杜邦：黑火藥起家的世界化工巨頭

成立於 1802 年的杜邦公司是一家科學企業，憑藉創新的產品、材料和服務，為全球市場提供世界級的科學和工程能力，協助應對各種全球性挑戰，包括為全球各地的人們提供充足健康的食物、減少對化石燃料的依賴，以及保護生命與環境，讓全球各地的人們生活得更美好、更安全和更健康。

杜邦公司的業務遍及全球 90 多個國家和地區，以廣泛的創新產品和服務涉及農業與食品、樓宇與建築、通訊和交通、能源與生物應用科技等眾多領域。

公司擁有總市值 734.8 億美元，旗下擁有 77 家控股子公司，總股本達8.67 億股，且全部為海外流通股。公司最大的兩家持股股東為 Capital WorldInvestors 以及 The Vanguard Group，持股佔比分別為 10.46%和 6.81%。公司前 20 名機構股東總持股數為 4.02 億股，佔比 46.63%。

受全球農產品價格低迷的影響，公司自 2013 年來總營業收入開始下滑，2016 年營收為 245.94 億美元，與 2015 年同比降低 2.13%，相較於 2014年 347.23 億美元的營收減少了 100 億美元。公司凈利潤保持良好，最近幾年平均的盈利水平在 30 億美金左右。作為一家科技型公司，杜邦始終在研發上投入了大量的資本，最近幾年的研發投入均在 15 億美金以上，佔到營業收入的 4% 左右。 獲取本文完整報告請百度搜索「樂晴智庫」。

作為一家多元化綜合公司，杜邦主營業務可以分為農產品、電子通訊、生物工程科學、營養保健、功能性材料和保護型材料 6 大板塊。其中，農產品板塊為公司第一大板塊，營收和 EBIT 分別佔比 39%和 36%;其次是功能性材料板塊，營收和 EBIT 佔比為 22%和 27%，毛利可觀;營養保健與保護型材料板塊營收規模相似，分別為 13%與 12%，但是保護型材料 EBIT 要略高;其餘電子通訊與生物工程科學營收規模較小，處於 10%以下。

化學工業發展和企業認知的演進路徑

化學工業發展簡史

自有史以來，化學工業一直是同發展生產力、保障人類社會生活必需品和應付戰爭等過程密不可分的。為了滿足這些方面的需要，它最初是對天然物質進行簡單加工以生產化學品，後來是進行深度加工和仿製，以至創造出自然界根本沒有的產品。它對於歷史上的產業革命和當代的新技術革命等起著重要作用，足以顯示出其在國民經濟中的重要地位。百度搜索「樂晴智庫」，獲得更多行業深度研究報告

化學加工的形成可以追溯至公元前。從那時起人類就能運用化學加工方法製作一些生活必需品，如制陶、釀造、染色、冶煉、制漆、造紙以及製造醫藥、火藥和肥皂。在公元後的 1000 多年時間裡，化學加工業從最初的煉丹術、鍊金術逐步發展成為草藥製藥、實驗室製藥，並由此衍生出諸如算、鹼、鹽等無機基礎化學品的製備方法，為早期的化學工業發展提供了準備條件。

化學工業的建立起源於 19 世紀 80 年代，主要發生地位於美國和德國兩大工業重地。依賴於以煤工業、石油工業為基礎的經濟快速增長，大量德國化學品製造商迅速發展並擴大規模，逐步佔領並統治了歐洲市場;在大洋彼岸的美國，運輸業和通信業逐漸成熟，促使輪船、電報、蒸汽動力鐵路以及電纜等領域的核心技術快速發展，導致美國國內外市場的大批量商品生產和服務領域拓寬，並進一步得到完善，並帶領一批諸如化學品生產商等首先受益於這種市場和技術的人群進入發展的高峰。

化學工業的大發展時期則是在 20 世紀 60~70 年代，這是化學工業真正成為大規模生產的主要階段，一些主要領域都是在這一時期形成的。合成氨和石油化工得到了發展，高分子化工進行了開發，精細化工逐漸興起。同時，化學工業各企業間競爭激烈，一方面由於對反應過程的深入了解，可以使一些傳統的基本化工產品的生產裝置，日趨大型化，以降低成本。且由於新技術革命的興起,對化學工業提出了新的要求，推動了化學工業的技術進步，發展了精細化工、超純物質、新型結構材料和功能材料。

