究，徑直跑到泛美航空公司總裁比爾·西沃（BillSeawall）的辦公室里，與他進行直接的意見交流。這家公司曾經花費10萬美元研究飛機降溫，並提出將飛機塗成白色的建議。史密斯看都不看他們的研究報告，就說：「算了吧！如果你真想讓它們降溫，還是找找其他辦法吧。」他的建議促成了今天乘客們享用的空調飛機的誕生。　　通過直覺取得成功的案例可謂屢見不鮮，史密斯並不是唯一的一個。　　無視父親和石油專家的建議，納爾遜·邦克·亨特相信自己能憑直覺在利比亞找到石油。他在利比亞東南部鑽探的薩里爾油田，最終成為全世界儲量最豐富的油田之一。後來，他每天就能抽取10萬美元的石油，直覺給他帶來了160億美元的財富。不過，直覺也可能背叛你。很快，穆阿邁爾·卡扎菲宣布利比亞石油業國有化。後來亨特又嘗試囤積白銀，但因為時機不對導致大部分財富都損失了。　　古斯塔夫·列文是法國巴黎的一位證券經紀人，儘管對飲用水毫無興趣，但他還是憑直覺買下了一家幾乎倒閉的礦泉水公司。當然，其中部分原因是各種不同形狀的飲用水瓶讓他著迷。這些造型特別的瓶子的設計靈感來源於該公司的創始人——一位經常去印度俱樂部的古怪英國人。以這家公司為基礎，古斯塔夫·列文後來建立了價值10 億美元的皮埃爾公司。　　康拉德·希爾頓曾經宣稱，他是憑藉直覺建立起他的酒店帝國的。當決定購買芝加哥史蒂文斯酒店時，他的最初報價是165 000美元。「但之後不知為什麼，我總覺得這個報價有些不對勁。同時，腦海中一直不停地冒出 180 000美元這個數字。這個數字讓我很滿意，而且似乎還很公平。於是，我憑感覺將報價修改為180 000美元。競標結果公布之後，我驚奇地發現與我的報價最接近的竟然是179 800 美元。就這樣，我以200美元的差價拿下了史蒂文斯酒店。最終，這家酒店給我帶來了200 萬的收益。」　　無獨有偶，病毒學家喬納斯·索爾克也曾說過：「直覺是我的好朋友。每天早上醒來，我都會先看看它給我帶來什麼禮物。」音樂家巴赫過去也常說，他所面臨的困難並不在於找不到音樂旋律，而在於如何避免早上起床時踩到它們。　　南丁格爾-柯南特錄音公司的創始人厄爾·南丁格爾曾說：「創意是難以捉摸、稍縱即逝的東西，所以最好在床邊放上紙筆。如此一來，你就可以在它們晚上突然來襲，準備溜走之前，抓住它們。」在此，我想作點補充：「直覺就像寒冬用鼻子碰觸你的睡袋的小鹿。不要因此驚慌，否則你會將它嚇跑。」　　在這一章中，我們將探討如何憑藉直覺解決問題。通過學習，你會明白直覺並非神秘莫測，而是一種可以後天習得的技巧。我會教你如何獲得這種技巧。　　　　直覺是可以後天獲取的技能　　　　直覺能力的大小，取決於你對大腦最深層的了解程度。強行關閉擅長邏輯思維的左腦，讓善於創造性思維的右腦發揮作用，有益於培養直覺能力。因為憑藉這種方式，你會作好接受直覺的心理準備。　　令人驚奇的是，你可以通過兩種不同的方法完成這項工作：刺激腦波或者放鬆腦波。處於高度興奮狀態時，右腦就會佔據主導統治地位，你也會因此變得更具創造力。　　在足球比賽、促銷大會和拉拉隊表演中，這種情況經常出現。同樣，慢跑和其他類型的運動也能讓你保持高度興奮的狀態。因為這些運動能加快血液循環，將富含能量的糖原源源不斷地輸送到大腦。　　反之，放鬆腦波的方法也非常奏效。處於放鬆狀態時，右腦同樣佔據主導統治地位。無聊的流水線工作會關閉左腦，讓人開始神遊。這也是催眠術的原理所在。他們利用鐘擺或者節拍器讓你的左腦關閉，以呆板單調的聲音與你談話，然後將建議植入你的右腦。　　律師也經常採用這種方法。他們讓證人連續兩三天一個接一個地回答問題，進而讓證人的左腦因此變得遲鈍。