拉夏貝爾：破解O2O互搏的難題

線下線下不同款不同價的差異化策略曾幫不少服裝品牌搶灘互聯網市場，卻在企業內部運營上形成左右手互博，拉夏貝爾用線上線下商品、庫存、流量、會員、支付全打通來破解這個服裝業O2O難題。

線上、線下不同產品、不同價格、不同團隊運作的「差異化策略」，曾經讓不少服裝品牌成功搶灘互聯網市場，但是，「左右手互搏」的營銷策略長遠來看無異於自殘。上海拉夏貝爾服飾股份有限公司(簡稱「拉夏貝爾」)在積蓄了16年的線下能量之後，全面進攻線上市場，試圖走出一條不同的整合O2O之路。

從2014年8月拉夏貝爾天貓店上線開始，經過半年多的嘗試，拉夏貝爾O2O不僅在線上線下整合模式上突破了行業頑疾，從12月公布的數據來看，也成效顯著。2014年雙11和雙12當日的線上平台成交金額分別大約為2500萬元人民幣和1200萬元。雙12當日,集團銷售平台(不包括線上平台)的成交金額大約為1億元。

拉夏貝爾是怎麼在不到半年的時間內做到這種成績的？

不一樣的電商平台：不備貨、不賣貨、不發貨

成立於1998年的拉夏貝爾主營大眾休閑服裝，以設計、品牌推廣和銷售服飾為主業、生產外包，目前共有男裝、女裝、童裝及高中端等10個品牌。截止2014年底，在全國30多個省份共設有6000多個直營零售網點，覆蓋了約1900個商場及購物中心。其營銷策略是迎合大多數消費者追隨名牌和時尚達人著裝的消費趨勢，抓住最時尚的幾個爆款和幾種顏色行銷全國各個區域市場，憑藉全國6000家線下直營店和線上門店，快速推動時尚服裝的大範圍銷售。

在試水O2O之前，拉夏貝爾也曾嘗試線上開店，但成效寥寥。拉夏貝爾執行董事、董事長助理兼高級常務副總裁胡剛2014年6月加盟拉夏貝爾，就直面服裝行業的痛點，大膽提出在拉夏貝爾試水O2O，打通線上、線下，為客戶提供一個全渠道便捷購物的客戶體驗。

在此之前很多傳統服裝平台早就在嘗試發展電子商務和O2O模式，但大多數企業或為線上、線下設定不同產品、不同價格、不同運營團隊的經營模式，或者將線上渠道當作線下門店的「尾貨促銷平台」，運營效果並不理想。而拉夏貝爾為電子商務平台制定的政策是：不備貨、不賣貨、不發貨，其功能是服務和下單。線上、線下統一每周上新一次，一次30～50款新品，同款同價，統一在一個倉庫一個時間發貨，有什麼賣什麼，電子商務平台上訂購的貨品，電腦系統自動分配給當地線下門店發貨；大規模的促銷活動在線上、線下統一展開，不會區別對待；線上、線下相互引流，即線上為線下吸引流量，線下發貨；線下每一個門店都貼著線上門店的信息，鼓勵線下往線上走。

2014年6月，拉夏貝爾啟動O2O戰略， 7月29日上線天貓店試運營，8月9日，拉夏貝爾天貓官方旗艦店正式開業。2015年2月13日，拉夏貝爾又宣布已與中國知名網上服飾零售商——杭州黯涉電子商務有限公司(以「七格格」品牌著稱，下稱「七格格」) 訂立股權轉讓協議及增資協議，交易完成後，將持有七格格54.05%的股份。此次收購將快速增強拉夏貝爾的線上能力。

據胡剛介紹，2015年上半年，拉夏貝爾還將實現在線下掃描產品二維碼，就可以找到該產品全部在線資料，包括倉庫是否有貨，或者其他附近的門店裡有沒有這個產品、尺碼、顏色，有沒有你喜歡的相關推薦等; 線上會員的積分、購物券在線下也能使用，線下領張優惠券，在線上輸入，也同樣可以使用；線下購買同樣可以使用支付寶等電子支付方式，沒帶錢、沒帶卡也可以消費；從而打通線上線下流量、打通會員、打通支付，線下門店和電子商務平台之間徹底無界，消費者在拉夏貝爾可以實現無縫購物。

逆勢擴張直營店：門店變身物流倉儲

為了支持線上的貨品配送，拉夏貝爾把全國25個省份的311個門店作為O2O發貨主戰場，離消費者收貨地址最近的門店可以直接發貨。

2014年11月11日，拉夏貝爾首次參加淘寶雙11活動，線上銷售額超過2500萬元，25個省份的311個門店佔總發貨的比例超過70%，36小時便完成了門店的大部分發貨。到雙12這天，線上銷售額達1200萬元，311個門店發貨佔比提升至85%，24小時即完成了90%的訂單配送，48小時便完成了全部配送；當日，線下門店（不包括線上銷售額）的單日總成交額高達1.1億元。

在傳統服裝的渠道銷售中，周一到周五工作日期間是線下門店的銷售淡季，周六、周日是線下門店的銷售旺季。 O2O轉型後，拉夏貝爾線下門店可以周一到周五期間變身物流配送，滿足線上訂單的配送需求。過去，某個門店或者線上訂單缺貨斷碼，必須要從別的門店調貨，總倉庫和每個門店的庫存打通後，因此，一旦某個門店或線上缺貨斷碼，不用再調貨，可以直接由其他門店直接發送快遞或者送貨上門。對於跨區域退換貨的情況，對庫存的統一調配也為線下門店減少了庫存浪費和調貨物流成本。

為了配合O2O戰略的順利推進，拉夏貝爾把線下、線上渠道融合成一個全渠道項目組，從組織結構上保證O2O的推進；還設定了有效的績效考核機制，比如當線下門店接受一個200元的線上訂單並發貨，線上和線下各計200元的全額績效。一旦某個門店缺貨，從其他門店調貨，兩個門店各計100元的績效。有效的績效考核機制也保證了O2O戰略的順利推進。

在胡剛看來，由於拉夏貝爾的線下門店全部自營，不像其他服裝品牌存在大量的代理店、加盟店，因此不需要平衡加盟、代理等渠道的利益。其他品牌要想O2O，必須要在直營、代理、加盟店之間建立一個有效的利益分配機制。

隨著O2O戰略的順利推進，不同於同行紛紛轉戰線上、大肆關閉線下門店，拉夏貝爾逆勢擴張直營店，不斷搶佔線下份額，優化門店服務，胡剛表示：

除了線下門店能夠發貨，拉夏貝爾還建有超大規模的物流基地，並與國內知名物流品牌合作，對商品配送時間、配送過程、商品配送包裝、配送效率等工作嚴格把控。

「未來隨著O2O戰略的深入推進，將有更多線下門店實現全渠道銷售，更好地優化門店選址，以及倉儲物流體系，成為我們面臨的一大挑戰」

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