銷售經理生存手冊
職責定律
定律一：銷售經理的職責是讓業務員「被迫勤奮」。 在普通企業，勤奮是一種值得讚美的品德；在優秀企業，勤奮是一種自然而然的習慣。優秀企業的業務員最初是「被迫勤奮」，後來卻是習慣性勤奮。 大多數業務員只是普通人，早晨想多睡一會兒懶覺，中午想喝上兩口，晚上想上網聊聊天，沒準兒還搓幾圈麻將或玩玩「鬥地主」，時間就這麼荒廢了，更何況業務員在外是「天高皇帝遠」。 優秀經理絕不會讓業務員「將在外，君命有所不受」。他們讓業務員集中做市場，對業務員實行集中管理，「早請示，晚彙報」。即使業務員偷懶，也只能偷一天的懶；即使業務員犯錯誤，也只犯一天的錯誤。如果業務員不得不跑單幫，也要「管到每個人每天的每件事」。嚴格的彙報體制和監督體制，讓業務員覺得「雖然人遠在天邊，但管理的法眼卻無處不在」。定律二：銷售經理的職責是讓業務員「被迫成功」。 優秀企業並非高手滿營，而是能夠化腐朽為神奇，讓平凡者「被迫成功」。優秀企業嚴格的招聘標準，即使不一定能招來高手，但絕不會招笨蛋。新手經過系統培訓如果還不能獨立工作，就要做老業務員的「助銷員」，把新手放在一個團隊里「看管」起來，不讓他有犯錯誤的機會。等到新手練成老手了，這時好習慣已經養成，老業務員的經驗已經學到手，想犯錯誤都難了。即使一時心血來潮做點出格的事，企業的監控系統馬上就會發現。優秀企業基本都有一套「紙上作業」系統，白紙黑字把每天的事記得一清二楚，想耍點小把戲並不容易。 在優秀經理的領導之下，你想犯錯誤可能沒有機會，你想偷懶可能沒機會。最後，不想成功都很難。定律三：銷售經理的職責不是培養幾個營銷精英，而是「讓平凡的人做出不平凡的業績」。 成功的管理並非假設員工是道德的聖人，而是假設他們是普通人。他們或許沒有兇險禍害之心，卻免不了自私自利。 成功的管理者並不准備招聘一批營銷高手或精英。因為他們知道，在普通崗位，高手或精英只有兩條路，一條是在內部升職，否則就會走被對手挖走的第二條路。真正穩定的銷售人員是資質平凡的普通人。營銷管理就是要讓這些人出業績。 上述兩條就是營銷管理的前提。 營銷管理就是要通過制度建設和有效監管，讓那些「免不了自私自利」的人找不到犯錯誤的機會，從而成為結果意義上的「道德模範」。 優秀管理者絕不讓業務員「摸著石頭過河」，因為那樣的話，很多業務員一定會「掉到河裡」。他們會通過培訓、標準化、模式化、流程化等手段，給普通業務員一個平台，讓他們做出超出其能力之上的業績。定律四：銷售經理的職責不是挖空心思去創新，而是發現和推廣創新。 營銷創新不是來源於辦公室的冥思苦想，而是來源於市場一線的靈機一動。這是銷售人員營銷創新的源泉。 營銷創新不能靠個別人的靈機一動，而要變成企業組織的一項流程。這是企業層面營銷創新的源泉。 這是關於營銷創新兩個不同層面的辯證理解。 銷售經理遠離市場一線，可能缺乏業務員靈機一動的創新。但銷售經理一定要善於發現業務員靈機一動的個人創新，並通過一定的流程把它變成企業層面的創新，推而廣之。定律五：經銷商管理得好就是「天使」，否則就是「魔鬼」。 有人唱高調：「廠商是一家。」可以說，說這句話的人自己不信。但是，當有人在一些公開場合言不由衷這樣說時，你也不要駁人家的面子。廠家與商家是靠得很近，卻是難以相交的直線。 有人說：「經銷商不是上帝。」消費者才是上帝，經銷商甚至不是上帝的代言人。反正中國人不像西方人那樣有宗教情緒，上帝只是掛在嘴邊而已。而現實卻是「店大欺客，客大欺店」，誰把握主導權誰就是上帝。 有人說：「廠商是博弈對手。」即廠商是下棋的雙方，既相互依賴，又互為對手。在賺取消費者的錢時，雙方高度一致；在「分臟」時，雙方不一致。經銷商的要求永遠是：質量更好一點，價格更低一點，促銷更大一點，廣告更多一點。 有人說：「廠商是同床異夢的夫妻。」