如此一來，右腦便接替了左腦的工作。於是，證人就會不自覺地說出一些他們無意透漏的情況。　　　　右腦善於創造性思維　　　　我曾經參加過一個為期4 天的研討會，就運用了關閉右腦的方法。　　　　經典案例　　　　閉關4 天用400 美元換一個建議　　我們坐在酒店的會議室里，聆聽培訓員用低沉的聲音滔滔不絕地講課。身處這樣一個被高度控制的環境之中，我們除了遵守他們制定的嚴苛規則之外，不能做任何其他事情，甚至不能上廁所。更重要的是，我們也不能質疑培訓員的觀點。他們設計這一切的目的，是為了抑制我們的創意能力。我們之所以委身其中，是因為他們不斷向我們保證，等到第4天我們肯定會「有所收穫」。　　最終，我們的所得就是B.F.斯金納的理論。他們讓我們不用為生命擔憂，因為我們受到經驗的強力制約，所以無論我們想做什麼，我們總是會按照預想的程序作出反應。對此，他們的建議是放鬆，一切順其自然。聽完這個出乎意料的建議外，其他聽眾以熱烈的歡呼表示接受，然後帶著400美元的投資換來的興奮離開了會議室。而我，從中收穫的只是腰酸背疼。　　一旦注意到這種現象，你就會發現生活中有很多左右腦轉換思維的小例子。例如，分析一下有流浪漢向你乞討時，你是如何作出決定的。我在穿過城市的貧民區時，會在口袋裡放上一些零錢。如果有乞討者向我走來，我不用掏出錢包就能獻出愛心。有一次，在芝加哥市中心一名乞討者問我能不能給他20美分時，我的右腦立刻想到了口袋裡的一張1 美元的鈔票。但這時，負責邏輯思維的左腦立刻插嘴說：「你要20美分，幹什麼呢？」正如所有業務員都會告訴你，有困惑就拒絕那樣，我沒有給他錢，就走開了。　　對請求施捨的反應，只是體驗左右腦轉換眾多例子中的一個而已。一旦你關注這一現象後，你會發現自己隨時都在體驗。厭倦和重複會束縛住左腦，讓右腦處於支配地位。　　　　左腦擅長邏輯思維，但缺乏足夠的想像力　　　　如果身處害怕或恐懼心境之中，那麼你最好還是關閉右腦，讓左腦接管一會兒，因為右腦喜歡誇大危險。　　　　經典案例　　　　關閉左腦，克服蹦極恐懼　　　　有一次，兒子德懷特說服我去玩一次蹦極。在當時的加利福尼亞，蹦極非常流行。在這種活動中，你首先要爬到高處，用彈性繩索拴住腳踝，然後縱身跳下，一頭扎向地面。　　蹦極所用的繩索長30 米，是軍隊跳傘進入戰區時所用的那種繩索，極具伸縮性。在活動過程中，你先自由落體30米，之後繩子的彈性會再讓你下降30米，直到身子幾乎碰到地面。然後，你會被彈回空中，接著落下，然後再次反彈。現在回想起來，我覺得這彷彿是獨角獸在玩跳蛙遊戲。但我還是站上跳台，高高地站在半空中。往下看，那裡的人群如同螞蟻一樣。聽著風從身邊呼呼刮過，恐懼就像老虎鉗一樣緊緊揪住我的心。我開始不由自主地想道：假如在剛才來時的路上，我因車禍斷了雙腿就好了。　　如果他們讓我站在平台上，然後說：「只要你準備好了，走上前，只管往下跳就好了。」那麼，我很可能會紋絲不動站在那裡。我甚至可以感覺到我的右腦的想像力接管了思維。於是，我的眼前浮現出繩子崩斷，甚至眼睜睜地看到自己被撞得粉身碎骨的場景。　　這時，必須關閉創意的右腦，將注意力聚集在地面上的所有其他的蹦極者身上來。他們正在下面抬頭看著我，對著我倒數著：「5 ！4 ！ 3！ 2 ！ 1！」瞬間，將注意力集中在倒數上的左腦強行關閉了右腦。於是，我不再想像可能發生的一切，而將注意力集中在必須要做的事情上。　　當倒數到「1」時，我雙手握住腦袋，膝蓋彎曲，然後一躍跳入空中。　　其他蹦極者的倒計時具有神奇的作用，能關閉人的右腦，讓左腦接管工作。由於擅長邏輯思維的左腦缺乏足夠的想像力，不能想像出可能發生的可怕事情，所以我跳了。