乾貨|5大績效管理工具

[通過指標看本質，通過本質做管理]

如何實施績效管理，不同的管理者有不同的看法。但具體到一個企業，因自身情況的不同，每個企業採用的績效管理的方法也是各具特色。隨著企業管理水平的不斷提高，以前常用的僅僅考核員工「德能勤績」的做法除了少數企業仍在延用外，已漸漸退出了歷史舞台。

雖然每個企業採用的績效管理方法都不盡相同，但有些工具卻是大家都在使用的，目前企業界使用較多的績效管理工具主要有以下幾種：

目標管理法(MBO)

目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：

(1)管理者和員工聯合制定考評期間要實現的工作目標。

(2)在考評期間，管理者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。

(3)管理者和員工共同決定目標是否實現，並討論失敗的原因。

(4)管理者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。

採用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業長期戰略目標的實現。

360度考核

為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的「360度考核」的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內、外部客戶，那麼績核考核主體也是由這些人組成。

大多數360度考評系統都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調查問卷表，然後用計算機系統對所有的反饋信息進行系統匯總加以分析，得出考評結果。

關鍵績效指標法(KPI)

關鍵績效指標(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企業的戰略目標進行分解的工具，是企業績效管理系統的基礎。它通過對企業的戰略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰略分解成幾個關鍵領域，並設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點：

(1)、把個人和部門的目標同公司的整體戰略聯繫起來，以全局的觀點思考問題;

(2)、指標一般應比較穩定，如果業務流程基本不變，則關鍵績效指標也不應有較大的變動;

(3)、關鍵指標應當簡單明了，容易被執行者理解和接受。

(4)、應符合「SMART」原則，即

　　「S」(Specific) 指目標要具體;

　　「M」(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量;

　　「A」(Attainable)指制定的目標通過努力能夠實現;

　　「R」(Relevant) 指目標要與員工崗位業務相關;

　　「T」(Time-bound)指完成目標要有具體的時間限制。

KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業內得到了很好地運用。

平衡計分卡

平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業業績的指標體系。作為一種戰略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的學習與發展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。

平衡計分卡方法有以下的優點：

1、克服財務評估方法的短期行為;

2、使整個組織行動一致，服務於戰略目標;

3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動;

4、有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解;

5、利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養;

6、實現組織長遠發展;

7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平;

EVA價值管理

EVA經濟增加值(EconomicValueAdded)是業績度量指標，與大多數其他度量指標不同之處在於：EVA考慮了給企業帶來利潤的所有資金成本。基於EVA的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，就是為企業創造價值。

在進行業績評價時，若不考慮權益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業為股東所創造財富的多少。因此，只有在業績評價中充分考慮企業所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業的資本保值增值情況和其所創造的財富。

EVA等於稅後經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除後的剩餘收益(Residualincome)。它反映的是企業稅後營業凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正「經濟」利潤的評價。

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