夫妻是合同關係，父子是血緣關係。廠商也是合同關係，而且經常是不拿「合同」當回事的合同關係。維繫夫妻關係的是「愛情」，而愛情是雙方共享的。維繫廠商關係的是「利益」，而利益無法共享——因此，廠商是同床異夢的夫妻。 有人說：「廠商互為工具。」工具者，達到目的就扔。企業的發展，實際是一個不斷淘汰與更換經銷商的過程。企業每次營銷變革，都會拿經銷商動刀。所謂的渠道扁平化，如果沒有「殺大戶」的決心，是不可能的。 對經銷商的現實理解應該是：管理得好，經銷商就是「天使」；管理得不好，就是「魔鬼」。定律六：很多銷售經理是業務員「勞模從政」，但千萬別留「勞模從政後遺症」。 很多業務員之所以被提拔為銷售經理，不是因為有傑出的管理能力，而是因為有傑出的業績。業務員是自己干出業績，而銷售經理是指導別人干出業績。 勞模從政後遺症就是銷售經理有過多的業務員情結，總是把自己當作「大業務員」。每當遇到沒有領會自己意圖的業務員，心裡就發急，就想把業務員撇在一邊自己干，自己當「大業務員」，而僅僅把業務員當作幫手。人性定律定律七：對優秀的人，管理就是信任；對普通人，信任就是管理。 對那些善於自律而且能力突出的人，管理就是給他們自由的邊界，讓他們盡情揮灑。邊界越大，盡情發揮的空間越大，就越有超乎意料之外的結果。 對普通人，管理就是把他們的行為約束在企業可以接受的邊界之內，讓他們的行為符合企業規範。定律八：人性管理不是人情管理，最大的人性是讓對方成功。 人性管理不是慣著對方，並把對方慣出一身壞毛病。最大的人性是逼著對方成功。因此，在處罰員工時絕不能手軟，並且告訴對方：在處罰時，我懷著一顆善良的心。或許，當時對方會怨恨你，但過不了多久就會感謝你。10年後，對方或許還忘不了你。 如果你不信的話，不妨回憶一下你的學生時代。那些慣著我們的老師早就忘了，倒是那些嚴厲的老師，讓我們念念不忘。定律九：成功狀態是一種非理智狀態，是最危險的狀態。 人在三種狀態下智商最低，最容易犯錯誤。這三種狀態分別是：戀愛狀態、成功狀態、有錢狀態。 戀愛狀態的智商之低已被公認。人在此時所犯錯誤將影響人生幸福。 成功狀態會讓人性的弱點暴露無遺。人在此時所犯錯誤將影響事業成功。問題定律 定律十：已經發現的問題不再是問題，沒有被發現的問題才是最重要的問題。 找到了問題，通常也就找到了答案。關鍵點是：你找到的問題是真正的問題嗎？ 比如，當新品推廣失敗，總結的問題經常是「新品不符合消費者的需要」。這可能是一個假問題。真正的問題也許是「新品還沒有進入市場之前就遭遇銷售隊伍的層層否決」。 比如，人們通常認為「新品開發是為了滿足消費者的需要」。其實，通路銷售中，新品開發更多的是為了滿足經銷商盈利的需要。 因此，當你竭力思考問題的答案時，不妨多花點精力思考真正的問題是什麼。定律十一：遇到問題時的本能反應，即使不是錯誤的，通常也是無效的。 世界上沒有不假思索的簡單答案，真正有效的答案往往在思維拐彎處。 比如，在總結產品賣不動的原因時，人們經常說的一句話是「牌子不響」，似乎牌子一響，銷量就解決了。這就是簡單的本能思維。只要思維稍微拐彎就知道這個答案值得懷疑：所有的知名品牌都是從不知名品牌走過來的，最初他們的牌子不響時是如何做銷售的？進一步思考還會發現：優秀企業最值得我們學習的地方不是他們成功之後如何做，而是成功之前如何做。也就是說他們是如何從不成功走向成功的。 比如，如果一個人在某個職位上幹得不好，人們的本能思維是換個人。其實，真正的問題可能不是人，而是職位設計出了問題，因為這個職位可能就是一個「不可能職位」，是一個「只有上帝才能勝任的職位」。 比如，銷售下滑怎麼辦？本能的反應通常是降價、促銷、做廣告。那麼，銷售經理們不妨做下列思考：有誰不知道這樣做呢？只要是正常的成人，就能想得到，這樣的本能反應通常是無效的。