唯其如此，我才能勇敢跳離那個高台。　　　　情感能夠促銷，但有時也會引發滯銷　　　　通過刺激客戶的右腦思維而達到銷售目的的銷售人員，就是最典型的例子。但是，有時你需要反其道而行之。　　舉個例子，房產代理商經常會列表記錄那些因居住多年而對所住房子產生濃厚感情的業主。不幸的是，對於房產代理商而言，這些人對新房子的要求沒有那種情感依附，所以他們必須關閉這些人的右側大腦，把他們帶回邏輯世界。　　這時，房產代理商首要做的事情，就是把銷售的房產稱作「房子」，而不是「家」。但實際上，房地產行業術語卻通常將人們買進的房產稱作是「家」，賣出的房產稱作「房子」。　　稍加練習，你會發現自己很快就能控制左右兩側大腦的思維活動。當你能夠做到隨心所欲時，你也就離憑藉本能激發靈感的時刻不遠了。　　　　　　　　水平思維：直接跳到結論　　　　水平思維旨在激發大腦的跳躍性思維，可以不必經歷中間步驟，直接跳到結論。　　當你雙手抱頭，坐在辦公桌前為某個問題痛苦不堪時，我可以大膽推測你一定沒有意識到還有某個未注意的選項，某個地方一定藏著你正在尋找的答案，只是你暫時還未發現而已。　　要想找到這個不知所蹤的答案，你必須進行創意思考。我將指引你經過一系列的步驟，幫助你擁有更多選擇。即使你已經找好答案，甚至是一個似乎很完美的答案，你仍然有必要經歷這些步驟。一旦解除了壓力，找到了可行的對策，你的創造性思維能力就會得到釋放，很可能會尋找到更好的解決方案。通常而言，第二個解決方案更具魅力。　　創造性思維的研究專家經常會談到兩種思維，即垂直思維和水平思維。所謂「垂直思維」，是一種傳統的思維方式，它側重一步步推導，直至得出結論。水平思維則不同，它旨在激發大腦的跳躍性思維，不需要以原有的思想為基礎。這種新的思維方法可以不必經歷中間步驟，直接跳到結論。　　接下來，我將帶你體驗右腦創造性思維的10 個方法，教你如何做到這一點。　　我們可以把這10個引發創意思考的方法當成白日夢訓練。也許你同我一樣，因為受老師和父母的「教導」，可能對白日夢持否定態度。在美國，向學生扔粉筆頭被認為是一種殘酷且不正常的懲罰，但英國教師卻認為再正常不過。他們經常以「愛國者」導彈一般的精確度，用粉筆頭擊中正在做白日夢的學生腦袋。　　一位效率專家曾經告訴亨利·福特，他應該開除一位經理，理由是：「我每次經過他的辦公室時，都看見他雙腳搭在辦公桌上，呆坐在那裡。他完全就是在浪費你的資金。」福特卻回答說：「那個人曾經提出一個想法，為我們節省了數百萬美元。那時，我想他的腳就放在現在那個位置。」　　不幸的是，我們生活在一個以機器思維為榮，以人類思維為恥的時代。為了生髮創造性思維，我們必須學會做白日夢。我曾經提及過關閉左腦，讓右腦統治思維活動的方法。接下來，我將向你詳述10個擴散右腦思維，產生創意的方法。　　　　從問題的對立面思考　　　　創意思考的第一個方法，是想像事情的反面。要做到這一點，方法有很多種，其中一個方法是目標倒置。新英格蘭的一家批發商店就曾運用這一方法，並且相當成功。　　我是在培訓他們的客戶如何進行更好的談判時，了解到這件事情的。當時，他們面臨員工訂貨的速度差強人意的不利局面。很顯然，最有效的解決辦法就是實行更多的監督，如此一來，工人們就能加快速度。但是他們沒有這樣做，而是將目標倒置，完全不考慮監督一事。他們是如何讓員工加快工作速度的呢？那就是對員工進行物質刺激。　　當然，這需要建立一個系統，其中每個團隊成員都會監督其他成員的表現。因為通過競爭，他們就可以獲得挑選工作時間以及其他額外津貼的機會。公司決定嘗試一下。