85度C：打敗星巴克的商業模式

85度C：打敗星巴克的商業模式

上海超限戰營銷策劃機構總經理沈志勇

85度C創建於2004年，創始人吳政學曾經經營過零售價大約50元新台幣的小披薩品牌。隨著披薩流行熱潮的退去，吳政學的第一次創業也以失敗而告終。2004年7月，吳政學和幾位創業元老將85度C正式命名，並於台灣永和縣開設了第一家直營店。開業的當月，便創下了單月銷售200萬元的記錄。

85度C發展到現在，目前在台灣有345家門店，其中，加盟店佔到總店數的90%左右。在2007年12月，吳政學認為300多家的分店對於台灣市場已接近飽和的狀態，再增設分店的數量，無疑會引起惡性競爭的局面。於是將進軍中國大陸作為新的戰略目標。

進入大陸短短3年時間，已在大陸有100多家直營店的規模。目前，85度C在美國有1家分店，澳大利亞悉尼共有4家分店，7座中央工廠與完整的物流配送系統，員工5800人左右，年銷售額達到十多億元。

85度C從創立之初，便選擇了與傳統咖啡烘焙連鎖業不同的經營模式與商業模式，更是挑戰了以星巴克作為正宗咖啡文化與認知的領導地位。星巴克早於85度C兩年進入台灣市場，目前在台灣有211家分店，而85度C已經發展到345家分店，市場佔有率達到32%，遠遠高於星巴克25%的市場佔有率（僅就台灣市場）。在台灣，85度C成立僅3年時間，營收和賣出的咖啡杯數就超越了星巴克。

在市場佔有率數字的背後，是85度C不同於星巴克的消費價值定位與商業模式的明顯區隔。細細分析，其貫穿85度C整體經營理念便是簡單的4個字：平價的奢華。以下就來分析這四個字背後所體現的85度C的成功秘決，並探討它能夠超越星巴克的關健因素。

一、奢華是85度C品牌價值的核心訴求

其1、定位以星巴克為競爭對手：星巴克的咖啡是貴族品味的象徵，同時亦是正宗咖啡文化的引領者，眾多的消費群體，無論是富有人群，中產階級還是社會普通工作者，均將能夠享用星巴克的咖啡看作是一種奢侈和有品位的事情。

而85度C將其定位為星巴克的直接競爭對手，無形中向消費者傳遞了這樣的一個信息：85度C和星巴克一樣，均是奢華、品位的生活方式的體現。而後期85度C展店中採取與星巴克臨街開店的策略，恰恰說明了其將自己定位在與星巴克同一種身份的戰略企圖。在很多85度C的門店櫥窗外，店門口的海報為了吸引消費者均喊出了：「來自台灣、打敗星巴克」的口號，以直接引起消費者駐足。

其2、品牌與店內環境奢華形象的體現：

1)VI形象識別(Visual Identity):以簡單、朗朗上口並具有產品品質內涵的85度C為視覺重點，使第一眼看過去就可以很輕易地記住。

2)店面形象（Store Identity）:具有獨特個性和獨特造型的LOGO為中心的店招識別焦點，大面積使用企業白、紅及黑色系，營造高質感的視覺品味形象。

3)店內識別與導購系統：店內布置大量展現企業公關新聞圖片，五星級的主廚研發技術團隊，從而營造出比一般外帶式咖啡連鎖店更加高品質、親切與精緻的品牌形象。

4)明星產品的店面陳列策略：85度Ｃ店內氛圍簡單高雅，同時利用落地的透明櫥窗將裝滿精緻蛋糕的冷藏櫃向外展示得一覽無遺，直接面對人來人往的街道，形成櫥窗效應，成功吸引顧客駐足。

5)店內動線設計精確、布局合理：客流動線設計合理、精確，並體現客流快速流轉的高效特點。開放式工作空間，少部分有少量客席座位，並常利用店門前公共空間擴增臨時座位區。

6)開店地址的選擇：85度C的開店地址通常位於房租較為昂貴的主流商業圈，也是中、高級白領經常聚集的地方。地鐵、車站旁，租金相當昂貴。此種選址策略同時使品牌產生最大的曝光度和增加品牌價值感。