定律十二：承認問題需要勇氣，解決問題需要智慧。 發現問題並不難，可是，由於問題的背後是責任和能力。因此，承認問題就變得困難了。 有了問題而不承認問題，那就是最大的問題。 發現問題時，人們的第一反應是掩蓋問題而不是解決問題。人們總是傾向於自己解決問題而不是公開問題。此時，或許問題正在變得惡化。 當承認問題就意味著否定自我時，問題就不再僅僅是個單純的問題而已。 是否敢於承認問題，是對自己自信心的真正考驗。正因為很多人缺乏承認問題的勇氣，才會不斷發生下列現象：只有當一名經理調離時，問題才得以完全暴露。定律十三：處理問題的流程應該是「先救急，再追責」。 經常出現這樣的現象：市場上的問題已經很嚴重了，但企業卻沒有部門或個人出面解決。因為大家都在想：誰出面就可能意味著誰默認自己是問題的責任人。為了迴避責任，最好的辦法就是「不出頭」。 有些企業處理問題的程序是：先找責任人，誰出問題誰負責解決。由於有些問題並不容易找到責任人，或者一個問題有多個責任人。於是，找責任人的過程更是加速了問題的惡化。 正確的流程應該是「先救急，再追責」。「先救急」就是貫徹客戶優先，市場優先，不要因為「追責」而耽誤「救急」。 案例：多數酒店都有這樣的規定：客人損壞房間用品要賠償，如果服務員未發現，要由服務員賠償。於是，我們經常發現這樣的現象：當酒店要求客人賠償時，客人堅決否認，而服務員則一口咬定是客人損壞的，最終導致酒店與客人關係激化。 根據客人優先原則，只要沒有確切的證據，並且客人堅決否認，就應由大堂經理簽單。因為業務員的思維是：如果客人不賠，就得由我賠；得罪客人不是我的責任，沒有發現問題就是我的責任。因此，即使沒有完全的證據確定物品是由客人損壞的，也要一口咬定，因為這是逃避自己責任的最佳辦法。團隊定律定律十四：團隊是成員之間彼此融合升華髮生化學反應後生成的新物質。 如果你的團隊成員之間沒有分工與合作，都只是單兵作戰，哪怕他們個個絕頂優秀，他們也不是一個優秀的團隊。 一個真正的團隊，必須是每個人「有求於」其他人，並且能夠「貢獻於」他人。也就是說，團隊成員「要有配合」，並且「誰也離不開誰」。團隊的組合形成化學反應而不是物理反應。6名主攻手組成的排球隊不是團隊，11名前鋒組成的足球隊也不是團隊。同樣，一群單兵作戰的業務員組成的隊伍也不是團隊。 團隊並非人的簡單聚合，一個有效的團隊必須具備四大要素： 一、共同目標－－團隊目標優先個人目標，個人行為有助團隊目標的實現。 二、組織認同－－心理上認同團隊，行動上服從團隊。 三、有效組織－－相互分工協作。 四、團隊首腦－－讓團隊成員臣服。 有了這四大要素，這樣的團隊才能實現「1+1＞2」的效果，而團隊的目標恰恰就是實現「整體大於個體之和」。定律十五：一個有效的團隊，能夠實現「一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四個諸葛亮」。 三個臭皮匠，永遠都只是臭皮匠，絕不會成為諸葛亮。諸葛亮代表了一種境界，即使臭皮匠扎堆，也無法達到諸葛亮的境界。 一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等於四個臭皮匠。這就是兵熊熊一個，將熊熊一窩。 三個諸葛亮還不如一個臭皮匠。團隊成員沒有互補和配合，力量就可能抵消。 一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四個諸葛亮。團隊組織結構只有符合下列條件才能實現價值倍增：第一，有分工；第二，互補；第三，金字塔結構。定律十六：優秀團隊總是不斷出人才，要特別注意把人才送到優秀團隊去鍛煉，並注重從優秀團隊選拔人才。 最佳培訓是團隊同化。在一個優秀團隊耳聞目睹，勝過精心設計的培訓課程。團隊領導耳提面命的工作指導是培訓的最好手段。培訓定律定律十七：千萬不要罵部下是「一群笨蛋」，否則，你就是個「大笨蛋」。