結果證明，這是他們制定過的最好的一項措施。原本付給監督員的工資，他們拿來用作對員工的獎勵。結果，生產效率和員工道德水準雙雙得到提升。　　在這個案例中，並沒有從問題的正面即「監督員工」尋找解決辦法，而是從其反面「不監督員工」或者說「獎勵員工」著手處理問題。　　再舉一個通過目標倒置方法獲得奇效的例子。　　　　經典案例　　　　解決交通堵塞的安全摩托車　　我生活的洛杉磯，交通堵塞問題十分嚴重。據人口調查局局長路易斯·金坎農反映，人們上下班的平均時間已經增至53分鐘。通常等你好不容易找到一個停車位時，已經浪費了2個小時。負責高速公路管理的加利福尼亞運管局認為，拼車是解決這個問題的有效對策。他們認為假如每輛車子都塞進五、六個人的話，那麼所有交通問題都將會消失得無影無蹤。　　高峰時段，只要在洛杉磯的公路上開半個小時車，你就會發現這樣做行不通。95%的車裡只有一個人。表面上看，若想開進拼車專用道，你只需讓第二個人上你的車就行。但是在5%的拼車車主中，只有極少部分會邀請陌生人拼車。這就意味著，拼車專用車道根本無法改變他們的出行習慣。由於拼車專用車道的利用率過低，他們只得允許混合動力汽車使用這些車道，藉以鼓勵大家使用更清潔的環保汽車。　　假如我們將目標倒置一下，看看是不是可以讓幾個人共乘一輛汽車或少開車？首先，可以使用更小的汽車。還有什麼車比汽車更小呢？嗯，摩托車。如果每人都騎摩托車上班，那麼我們的交通量就會減少一半。一夜之間，我們的交通能力也就能增加一倍，更別說解決什麼燃料危機和污染問題了。這是有點過於極端，但是我們現在就可以在路肩增加摩托車道。可是，摩托車很不安全。那麼，我們為什麼不研發一種更安全的摩托車呢？一台四周帶有防護罩、既可以遮風擋雨又能提供更多安全保護的摩托車呢？　　在2010 汽車創新大賽上，瑞士Peraves 公司生產的「探索者」獲250萬美元獎金。「探索者」是一款用凱夫拉玻璃纖維完全包裹起來的汽車，也是一款油電混合動力車，行駛320 公里，只要3.8升汽油，且最高時速可達320 公里。它比普通汽車長1 倍，裡面有2個圓形座椅。雖然它的目前定價偏高，但是如果批量生產，成本下降的話，將極大解決所有交通問題。　　現在，你知道目標倒置法，是如何激發創造力進而找到解決方法了嗎？　　如果你正在尋找的對策，目標是要儘快增加利潤，那麼假如你將目標倒置，把它看成儘快賠錢的事呢？你應該怎麼做？通過尋找賠錢的方式，或許你能發現利潤流失的漏洞。　　你肯定對聯邦快遞公司如何起家的故事嫻熟於心。弗雷德·史密斯（Fred Smith ）想創建一家企業，主要經營業務為24小時內將信件和包裹從一個地方送達另一個地方。眾所周知，兩點之間直線最短。但弗雷德卻試著將目標倒置，思考直線的相對狀況。最終，他決定先將所有郵件運往他的家鄉孟菲斯，然後再將它們分別運出去，聯邦快遞由此誕生。　　現代社會，不斷增加的噪音已成禍患。多年以來，科學家們一直為噪音問題所困擾。他們試圖將治理重心集中在如何阻隔噪音，減少到達人耳的聲波上。後來，有人嘗試反其道而行：假如增加噪音的聲波，而不是減少，會怎麼樣？這個主意看似荒謬，但是他們還是進行了嘗試。結果，他們的發現非常有趣。如果複製某種噪音，那麼兩組聲波就會相互抵消，人耳也就不受噪音所擾了。　　基於此，科學家們發明了一種既可以檢測雜訊，又可對其進行數字化處理，還能對其進行複製的裝置。這種裝置具有極佳的性能：兩種聲音可以相互抵消，於是聽到的就只有寂靜。這種設想最終促成了消聲耳機的誕生，許多經常飛行的人都會使用它。我就是那種如果忘記戴Bose耳機，就會不知所措的人。過去我經常納悶：為什麼東西海岸之間的飛行總是讓人那麼疲倦。