杜邦發展模式研究

重視研發，構築行業壁壘公司成立:火藥行業領跑者

1802 年，杜邦公司於美國特拉華州成立，從事黑火藥的生產與銷售。杜邦創始人 E.I. du Pont 曾在法國埃松省的化學家安東尼·拉瓦錫實驗室當學徒，並掌握了先進的火藥生產技術。當 E.I. du Pont 移民到美國之後發現美國火藥與法國火藥相比非常落後，於是利用掌握的先進技術建設了火藥工廠。

1811 年，杜邦公司火藥年產量達 20.4056 萬磅，銷售額達 12.2006 萬美元，是美國最大的火藥生產商。1880 年，杜邦開始由傳統黑火藥行業進入現代炸藥工業行列。因為 19 世紀美國國土開發以及戰爭的需要，使得這一階段火藥行業的發展十分迅速。1889 年，杜邦佔據了美國火藥市場 92.5%的市場份額，成為美國最大的火藥公司。1903 年杜邦在威明爾頓附近建立了中央研發中心，最初只是為了研究硝基化學，而後在不斷發展中為杜邦帶來了很多劃時代的核心產品，並成為科學探索黃金階段的中心源地。

1902 年，杜邦公司由「杜邦中興三巨頭」著稱的艾爾弗雷德三兄弟接手，公司管理體系由單人決策轉為集團式經營，並通過改組美國炸藥工業，股票交易使杜邦購置了美國國內 70%生產設備，同時收購了 Laflin&RandPowder Company，成為當時美國火藥行業巨頭並迅猛發展。但是也因此促成了一起反托拉斯訴訟案，在 1912 年，此前收購的 Laflin&Rand PowderCompany 被分拆成了兩家新公司——Hercules Ponder Company 和 AtlasPonder Company。

第一次世界大戰:涉足有機化學的契機

杜邦首次生產非炸藥產品是在 1904 年，杜邦通過收購了 theInternational Smokeless Powder & Chemical Company，開始生產硝化纖維塗料等非炸藥產品。而第一次世界大戰的爆發，導致以有機化學為主的德國專業化學品企業在美關閉，使得化學工業的進入壁壘撤銷，這是杜邦進一步踏足有機化學領域的一個重要契機，是杜邦由單一產品企業轉變為多產品部門企業的一個重要基礎。戰後有機化學領域成為了杜邦新的研究重點。

由於一戰爆發，火藥需求劇增，杜邦通過添置新設備，建立新工廠，生產推進劑(無煙火藥)和軍用炸藥來滿足軍隊戰爭需求。推進劑產量從 1914年的 840 萬磅猛增到 1917 年 4 月的 4.55 億磅。在戰後，杜邦為了消化戰時建立的龐大產能設施，開始規劃建立在以硝化纖維技術為基礎的一些新產業上，包括塗料類產品和清漆類產品、賽璐珞、人造皮革和人造絲等，同時杜邦提升了有機染料和無機氨的生產能力。

這些商品化的產品系列開始填補戰後由於德國化學品企業退出所帶來的短缺。為了更好的適應多產品的開發與營銷，杜邦高層創立了一種新型管理結構，即多分部體制，這是最早的多產品部門組織結構之一，使得杜邦在該階段能弄規模經濟和範圍經濟中獲益。在大蕭條到來之時，杜邦公司已經把所有 7 個配置給化學工業的標準工業分類法代碼中的可盈利產品全部商品化了。

到 1930 年，公司通過併購多行業資產，同時通過自身不斷學習，開始構築起了行業壁壘，使之在塗料和拋光劑、顏料及人造絲產品方面成為美國國內突出的生產商。這是杜邦從單一產品企業成功轉型為多產品部門企業的一個重要階段。

杜邦在 20 世紀 20 年代期間的新產品開發都是基於當前已有的技術，而在 30 年代，則主要是來自公司中央研發中心創造的新技術。1935 年，杜邦中央研究中心負責人 Charles Stine 決定把新產品技術開發重心放在物理化學、膠體樹脂和聚合技術上。其中利用新的聚合技術生產出的最初產品是尼龍和氯丁橡膠。

尼龍的出現使紡織品的面貌煥然一新，是合成纖維工業的重大突破，同時也是高分子化學的一個非常重要的里程碑。在第二次世界大戰開始之前，尼龍纖維織品銷售已經遍及美國各地。而相比氯丁橡膠作為一種高強度合成橡膠，在 1940 年之前卻只有很微薄的利潤。在二戰爆發期間，美國 90%天然橡膠供應鏈被日本切斷，此時對氯丁橡膠的需求則迅猛增長。