如果只有個別部下是笨蛋，責任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋，責任一定在管理者。罵部下是笨蛋，只能說明你「有眼無珠」，不會選拔人才。罵部下是笨蛋，只能說明你不會培養人才，那些跟著你的部下算是「倒了大霉」。定律十八：培訓不是人力資源部門的事，也不是部下的事，經理是培訓的頭號責任人。
父母不會逃避教養子女的責任，經理也不應該逃避培訓員工的責任。人力資源部門只是培訓的組織者，不是培訓的責任部門。培訓是每個管理者的基本職能，是管理者的分內工作。如果培訓工作做得不好，別埋怨領導，也別埋怨人力資源部，要反省自己。定律十九：培訓最困難的不是改變人們的思想，惹事改變人們的行為。
決定人們行為的不是知識，而是習慣。「知易行難」永遠是一對難題。改變一個人的習慣很難，改變一群人的習慣更難。習慣無法通過培訓解決，只有通過日復一日的管理校正解決。所以，講師無法解決培訓的終極問題，只有管理者才能「把培訓內容變成企業行為」。定律二十：培訓並不能提高員工的忠誠度，相反，培訓也許會加速員工跳槽。
當企業把培訓作為對員工的獎勵時，員工可能並不領情。如果員工經過培訓後的成長速度超過上司和企業的成長速度，培訓只會加速員工對企業和上司的不滿。而不滿會加速員工跳槽。經理是員工成長的天花板。當員工成長到天花板時，要停止成長，要麼尋求新的成長空間。因此，培訓要從經理開始，在培訓員工之前要先培訓經理。以前，銷售經理們可能會說：員工的水平太差，需要培訓。現在，銷售經理們應該說：員工的素質太低，經理們需要培訓。
管理定律定律二十一：管理沒有「下不為例」，只有「以此為例」。
中國的經理們大多很仁慈，對初次違規者，一般不予處罰，或從輕處罰，批評教育後往往要聲色俱厲地說一句：「下不為例啊！」殊不知這本身就是很危險的先例。正確的絲路應該是：按照企業的規章制度，不折不扣地予以處罰，並且立下規矩：以此為例。習慣於「下不為例」者，大多出於下列三種心態：第一，誰不犯錯，犯一次錯誤就處罰，太不近人情了吧；第二，總該給人一個改過的機會吧；第三，也許違規者對制度不了解，是「無意過失」，有了這次教訓，下次印象就深刻了。上述心態，其初衷可能是善意的，但後果是可怕的。第一個違規者眾目睽睽，對第一個違規者的處理必然產生示範效應。「下不為例」就是一種示範，它告訴人們：制度是有彈性的，不必太認真，至少第一次違規不必擔驚受怕。「以此為例」也是一種示範，它告訴人們：別僥倖，認真執行制度吧！否則，下一個就輪到你了。定律二十二：「用人不疑，疑人不用」。這是農業社會的用人觀。現代商業社會的用人觀是：「用人要疑，疑人可用」。
人是靠不住的，無論是誰，包括上帝。多年前，美國人寫了一本書，叫《總統是靠不住的》，這只是承認了制度型社會的一個基本事實：即人是靠不住的，必須用一種社會機制去限制和規範人的不可靠的行為。現代社會是一個人員調整流動的遷徙社會，要判定一個人「不疑」的成本極高。因此，用人要疑。同時只要有良好的制度作保障，就能讓「疑人」難以找到可乘之機，也能把「疑人」的行為限制在企業可接收的範圍之內。
定律二十三：沒有任何借口，或許正是無能管理者的借口。
「沒有任何借口」這句話隱含著一個至關重要的前提：組織的有效支持和上級的有效領導。離開這個前提，單純地要求下級「沒有任何借口」，只是無能的領導逃避責任的借口。把領導該做的事做了，然後才能有資格要求部下「沒有任何借口」。而不是在下達任務後，只要部下有異議，就以「沒有任何借口」搪塞。定律二十四：營銷管理的最高境界是標準化。