你坐在那裡，明明什麼事情也沒做，但為什麼會身心疲憊呢？答案就是噪音。有了消聲耳機，飛行便成了一件樂事。如今科學家們正在研發一些裝置，一些可以裝在汽車尾氣管、割草機、吹葉機以及其他的雜訊源上，使它們變成悄無聲息的裝置。這是不是很偉大的事情呢？　　另一種目標倒置方式，是逆向投資思維。當你所在的行業里所有人都朝著一個方向思考時，你就開始朝著相反的方向思維。吉列公司在市場上出售的刀片中，60%是「1 美元10片」裝的一次性刀片。但他們沒有因此推出更便宜的刀片，而是力推「感應式剃鬚刀」。現在，這種「感應式剃鬚刀」的銷量比市場上賣得最好的剃鬚刀還要高出25%，這無疑是一個巨大的成功。現在，吉利公司銷售的「融合強力剃鬚刀」，售價為28.99美元。　　對於傳統智慧，永遠要持懷疑態度。為什麼人們都這麼想？假如他們錯了，又會怎樣？　　　　檢查問題出現的環境　　　　創造性思維的第二個方法是，檢查問題出現的環境，而不是問題本身。　　　　經典案例　　　　「星球大戰」讓前蘇聯造不起核彈」　　當前總統里根入主白宮時，他發現自己接手的是一個瘋狂的世界。　　自從前蘇聯開發出洲際彈道導彈系統之後，我們便依靠這項政策以避免地球毀滅。該政策的核心是：假如你攻擊我們，我們將會以足夠的火力回擊並摧毀你們。多年以來，為了維持平衡，雙方不斷增加核彈頭的數量。　　到了1981 年，兩個超級大國看上去就像站在充滿汽油的游泳池　　兩側的兩群人。雙方都儲備了大量的打火機，並威脅對方要點燃汽油， 同歸於盡。　　當時的烏干達總統伊迪·阿明（EdiAmin）嚴肅提議，聯合國應該禁止所有常規武器，支持將價格低廉的氫彈均衡地分布在世界各地！　　但里根總統根本沒有關注這個問題，而是將注意力集中在問題賴以存在的環境上。他發現這個問題之所以存在，是因為前蘇聯可以承擔得起持續建造核彈頭的費用。怎麼做才能讓他們說「我們再也造不起了」呢？最終，里根總統想到一個高明策略，那就是「星球大戰」。這是一個反導系統，在導彈擊中目標之前將其擊落。　　「星球大戰」計劃是否有史以來最大的一場騙局不得而知，但其作用卻顯而易見。前蘇聯人最終表示他們玩不起這場遊戲，隨後收手。絕大多數的科學家曾懷疑「星球大戰」是否可行，但這項研究最終催生了「愛國者」導彈防禦系統。在伊拉克戰爭中，這個系統發揮了巨大的作用。　　　　在培養孩子方面，關注環境而非問題本身的做法也具有非凡的價值。假如你有3個孩子，其中的一位極有可能會讓你備感挫折。不要因為他們而痛苦不堪，開始審視和關注他們生活的環境吧。他們與哪些人一起在一起玩？他們在讀什麼書？他們看什麼電影？他們給什麼人發簡訊？他們都上哪些網站？這才是你可能找到的解決方法。　　　　想像自己已經找到正確的解決辦法　　　　創造性思維的第三個方法是，想像自己已經找到完美答案。對你來說，想像似乎有點陳舊，但是它的功能卻不容忽視。「你會成為你心之所想的那種人。」我的偶像，勵志演說家南丁格爾如是說。　　關於想像法，傑克·尼克勞斯曾經這樣說：「無論哪一次擊球，我的腦海里都會出現一幅極為清晰的擊球畫面，如同彩色電影一樣。首先，我看到的是那枚按照我的意願停在該停位置的高爾夫球，它潔白漂亮，穩穩地停在高處碧綠的草地上。然後，場景迅速變化，我看到球向別處飛去。我看到了它的線路、軌跡和形狀，甚至還有它落地時跳動的樣子。」　　想像法的確行之有效，但是在充滿壓力的解決情況下，我們想像到的可能是負面的結果。我們想像的不是正確決定帶來的好處，而是錯誤決定將會帶來的懲罰。　　在英語中，有43 個描述錯誤的詞語，我想它們就是最好的例證。