其3：85度C產品高品質的價值呈現：

1)抓住咖啡烘焙產業的特點，採取與素有貴族咖啡之稱的星巴克同樣的原料（甚至是同一原材料進口商）控制原料源頭，從而使產品從原材料這一環節便鑲嵌了貴族、奢華的基因。

2)對於烘焙產業最為重要的便是主廚的級別與名氣。85度C不惜重金、甚至採取入股的方式以東南亞五星級酒店的主廚作為研發核心力量，從而在產品配料、研發及工藝流程的環節再次塑造了高品質的形象。

3)以主要研發核心人員為創新的源頭，以ZARA的快時尚概念嫁接咖啡烘焙業的新產品上市的速度。85度C的新產品開發與上市速度是最頻繁的。平均每兩天便有一款新產品上櫃，一個月每一個品類會有4至5款新產品上市。同時拒絕與市面上其他同類型競爭者以OEM方式大量生產的方式，堅持自行研發、自行生產。

4)85度C在同一個店面中的主要產品線組合更突出了優勢。其以複合性的咖啡配合糕點的產品規劃相較於星巴克，更為完整，獲利點更多。其在台灣市場，咖啡佔據全部營收的60－70%左右，而蛋糕與麵包佔到30－40%左右。

二、平價是創造單店營收高於同行水平的關鍵

1)囊括了金字塔中、底部的大部分消費群體，相較於星巴克而言，擴大了消費群體範圍，其消費群從中、高級白領、普通員工、學生與平常百姓到社會中間層，範圍非常廣泛，同時，隨著人群的擴展，又增加了消費的頻率。據85度C的相關負責人介紹，凌晨兩點至4點之間的消費群體，均是以司機人群為主的客戶人群。即85度C以平價親民的態度迎合了大部分的消費群體。

2)以高打中的策略：與星巴克一樣的奢華品味，與星巴克不一樣的低價格。85度C的咖啡均價8元，麵包均價3-6元，蛋糕均價8元。吳政學認為五星級的產品也可以很平價，他算了一筆賬：「就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5塊，如果賣8塊，毛利率還是超過65%。」

3)以與星巴克同等品質的咖啡，卻是三分之一價格的策略，直接搶奪星巴克的部分消費群體（真正想喝一杯醇正咖啡，又不願意支付太多溢價的人群）。

4)重新定義咖啡本身的物質利益：以平易近人的價格、高品質的原材料重新定義了與星巴克完全不同的咖啡利益，從星巴克的咖啡是一種文化、一種休閑與體驗，再到生活方式的定義，重新還原了其咖啡的本來特性。即咖啡的本質就是一種人人可以嘗試的飲料。

5)節約店面成本，提高單店的營收：

n以提高店面外帶率的頻次，來取代傳統飲食店面常有的翻台率指標。85度C在店面整體的布局中，考慮到消費者滯留在店面的時間，每個店面幾乎只有兩或三個座位。消費者消費幾乎都是外帶出去，而不在店內停留。這樣，一方面減少了門店的平均面積，另一方面，又增加了顧客在店內的快速流轉。

n85度C的門店的平均面積均小於星巴克，但單位面積的營收卻居於行業之首。85度C的店面面積基本上控制在100平方米之內，雖然有的地方店租超過星巴克，但85度C以增加外帶率的頻次降低單位面積的成本。

n創造行業內單店營業銷售之冠。據行業內分析人士透露，85度C的單店營業額居烘焙行業之首。以進入中國大陸10年之久的迪歐咖啡為例，其在中國大陸近330家店（包括直營店、特許經營店及託管店），營業額達17.5億人民幣；其單店平均月銷售額只有：45萬不到的水平；