普通人認為營銷是門藝術，只可意會，不可言傳，難以複製。優秀的管理者視營銷為科學，並且儘可能做到標準化。只有標準化的東西能夠複製。標準化的東西才能讓更多的人成功。「摸著石頭過河」，這句話經常被誤解。在普通企業，每個人都在摸著石頭過河，結果大多數人掉到了河裡，因此普通企業的教訓比經驗多；在優秀企業，絕不讓普通人摸著石頭過河，這是少數優秀者的工作，而且一旦摸過河，就把過河經驗做成標準，其他人按標準套路過河，因此優秀企業的標準多。優秀企業總是有許多「標準作業手冊」，遇到問題先看看手冊如何說，如果手冊里沒有就要尋求上司支持。像可口可樂的「1.5倍安全庫存」、「按順時針順序拜訪客戶」，都不是普通業務員能夠摸索出來的，一定是企業集體智慧的結晶。普通企業的經驗與教訓屬於個人，優秀企業的經驗和教訓則屬於企業財富。
定律二十五：有傳承才有積累，有積累才能長大。營銷和管理需要傳承，傳承就需要「紙上作業」。
當你與寶潔競爭時，你會發現你不是與現在的業務員競爭，而是與寶潔160多年的歷史在競爭。寶潔160多年歷史積累的營銷財富，不是那些年輕的對手所能比擬的。每個人的營銷經歷都是企業的財富，無論員工終生服務一個企業還是跳槽離職，都要把他們的經驗和教訓留下來。只要前人曾經過了河，後人就不要再摸著石頭過河。營銷和管理靠什麼傳承？最常用的傳承手段就是「紙上作業」。即所有的交易過程，行銷紀錄都要以「紙上作業」的方式留下紀錄。有了「紙上作業」，市場交接就變得簡單，不再靠絞盡腦汁去回憶。有了「紙上作業」，就不會再有人在總結時說「天天忙，到年底就是不知道忙了些什麼」這樣的話。
定律二十六：管理者最缺乏的能力通常不是計劃能力，而是控制能力。
計劃是管理的首要職能，控制是管理的最後職能。控制是完成計劃的保證。什麼是控制？控制就是當結果偏離計劃時，採取有效措施確保計劃的實施。
思維定律定律二十七：成功的管理者通常是「像外行一樣思考，像內行一樣做事」。
上述這句話的基本含義是：在思維模式和決策方面要敢於突破創新，要不受傳統思維的約束；在具體做事時要做得專業精細。決策需要的是判斷力而不是專業性。即使決策者是外行，只要有足夠的判斷力，就能夠對內行們所提出方案進行有效的判斷並做出決策。初進不熟悉的行業，可能並不內行，也不了解情況。但只要決策程序不錯誤，有足夠的判斷力，依靠決策程序進行判斷，就能夠做出正確的決策。只要沒有框框，敢對小兒科問題問為什麼，也容易做出創新的決策。在一個行業沉浸3～4年時，可能感覺對所有問題處理得心應手，決策都是在習慣思維慣性下快速做出的，更可能失去了對小兒科問題問為什麼的勇氣。做事的效率無疑提高了，做事的有效性卻降低了，創新點少了。如果環境有所變化，在原來環境下內行的行為，在新環境下卻成為外行的行為。正因此，華西希望集團經歷陳育新提出要「始終保持一個外行心態」。
定律二十八：成功者不一定有高深的知識，但一定有獨特的思維方式。
成功者總是少數，因此，成功者思維一定不是大眾思維。每當你想到一個解決方案時，一定要問自己：「其他人會不約而同地這樣想嗎？」如果答案是肯定的，那麼，這個方案的可行性就值得質疑。因為有效的方案通常是「出乎意料之外，又在情理之中」。營銷是一場競爭，競爭思維是「對手思維」，即首要考慮的不是自己怎麼想，而是對手怎麼想。諸葛亮總是智勝一籌，就是因為他的思維模式不是自我中心，而是「對手思維」，即根據對手的思維決定自己的策略。
定律二十九：不要被部下「拍胸脯」的保證所矇騙，那其實就像你「拍胸脯」矇騙上司一樣。
如果表決心、拍胸脯、立軍令狀就能解決問題，那麼管理豈不是太簡單了。不要相信拍胸脯的保證，因為沒有信心的人照樣可以拍胸脯。如果大家都在拍胸脯，那麼沒有信心的人至少有「群膽」，「別人敢拍，我也敢拍」如果不拍胸脯就意味著立即下崗，那麼部下就會選擇先拍胸脯再說，反正車到山前必有路。更改的做法不是拍胸脯，而是拿出切實可行的辦法。邀請或許可以讓一個人的能力爆發出來，但通常不會提升一個人的能力。政策審批原則