它們是：　　偏差、差錯、過失、疏漏、大錯、小錯、胡謅、貽誤、錯亂、錯覺、缺點、糟糕、失當、缺陷、失禮、假象、錯誤、輕視、偏離、誤算、誤釋、謬見、曲解、誤判、誤印、誤述、誤解、過錯、失足、混淆、糊塗、忽視、疏忽、低估、高估、失察、謬誤、藐視、忽略、疏失、混亂、失誤、失態。　　但是卻沒有一個描述錯誤的反面，即正確行事的單詞。我們是如此的關注負面結果，難怪我們解決問題時會困難重重！用在處理與人相關的問題時，我發現想像法尤其有效。如果要去見一些人，我認為他們可能會反對我的提議，那麼我就會使用這種方法。我不是為可能的衝突痛苦不堪，而是關上辦公室的大門、閉上眼睛，想像著他們激烈反對我的建議時的情景。正如我不知道飛機是如何運作，卻還是能夠飛到紐約一樣，雖然我不知道這種方法的工作原理，但是它卻具有神奇的效果。我只知道，當你將那些仁愛和鼓勵的想法投向世界時，它們不僅不會消散，反而會不斷流通。預想人們對你建議的熱烈反響，是一股極其強大的力量。　　　　設想你的所有假設都是錯誤的，尋找更多的備選　　　　創意思考的第四個方法是，想像你制定決策時所有假設都是錯誤的。假如所有反對你計劃的意見都消失了，那會怎麼樣？如果你正為提高價格而煩惱不已，你的顧客卻說：「太好了。我還一直在納悶，為什麼你沒有早點漲價呢？」那你又會怎麼辦呢？　　這位顧客之所以如此說，可能出於以下想法：「你從我們這裡賺的錢，能夠保證你最大盈利嗎？你是這種產品最好的供應商。如果你關門歇業，我們的麻煩可就大了。」　　每個銷售人員都認為買方總是希望少付點錢。在銷售訓練課上，我卻提出了不同的看法。我認為美國人很喜歡做的一件事，就是花錢。這一點，美國人比地球上其他任何人都表現得明顯！而比花自己的錢更好的事情，就是花公司的錢。那些買家不怕多花錢，但是你必須做好兩件事情，那就是讓他們知道為什麼應該付更多的錢。讓他們確信無論進行何種艱難的嘗試，他們都不可能獲得比這個更好的交易。　　最近，我去香港為我的書做宣傳，這本書將在中國發行簡體版。在LV 精品店門口，我看到人們排著長隊，等著進去花3 000美元購買一個皮夾。隊伍如此之長，店家不得不僱傭保安維持秩序。現在誰敢告訴我，這些人喜歡便宜嗎？我的朋友亨利·霍什在北卡羅來納州格蘭威爾擁有一處維多利亞風格的別墅，他將它改建成一座漂亮的簡易旅館。他認為我會過去免費住宿，但是事實並非如此，我寧願花錢，因為我希望他依然歡迎我。　　以一家員工人數增加，但停車位卻不夠的公司為例。他們會假設員工將表示不滿，因為每個人都想將車停在離自己工作地點近一點的地方。先假設他們的假設是錯誤的，人們不是想把車停在離上班更近的地方，而是停在儘可能遠的地方。表面上，這聽起來很荒謬，但是順著這種想法，你會明白人們根本就不想開車上班。如果你能派車接送他們上下班，他們會更加高興。於是，用車接送上下班員工的想法由此誕生。　　想像你的假設都是錯誤的，可以讓你遠離那些顯而易見的解決方法，進而尋找到更多的選擇。　　　　達到目標之前，不排除任何可能性　　　　創造性思維的第五個方法是，假如你知道你不會失敗，你會怎麼做？假如你能夠創造奇蹟，你怎麼解決問題呢？當我年輕、自認為無所不知的時候，我認為設定不切實際的目標會適得其反。因此假如你重達136公斤，你就不應該夢想當一名賽馬騎手。但是現在，我不再那麼確定了。因為如果按照這種思維方式，盲人登山者艾立克·魏恩梅爾(ErikWeihenmayer) 將不可能登上珠穆朗瑪的頂峰。　　「假如……那……」的思維方式絕對令人著迷。假如我們不必運送貨物，但我們可以像電影《星際迷航》（Star Trek）里的斯多克那樣定向發送的話，那會怎麼樣？