而85度C在中國大陸前幾年69家店的營收逼近10億新台幣。其單店月平均銷售額達到120萬左右。平均凈利：20%，高於同行業平均凈利水平15%的數字近5%。

n店內空間動線的設置也加快了消費者購買流轉的速度。

n店面通宵營業（24小時）可以降低店面租金成本，增加營業額。

6)直接控制原材料上游廠商，以規模經濟降低採購成本與運營成本。

n通過參股的方式快速開店，建立規模經濟，以達到降低成本與增加品牌形象的目的（在中國大陸市場）。

n跳過原材料中間商貿環節，直接與原材料進口商接洽，取得採購優先權。

7）密集開店。在同一條街對面可以開設兩家店，分別吸引不同街邊的顧客，既放大了品牌效應，又減少了運營成本（如物流、配送）。

8）標準化的產品製作流程與運營流程，保證大規模複製。

n建立7大中央廚房系統，保證產品輸入到各店的產品品質統一，節省運營成本；

n以圖片及文字說明的方式將麵包與糕點製作流程標準化，從而保證品質及減少人為的原因所產生的不良品與損耗品；

n整個開店至運營的流程均被格式化與定義化，可以進行大規模的複製與穩定地擴張。

三、85度C商業模式的本質，是消費群體與消費價值的最終回歸

我們可以看到，一切驅動85度C以此種模式運轉的動力來自於在M型的社會情形下，消費價值的轉變。或者說，能夠促使85度C採取平價的奢華模式的本質，是消費群體對於以低價享受更高品質產品與服務的消費觀念的轉變。

對於還不習慣於將咖啡當作日常飲料的中國消費者來說，能夠喝上一杯正宗、醇厚的咖啡是多麼奢侈的一件事。並且在消費者原有的概念當中，能夠將這種奢侈的願望完成好像只有星巴克。而85度C卻將這種奢侈改變為平常，改變了星巴克是實現這種願望的唯一場所的現狀。

即，85度C捨棄了星巴克的咖啡文化、理念和空間體驗等精神層面的東西，重新將咖啡定義為物質層面的利益，重新定義咖啡只是一杯普通的日常飲料，並且大眾消費群體可以花費很小的購買成本就能夠輕易得到的普通消費物。

85度C的成功，可以歸結為是一種改變消費群體和改變消費群體滿足方式的成功，即實施了大前研一所論述的「在M型化社會下，形成Z型消費的潮流(要麼極貴、要麼極便宜)」的前瞻模式。

四、贏利模式的創新，是保證85度C整個體系運轉的資金來源

85度C的贏利模式仍然沒有脫離傳統的咖啡烘焙業的模式――以產品組合如麵包、蛋糕與咖啡及其他的飲料作為主要的利潤來源。但與傳統的糕點烘焙業不同的是：85度C能夠明確細分不同的產品組合及其不同的角色定位。

在傳統烘焙業中，如果企業單純依靠單一的產品線來經營，容易陷入難以贏利的怪圈。如專門以麵包為主要產品線的麵包新語，其主要利潤來源依靠於麵包，但麵包只有一天的保質期，當天賣不掉只能扔掉。所以，單一依靠某種產品線的品牌（如麵包新語），其風險也是非常大的。同樣，蛋糕也只有兩天的保質時間，也容易出現有損企業利潤的情形。

據相關統計資料，在85度C的產品線利潤率的扮演中，麵包的利潤率50%左右，蛋糕的利潤率為40%左右，而咖啡的利潤率只有20%左右。在此過程中，咖啡這一產品線更多的是承擔吸引顧客進店並分攤門店固定成本的作用。

所以，85度C是幾種產品組合的綜合性休閑性連鎖，其主要的利潤來源於麵包與蛋糕，而咖啡只是吸引顧客進店的主要產品，它的作用便是抹平費用與分擔店面成本，同時，85度C還以咖啡單一產品線的規模效應去控制它的上游供貨商與下游的加盟商（例如，咖啡曾經創下了銷售一億多杯的銷售業績）。

五、85度C平價的背後是快速展店所產生的規模經濟效應在支撐

85度C的平價模式要求其必須在短時間內迅速擴大門店數量，才得以維持其平價背後的利潤所得。85度C從2004年成立開始，便在台灣發展了近345家分店，其中加盟店佔到90%左右，遠遠超過211家店面的星巴克咖啡連鎖。2007年進駐大陸，至目前為止，85度C擁有了近106家直營店。其在台灣與大陸擴張與連鎖的模式均有很大的差別，但其背後的實質便是快速展店的行動策略。

在台灣，吳政學採取自願加盟的方式，即由加盟者支付一定的加盟金和保證金、原料向總部採購、由總部輔導店面經營的運營管理模式。單店的所得利潤全部由加盟者所有，總部不參與利潤分成。