原則一:做市場既靠業務員出力、出智慧,也要公司出政策。一定要告訴部下：在你該做的事還沒做完之前，最好不要申請政策。否則，業務員是吃乾飯的？
原則二：除非是正在阻擊你的主要對手，否則，銷售政策不要被對手牽著鼻子走，最好按自己的節奏走，或者牽著對手的鼻子走。因此，對於那些「對手在做促銷，我們也應該跟進」的政策申請，最好予以拒絕。
原則三：對於那些要求「出政策保護市場不下滑」的政策申請，最好不好批准。因為政策救不了市場，只有營銷工作能夠救市場。反之，只要市場有突破的跡象，即使部下不申請政策，也要主動給政策。原則四：如果經銷商願意出政策配合公司的政策，這樣的政策儘可能予以批准。因為只要經銷商願意配合，通常錢就不會白花。
原則五：對於那些與經銷商合作「套政策」的業務員，一經發現，要斷了他的繼續申請政策的念頭。否則，「套政策」的現象將永禁不絕。
原則六：銷售政策最好不要分層審批，每級經理都給點政策，只會降低政策的威力。
原則七：銷售政策來源於價格空間。因此，要鼓勵業務員和經銷商主動創造政策，而不是坐等申請政策。
廣告費審批原則原則一：萬事俱備，廣告是東風。除非你的費用特別寬鬆，想大投入高舉高打，否則，廣告費一定要用在刀刃上。因此，對那些「用廣告啟動鋪貨」的申請要一律予以拒絕。如果連貨都鋪不下去，就不要做銷售了。如果「萬事俱備，只欠東風」，那麼，投入廣告費一定不要猶豫。
原則二：做廣告不能「只買半程車票」。廣告只有跨越「廣告門檻」和「廣告啟效期」才有效。要麼不做，要麼一次做個夠。有人形容做廣告如同買車票，如果只買半程車票，就永遠不可能達到目的地。還有人形容做廣告如同燒開水，寧可燒到120也絕對不會只燒到99。
忠告：對那些釣魚式的廣告申請，最好予以堅決拒絕，千萬不要因為費用不高而試試。
原則三：在主流媒體沒有發揮作用前，最好不做輔助媒體。不同的產品在不同類別的市場。廣告的主流媒體不同。輔助媒體只能錦上添花，無法雪中送炭。啟動市場主要靠主流媒體，穩定市場才需要輔助媒體。只有當主流媒體發揮作用的情況下，才刻意考慮於輔助媒體形成立體攻勢。比如白酒廣告，在縣級市場的主流媒體是電視廣告，在市級市場的主流媒體則是公交車廣告。忠告：用廣告做品牌是營銷老總的事，那是一個投入期很長的事。銷售經理做廣告要以啟動產品銷售為主要目標。
原則四：廣告費要儘可能集中使用，達到「一人得道，雞犬升天」的功效。集中廣告於某個區域或某個產品，然後用明星市場或明星產品帶動其他市場或產品。
促銷費審批原則原則一：促銷不僅可能不花錢，還有可能掙錢。因此，銷售經理應該鼓勵以人為主的促銷，鼓勵掙錢式的促銷。
原則二：促銷要給消費者創造「心理利潤」，而不是創造「物質利潤」。促銷是讓消費者「佔便宜」，而不是讓消費者覺得「便宜」
原則三：如果促銷有助於長期鎖定並培養忠誠顧客，這樣的促銷申請應該儘可能批准。
原則四：如果促銷有助於顧客常嘗試新產品並改變消費習慣，這樣的促銷申請應該儘可能批准。
原則五：如果促銷政策能夠層層傳遞，並達到最終端顧客手中，能夠達到「促銷」目的，促銷申請應該儘可能批准。如果促銷政策被經銷商截留，經銷商在沒有擴大銷售的情況下獲得了更多的利潤，這樣的促銷申請應該予以拒絕。
原則六：如果促銷只是短期透支銷量，而無法達到長期擴大銷量的目的，或者說促銷只是增加「毛銷量」，並沒有擴大「凈銷量」，這樣的促銷只有「移庫」的作用，應該予以拒絕。
原則七：如果促銷有可能演變成為變相降價，或者形成竄貨，這樣的促銷申請應該拒絕。
原則八：應該多做消費者促銷或終端促銷，儘可能少做經銷商促銷。廠家應該聯合經銷商共同做促銷。