或許正是這樣的想法，才激發了亞馬遜研發出Kindle 閱讀器，蘋果公司開發出iPad的靈感，最終使圖書銷售發生了革命性的變化。　　假如孩子們不必學習父母知道的一切，那又會怎樣？假如我們能夠用遺傳的方法給他們植入一個腦細胞，將所有的知識都傳輸給他們，那又會怎樣？　　正是藉助「假如……那……」這種思維方式，愛因斯坦發現了相對論。他說：「假如我能夠以光速從A 點到達B 點，那會如何？一方面，位於B點的人們能夠清楚看到我和他們在一起，但另一方面他們回頭看A 點時，我還在那裡。因為我是以光速在移動，所以我看似還沒有離開A點，其實已經在B點了。」正是基於這個「假如……那……」的假設，愛因斯坦提出了相對論以及時間的非線性理論，即所有時間都在一瞬間發生，我們之所以把它理解成一個連續的事件，是為了更好地理解它。　　雖然我們不是愛因斯坦，但同樣可以讓「假如……那……」的理論改變生活。　　　　經典案例　　　　低價也能入住豪華套房　　過去，我常常受限於力所能及的事情。例如我外出到一個地方，會根據自己的經濟能力選擇一家酒店。有一天，我開車從巴黎到日內瓦。我知道日內瓦是全世界消費水平最高的城市之一，所以我認定酒店房間的價格肯定非常昂貴。但之後我開始設想，假如拋開錢的問題不說，我應該住哪裡呢？想了半天，我覺得自己應該入住那家濱湖奢華大酒店，選擇那間位於拐角處、帶有兩個露台的套房。假如我知道自己一定能夠說服酒店前台服務員減價，那又會怎樣？但前提是我得挑選好一家酒店，然後計算應該付多少錢才好。很幸運，前台服務員來自英國。我們開始友好交談，最終他以低價將那間房子安排給了我。　　從那時起，我開始徹底摒棄將度假限制在經濟能力承擔範圍內的想法。取而代之的是，「世界上有哪些地方是我想去的？到了那裡之後我該幹些什麼？」作好決定之後，我便開始計算我想為此付出多少金錢。　　對你來說，這看起來只是一個小小的思維變化，但你的生活方式卻將因此發生驚人的變化。就解決問題而言，我們的思維大都會受到已有參數的限制。在你假設能夠創造奇蹟，達到目標之前，不要排除任何可能性。　　　　巧妙利用榜樣制定決策　　　　創造性思維的第六個方法是，藉助一系列的角色模型來制定決策。　　所謂「一系列角色模型」，指的是你視之為榜樣的人物，但是他們並不知道你把他們視做榜樣。在演講界，有幾位我非常崇拜的人。每當需要制定決策時，我都會想到他們。我從來不給他們打電話，他們也從來不知道。因為，我只是把作好的決定「丟」給他們。令人驚奇的是，每到關鍵時候，他們都會告訴我這樣做很傻，讓我多次避免了愚蠢的錯誤。　　更令人驚喜的是，藉助角色模型測試，我多次順利地找到了創造性的解決方法。例如，我好幾次都面臨似乎不大可能的旅行計劃。　　　　經典案例　　　　收到兩個同時進行的演講邀請，我該怎麼辦？　　有一次，有人邀請我去夏威夷的毛伊島做演講。與此同時，有人邀請我第二天為佛羅里達州奧蘭多市的一批人演講，並承諾一大筆演講費。於是，我打電話給旅行社諮詢航班旅行事宜。工作人員告訴我兩個計劃不可能同時如期進行，因為飛往奧蘭多的最後一個航班是下午2點從茂宜起飛，根本趕不上第二個演講。　　聽完他們的解釋，我便開始在腦海中藉助角色模型來研究問題決策。我想：「對我的角色模型來說，這根本就不是一個問題。因為，他完全可以租一架私人飛機將他送到那裡。這個錢我付不起，但是有沒有可能某家企業專機上還有空位。可以讓我搭乘呢？或許，奧蘭多一家公司的飛機剛剛從西海岸飛過來，可以載我一程。還有一個可能就是，我的角色模型根本就不把它當回事。因為，他有足夠的影響力可以更改其中一個演講的日期。