知識型組織的領導力

（先貼一篇舊作，2005年5月發表在《世界經理人》雜誌上）

十年前我年輕，有理想，像一張可以畫最新最美圖畫的白紙。那時我是廣告人，崇拜創辦奧美廣告的大衛·奧格威。我把他的《一個廣告人的自白》作為聖經，學習創作有銷售力的廣告。

十年過去了，我是一本管理雜誌的總編輯。我注意力的中心不再是廣告，而是更廣泛的管理，尤其關注領導力—管理中最熱門的話題。經過一些閱讀和一些實踐，畢竟我也領導著一個小小的編輯部，我總結出領導知識型組織的三個要素：榜樣式領導、教練式領導和啦啦隊長式領導。

這時有機會重溫奧格威，發現，我的領導力其實是從奧格威那裡學來的。在我是一張白紙時，奧格威不但塗上了廣告的顏色，還畫了領導力的底稿。

領導知識型組織，首先要做大家業務上的榜樣。就像奧格威一樣，即使身居高位，也要不時出現在第一線，拿起筆來寫個廣告。所以，我也會自己做一些採訪、寫一些報道。

奧美廣告後來被馬丁·索瑞爾領導的WPP集團惡意收購。奧格威傷心地表示：「想到要被那個可惡的小混蛋收購，就讓我渾身起毛。他這輩子都沒寫過一句廣告詞。」

索瑞爾大概學不了奧格威，但可以向韋爾奇學一下怎麼做榜樣：選取一個自己感興趣的項目，作為團隊的一員（而非領導）參與進去—韋爾奇把這叫做「深潛」。令人欽佩的是，韋爾奇說自己進行過數以百計的「深潛」。

領導知識型組織，還要做教練。光做給大家看還不行，還要教導大家。我曾經和另一本雜誌的總編輯討論什麼是工作中最重要的事情，他說是品質，我說是育人。

奧格威說得更精彩：「著名的醫院會做兩件事：一是照顧病人，二是教導資淺醫生。奧美也在做兩件事：一是照顧客戶，二是教導年輕的廣告人。在廣告的領域裡，奧美就好比一所教學醫院。」在把編輯部變成教學醫院上，我還應該做得更好。

領 導知識型組織還要做啦啦隊長，為員工喝彩。奧格威也同意：「當員工有令人激賞的表現時，明確地表達你的讚美。」這是我做得最差的一點，因為「令人激賞的表 現」不多，所以我表揚少，批評多。這一點好像也是受奧格威影響，他說：「設立超高的工作標準，如果員工沒有達到，就予以責備。最容易損傷團隊士氣的事莫過 於主管容忍屬下二流的工作成果。」

我決定每個月都讀讀奧格威的書，重新把他作為偶像。雖然我已經不再是一張白紙，但是比奧格威創辦奧美時還年輕幾歲。我再努努力，也許還可以縮小一些跟他的差距。