POP審批原則
原則一：POP必須貫徹由廠家業務員親自張貼的原則。鑒於很多POP都被用於「包書皮」和當做「糊牆紙」，因此，POP一定要由廠家業務員親自張貼，並紀錄張貼位置。原則二：POP張貼必須貫徹創新的原則。POP的泛濫和高覆蓋率，使POP的效果大大下降。但是，一些POP的創新張貼方法使POP發揮了倍增的效果。
銷售手冊
內容一：常見問題解答。每名業務員提出20個常見問題，然後把共性問題集中起來，由公司組織管理人員和營銷高手予以解答。每當業務員遇到問題時，就可以掏出銷售手冊尋找答案了。
內容二：標準作業流程。如投訴處理流程、退貨流程、POP張貼標準、標準鋪貨法、產品生動化陳列原則等。
內容三：經典案例推廣。如「七步訪問法」、「八步理貨法」、「品嘗促銷法」。
內容四：銷售技巧。如回款技巧、市場調研技巧、促銷技巧等。
過程管理原則一：「3E管理」原則。即管理到每個人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything）。
原則二：信息共享原則。通過自動化辦公系統或簡訊等技術手段，建立企業信息平台，讓業務員的工作過程成為「陽光過程」，其所有上司都有權隨時跟蹤了解。對於集中管理的業務員，可以通過「早會」和「晚會」做法「早情勢」安排工作，「晚彙報」總結工作。這比遙控的過程管理更為有效。
原則三：有效工作原則。防止業務員偷懶不是過程管理的主要目的，讓業務員出於有效工作狀態才是過程管理的宗旨。因此，對業務員的每項工作都要問一句：該項工作對銷量的增長是否有價值？如果回答是否定的，業務員就出於無效工作狀態。
原則四：反饋原則。對業務員的無效工作要及時給予反饋和指導。如果沒有反饋，業務員就認為管理者沒有關注，要麼認為對其不重視，要麼認為過程管理「不過是唬人的假把戲」。
原則五：控制原則。要把業務員的工作過程與工作計劃對比，使業務員的工作過程出於控制狀態。
巡視市場
方法一：分類巡視市場。巡視市場，不在於市場範圍的大小，而在於市場類型的多少。每隔半年至一年，一定要對同類型市場巡視一遍。
方法二：暗訪與明訪相結合。多數部下習慣於讓上司巡視「好市場」。因此，不要把巡視當做視察，這樣有「偏聽」之嫌。暗訪就是在沒有部下和經銷商陪同的情況下巡視市場，明訪就是有陪同的巡視。明訪是了解部下和經銷商希望了解的市場，暗訪是了解自己想了解的市場。明訪與暗訪結合，才能真正了解市場。
方法三：快速巡視市場。快速巡視市場只需要了解關鍵通路。關鍵終端即可。
方法四：白板彙報法。巡視市場時，不妨帶個白板。讓部下彙報市場時，先讓部下畫「地圖」，通過「畫地圖」了解部下對市場的熟悉程度。「畫地圖」還是一個把抽象的市場變得形象生動的有效方法。
方法五：巡視市場必須與工作安排相結合。巡視一次市場，至少要對半年以內的工作做出具體安排。工作安排一定要形諸文字，並傳達各相關部門。
方法六：巡視市場必須與培訓相結合。針對巡視市場中發現的問題有針對性地培訓，並提出決絕方案。因此，巡視不僅能考察部下，同樣考研領導。
銷售會議
原則一：迴避牢騷的原則。可以提問題，但是不準發牢騷。警惕銷售會議變成訴苦會、牢騷會。
原則二：聚焦原則。每次會議至少應該發現和解決一個焦點問題，不要讓銷售會議變得漫無目的。
原則三：典型原則。成功必有經驗，失敗必有原因。找不到經驗和教訓就沒有達到會議的目的。對典型經驗或教訓，要認真解剖，爭取讓企業不犯相同的錯誤。
原則四：自上而下原則。圍繞一線解決問題，一線人員優先。
原則五：問題追蹤到底原則。提出問題並解決問題才是會議的目的，對所有問題都在要現場或會後給予解決或反饋。
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