我還沒有和那家公司談過這種可能性，但是或許我應該跟他們談談。　　在工作中，你可能會遇到嚴重的財務問題。你可能會先自言自語說：「好吧，我的角色模型是美聯儲主席本·伯南克。如果是本·伯南克，他會怎麼做呢？」然後，你又轉念一想：「真是太荒唐了，本·伯南克根本就不會遇到這種問題。即使遇到了，他也會立刻給某些人打電話，叫他們幫他進行債務重組，直到這個問題被解決為止。」順著這個想法，你也可以生髮另一個想法：「我為什麼就不能那樣做呢？」或者「我能和誰聯繫，讓他幫我解決這個問題呢？」　　或許，你在內布拉斯加州的工廠遇到了安全問題。處理這類問題，你的角色模型是華盛頓的聯邦調查局局長。藉助這個模型制定決策時，你可能會　　想到：「當然，他不會遇到這種問題。即便遇到，他也只會拿起打電話，打給內布拉斯加州的檢察長，讓他處理。」以此為指導，你可能會繼續想：「等等，為什麼我就不能打電話到內布拉斯加州檢察長的辦公室呢？也許，我不能和他說上話，但是我總能和那裡的人對上話吧。」　　　　經典案例　　　　麥當勞與達美比薩的對話　　湯姆·莫納根將500 美元的投資，變成價值4.8億萬美元的達美比薩餅連鎖企業，他就是以麥當勞的創始人雷·克羅克為角色模型。直到他功成名就，每年銷售額達2億美元之後，他才有緣見到克羅克。一見面，雷·克羅克對他說：「我想給你一些建議。現在，你成功了。你可以做自己喜歡的事情，賺到花不完的錢。放慢腳步，不要操之過急。每年開上幾家分店，但是一定要小心謹慎，安安穩穩地做生意，不要做任何可能讓你陷入困境的新交易。」　　最後，莫納根終於忍不住說道：如果這樣的話，　　「但是克羅克先生， 那將毫無趣味可言。」聽完他的話，克羅克猛地從桌子後面跳了起來，拍著手、張開大嘴笑著說：「這正是我希望你說的話！」　　　　充分調動潛意識，有效找到問題的缺失環節　　　　創造性思維的第七個方法是，逆向思維。利用這種方法，你想像期望的解決方案，並往回想，預想將如何找到這一方案。這是一種極好的方法，可以將你的潛意識充分調動起來。　　利用這種方法，你可以非常有效地找到問題的缺失環節。是什麼導致這個問題的產生？怎樣解決這個問題？　　多年前，我在一家商店做商品經銷經理時，遇到了盜竊問題。經驗老到的小偷不僅知道如何接近門邊的衣架，一把掃下一堆衣服，而且能夠迅速地在你還沒回過神之前逃出商店，跳上接應的小貨車，揚長而去。速度如此之快，以至於我們根本沒有機會記下他們的車牌號，也沒有記住他們的長相特徵。當然，我們可以關上店門，但又想讓顧客有賓至如歸的感覺。後來，我們終於找到了事情發生的瞬間，我們未能作出反應的那個缺失環節。然後，我們想：「我們如何才能拖慢他們的速度呢？」最後，我們想到一個解決辦法：將衣架上的衣鉤交替反方向懸掛。如此一來，扒手再想一把掃下一堆衣服時，就不可能得逞了。　　　　脫離問題本身，從適當的角度看問題　　　　創造性思維的第八個方法是，從另外一個角度看問題。有時我們距離問題太近，壓力太大，以至於看不清事情的真相。加拿大廣告天才馬歇爾·麥克盧漢曾經如是說：「我們不知道誰發現了水，但卻能肯定不是魚。因為魚與水可謂水乳交融，已經難以看清楚。」同理，我們不知道誰發現了壓力，但卻能肯定不是某位公司經理，因為，公司經理們時時刻刻都備感壓力。　　在我辦公室的牆壁上，懸掛著一幅很大的海報。海報上，畫著幾顆栩栩如生的星球。在圖面的一側有一顆巨大的太陽火球，然後由近及遠依次延伸的是：水星、金星和藍白相間的小行星地球，最後是火星、木星、土星、天王星、海王星以及冥王星。在藍白相間的地球下面，有一個指示標誌。上面寫著：你在這裡，只是為了讓我看清一切