所以在二戰開始之前，杜邦公司就已經建立起用新技術進行產品商品化的第一推動者的優勢。但是二戰期間，杜邦公司參與承擔的主要政府計劃項目是曼哈頓計劃，在華盛頓州的漢福德和田納西州的橡樹嶺建造生產新型核彈的工廠，而沒有參與開發高辛烷值航空燃料和合成橡膠等這一類政府戰時計劃項目。

海外擴張:加速國際化經營

二戰後，杜邦以自身強大的技術研發能力構築起行業壁壘，為了進一步鞏固行業地位，成立了公司國際部，海外投資持續增長。杜邦先後於 1958年、1959 年在英國、荷蘭建立塑料和橡膠廠，在德國收購了阿道克斯攝影股份公司，在比利時建造了塗料廠，在瑞士開設了杜邦產品銷售點，在古巴、委內瑞拉、巴西、墨西哥開設了合資公司，在日本、中國台灣省和香港、泰國、澳大利亞開設了分公司。

危機中尋找方向，確定企業戰略邊界

60 年代競爭加劇的市場危機讓杜邦認識到，公司的研發重心要放在以已經發展起來的專業產品為基礎的新產品和新工藝上，而 70 年代的環境與能源危機，讓杜邦在應對的時候更多開始思考企業的戰略邊界問題。

進軍製藥工業

在該危機階段，杜邦公司還採取了第三個反應，即嘗試進入工業。早在 20 世紀 50 年代起，杜邦公司就已經開始涉足製藥工業，最初研製開發了一種抗病毒藥鹽酸金剛烷胺製劑，但是由於缺乏市場營銷能力，或者因為與美國聯邦食品與藥物管理局交涉的經驗欠缺，那一次投資並不成功。

接下來，杜邦公司收購了一家名為 Endo 的小型藥品公司，主要生產一種抗凝血劑，年銷售額只有 2000 萬美元。儘管生物學和生物化學正成為其中央研究部門最為關注的單個研究項目，藥品收入對杜邦公司來說仍然是佔比最少的。1979 年，藥品收入僅占杜邦公司總收入的 2%。

新階段，新發展的探索

全面重組，國際化目標轉移

在 90 年代初期，杜邦凈利潤出現了大幅縮水，並且資產負債率上升很快，主要原因在於 80 年代末 90 年代初期，杜邦投資量擴大，債務增加，同時美國經濟出現衰退，使得公司經營同樣出現困難，利潤下降。而後杜邦宣布大改組，將原有層次複雜龐大的業務部門分成 20 個規模較小的部門，大幅減少中間環節，杜邦收益逐步開始回升。

在進入 21 世紀，即成立以來的第三個世紀，曾經作為新產品開發中的一個世界級領導者，杜邦公司重新回到其在功能材料領域的強大基礎，同時以可持續發展為導向，重視農業營養和生物工程科學發展。杜邦充分利用自身研發能力強大的優勢，不斷加強產品創新，並藉助資產併購整合擴寬公司業務領域，奠定公司在全球領先的綜合化工企業地位。

大動作：杜邦和陶氏化學的合併

在2015年底，杜邦和陶氏化學宣布對等合併，除優先股外，兩家公司現有股東將各自擁有合併後新公司約 50%的股份。新合併的公司——陶氏杜邦(DowDuPont)將成為全球新的化工巨無霸。截至 2016 年底，兩家公司市值總值已達 1300 億美元，銷售收入超過 700 億美元，凈利潤約 68 億美元。

目前已陸續通過歐洲、中國、美國等國批准，預計 2017 年 8 月份完成合併。為了推進監管批准的進程，杜邦於 2017 年 3 月底與富美實公司達成協議，出售部分植保業務並收購富美實健康與營養業務，該協議將在杜邦與陶氏化學完成合併後執行。該交易標誌著杜邦公司與陶氏化學的合併計劃邁出了富有意義的一步，同時維護了合併交易重要的戰略價值創造潛力。

杜邦與陶氏化學的合併，不僅僅是兩家化工巨頭的事件，同時也是整個化工行業的大事件。為了進一步維持行業領導地位，加固行業壁壘，杜邦和陶氏化學兩家歷史上偉大的化工公司選擇了合併，利用雙方的研發優勢，渠道優勢進行互補，帶來更有效的資源配置，提高創新能力和增值能力，拓展企業的戰略邊界，開啟化工歷史發展的新篇章。

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