原創｜同樣是職場人，你與高效之間的距離是如何拉開的？

想必很多人都知道麥肯錫的「金字塔原理」和「電梯原則」。前者即傳遞信息時是先從結論說起，即表達中心思想，然後再向前推演，這關鍵在於要準確地把握信息的關鍵點；後者是在極短時間內簡單清晰地表達自己的觀點，即以極高速度對信息進行壓縮。這兩種信息傳遞技能對於成熟的職場人來說都是不可或缺的。

成熟的職場人傳遞信息時最好是能達到「金字塔原理」和「電梯原則」的要求，既能把握重點，一針見血，又能言簡意賅，隨機應變，雷厲風行。這需要職場人在工作中能用清晰的邏輯來對自己所要傳遞的信息進行思考，而掌握科學的信息的分類和傳遞原理，可以幫助我們進行這場頭腦風暴。

麥肯錫將信息分為規範性信息和描述性信息，前者是表述事物應該具有的狀態和應該採取的活動，常出現在提案、建議中，表現的是結果和動作，傳遞的信息的效果是告訴對方「應該」做什麼，具有命令性、強制性；而後者分為記述性和評價性兩類，記述性信息平鋪直敘，表述事實，但是不包含對事物的評估和判斷。評價性信息是對事物性能等進行判斷，評估好壞，常出現形容詞。如下圖所示：

1.如何向上司彙報公司業績？

麥肯錫的書中分析了一個向上級彙報其他公司發展情況的案例，部門主管向山田詢問X公司最近一季度的業績，山田的報告內容殷實詳細，數據也清晰準確，但是卻一而再地被上司追問、質疑。下面是主管和小A君的對話：

主管：山田，X公司最近的業績如何？

山田：是……X公司最近一季的銷售額為220億日元，營業利潤為5億日元。自由現金流量為87億日元。昨天股票的收盤價為358日元。

主管：喔，所以呢……

山田：啊！是……好像還有特別損失的部分，再扣除稅之後，利益為2億日元。利息支出大概為1千萬日元左右。

主管：所以呢？

山田：啊！還有……公司的利益收益為200萬日元。銷售成本是……

主管：我是問你：「他們公司的業績怎麼樣？好還是不好？」

山田：喔，是似乎回升了不少……

主管：好啦！有上升就是啦，我知道了……我們在向上司做工作彙報時，準備得

從這個對話我們可以清楚地看到，山田之所以會一再被上司追問，原因在於他不斷補充的信息的結果和主管所需要的背道而馳，主管需要山田對X公司進行調查之後，分析數據做出評價，即給出評價性信息。而山田卻再不斷地提供記述性信息，即各種數據和事實。因此當我們向上司做彙報的時候，一定要先弄清楚，上司是需要你給他羅列數據、陳述事實，還是需要你在彙報之前對材料進行分析，彙報時直接給出結果，免得花了九牛二虎之力，最終卻無功而返，甚至被質疑職業素養。

一份文案策劃的實現，常常是需要協調各方面人員採取行動。因此在文案中不可避免地出現規範性信息，如表達策劃部門對其他部門行動的要求，但是這樣的內容，如果不進行修飾和調整，很容易造成語氣的生硬，難免會讓他人覺得反感和不快，更談不上積極配合。因此，不如採用評價性或描述性信息，表達起來更為委婉。

描述性信息由於接收人的不同，在某些情況下可以轉化成規範性信息，即表達「應該」的意思，來促使對方做出行動。但前提是當你知道對方的評價條目、評價標準和行動原理。如記述性信息「這部引擎的功率有250馬力」，可以被某些接受者理解為規範性信息「我應該去買一個這樣的引擎」，評價條目是「引擎性能的好壞由功率決定」，評價標準是「250的功率算是非常高的了」，其中記述性信息可以轉化成評價性信息。傳達給接受者「這個引擎性能特別好」。之後，由於傳遞者了解對方的行動原理即「既然這個引擎性能這麼好，那肯定有益於讓機器運轉，我應該去買一個這樣的引擎」，最終評價性信息會轉化為規範性信息，促使對方做出實際行動。如下圖所示：

①傳達評價性信息促使對方做出行動

在你的文案中，你希望大家配合你所在的部門進行活動。由於和其他人的行動原理一致，都是希望公司發展而使利益更大化，所以你可以用評價性信息表達要求。如：

評價性信息：a.採取A行動很不錯

b.A行動對於你是不可或缺的/必要的（但是不要濫用「不可或缺」、「必要的」這類色彩比較強硬的詞，使用過於頻繁，會讓人覺得不耐煩。）

②傳達記述性信息促使對方做出行動

傳達描述性信息會比傳達記述性信息更為委婉，但是必須滿足傳達者和接受者評價條目、標準和行動原理三者的一致。如：

記述性信息：a:如果你採取A行動，就有XX結果

b:A行動由X個環節構成嗎，每個環節會……，從而促使公司業績上升