其傳統的加盟模式為何能夠快速得以蔓延，其中最為核心的部分便是加盟85度C的投資回收期要遠遠低於一般連鎖加盟的回收期（至少是烘焙連鎖行業），只有1年零4個月左右，有的地段好的門店的投資回收期控制在9個月之內。這是吸引加盟者趨之若騖的主要動力。

再有，吳政學的經營管理團隊一般在連鎖加盟行業具有10年以上的經驗，專業性很強，對於加盟商的管控也很到位。為確保加盟者達成目標，85度C在店面審核中非常嚴謹，在早中晚人潮較多的時間，要對即將設點的鄰近相同行業或相關行業觀察半個月，了解當地人的消費習性。加盟商開店後由總部輔導5天，後續每家店都有一位由總部派來的輔導員，每周到店內2次，解決加盟店在經營過程中的問題。

另外，因新麵包的引入門檻比較高，沒有一定經驗的專業師傅無法有效掌握其品質，所以，為了易於加盟者操作，在加盟店裡的產品組合只包括咖啡與少量的蛋糕。

最後，85度C總部與咖啡原材料進口商簽定了獨家購買協議，因此，所有的加盟商均沒有任何渠道可以購買到同樣的原材料，85度C從源頭上就控制了加盟商的單獨採購行為。

對於大陸的連鎖模式，85度C採取的是全部直營的策略。但為了快速開店，採取與房東分成的方式解決因快速開店所帶來的資金問題。對於選址的策略，85度C以先前的20家店作為重點經營管理的樣板門店，以吸引手中握有絕佳位置的物業持有人主動找到85度C進行洽談，無形中給予85度C更多的選擇權與議價權。

在這樣的模式下，因為沒有固定房租的資金拖累，85度C憑藉無成本開店的模式在進入大陸3年之內，就開設了105家直營店。

六、人才的吸納與激勵，是保證85度C最終成功的基本要素

對於烘焙類連鎖行業最為關鍵的崗位便是研發各種產品的主廚和各個門店的店長，這兩類人才是保證產品品質和門店經營管理穩定運行、提高單店業績的直接因素。

吳政學對於主廚人才的吸納不惜以入股的方式將這些人才永遠納入自己的門下。對於製作麵包的點心師傅，85度C以入股的方式聘請東南亞最好的五星級主廚，以提升產品的高品質形象，並以激勵的方式鼓勵研發團隊進行產品的創新。

對於門店的店長，85度C則瞄準了當時在中國有近1000家門店的肯德基門店的副店長，這些副店長當時面臨的最大的問題便是升遷的瓶頸，85度C以高薪與店長的職位吸納了肯德基的大部分副店長隊伍。同時，85度C曾經拿出6000萬元的獎勵資金，以激勵員工的鬥志。

總之，85度C憑藉對星巴克消費人群的重新定位，開創出一種在傳統烘焙行業里的顛覆性創新模式，走出了一條烘焙行業的「平價奢華」道路，挨著星巴克開麵包坊賣平價咖啡，以賣饅頭的價格賣24小時的五星級服務，在短時間內就取得了超越星巴克的業績。

沈志勇簡介

上海超限戰營銷策劃機構總經理，葉茂中營銷策劃機構原策劃總監，上海某著名服裝企業原營銷總監。

《重新定義中國商業模式》一書上下冊已經出版,噹噹網、京東、卓越網及各大書城有售。

15年營銷策劃與市場實戰經驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產業頂級專家團顧問；率領超限戰策劃機構獲得「2007最受中國企業歡迎的十大營銷策劃機構」稱號，業內稱「機會獵手」，長於商業模式/營銷模式/品牌模式的打造；長於打造新品類；長於打造新產品；長於幫助品牌快速崛起，快速突破市場。

曾為中華香煙、五糧液、上海泰昌養生足浴盆、泊客.行者箱包、漁禾島紫菜、塑年堂生髮黑髮連鎖、廣州嬌雪貝兒美容連鎖、上海彩翼家紡、廣州電信、中華英才網、牧高笛戶外休閑服、雪龍人內衣、天蠶羽絨內衣、361度運動用品、沃特運動用品、夢娜襪業、雅客集團、泡吧餅乾、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、煜華珠寶連鎖等100多家企業進行過整合營銷策劃和品牌打造。

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