滴滴的陽謀，共享經濟的下一站丨深度預測

2013年，滴滴C輪融資找到Uber，最終在入股5%還是30-40%的問題上沒有談攏。

2014年7月，估值400億美金的Uber，向滴滴提出占股40%的投資方案，被程維拒絕。

2016年7月21日彭博社爆料合併消息。雙方分別闢謠。

2016年8月1日，卡蘭尼克個人博客走露合併消息。立刻被滴滴否認。

隨後，伴隨程維、柳青公開信發布，這場合併大戲落下帷幕。

Uber中國作價70億美元併入滴滴，新公司估值350億美元。滴滴出讓20%股份（Uber全球17.7%，其餘中國股東2.3%）。乍一看比例正合適，但Uber中國並不是70億美元現金入股，而是70美元的「估值」，佔有新公司20%的股份。同時，滴滴向Uber全球投資10億美元。原諒小編的愚蠢，這真的合適嗎？

總體算下來，Uber花費兩年半的時間，拿走了滴滴17.7%的股份，10億美元的現金，並甩掉一個年虧損10億美元的攤子。這生意做的真的不能更好。試想幾年前，如果接受Uber占股40%的投資，拿到真金白銀的同時，幾輪稀釋下來也不一定有17.7%這麼多。其它投資者真金白銀投滴滴，讓Uber成了第一大股東，是不是已經哭暈在廁所？

反觀滴滴，拿20%的股份和10億美元的現金，換來什麼？7.8%的專車市場份額（數據來源：《2016年Q1中國專車市場研究報告》）！投資人也覺得這划算嗎？滴滴為什麼這麼做呢？僅僅是投資人壓力，燒錢無法繼續嗎？

滴滴的重大決策，受限於歷史和當下，也必關乎滴滴的未來。著眼過去和未來，我們更能明白滴滴當下的選擇。

/ 共享的經濟 /

滴滴作為共享經濟龍頭，想要理解其行為，我們試圖從共享經濟本身發現一些端倪。

美國伊利諾伊大學香檳分校教授Marcus Felson和Joe L. Spaeth，曾在1978年提出共享經濟的概念，即：消費主體藉助以信息技術為基礎的第三方市場平台，交換閑置物品、分享知識或募集資金。這一概念跟目前「共享經濟」型態非常接近，比如目前估值最高的幾家公司：Airbnb、Uber、LendingClub。

▎Airbnb共享民宿

1960年代，英國西南部和中部農家，開始採用B&B（Bed and Breakfast）的家庭式招待客人，補貼家用。我國詩人陸遊名句「炊煙生旅灶，野水漱寒沙」，及武松沒有落腳的「三碗不過崗（大酒店）」，也隨處可見民宿的影子。甚至，常被拿來跟Airbnb對比，世界最大酒店集團之一的「希爾頓國際酒店集團」，同樣源起於康拉德·希爾頓為維持生計，共享自家土坯房，開辦的家庭旅館。所以，民宿的共享並不新鮮，現在有了高效的線上平台，但仍根植房產資源。

▎Uber共享車輛

1588年的英國，四輪馬車開始承攬出租業務。1654年，英國議會給出租馬車主發放了營業許可證。1897年第一家出租汽車公司在斯圖加特成立。19世紀初前後「Taxicar」（計程車）出現。

1914年，當時計程車還沒有大的起色，LP Draper就在洛杉磯開始「共享」自家汽車，帶乘客出行，只收取5美分，因此也被稱為「JitneyBus」。由於當時公共交通的緊張，JitneyBus很快傳遍整個美國，僅一年後的1915年，JitneyBus在洛杉磯的日單量，就達到了15萬。100年後的2016年2月份，Uber在洛杉磯的日單量，也才達到15.7萬。儘管如此，JitneyBus還是由於營運混亂、政府管制等原因，在1919年徹底消失。可見只要需求存在，即使沒有大數據、沒有雲平台，供需雙方也會自然匹配達成交易。但如果缺乏線下車輛管理和運營，「共享私家車」的如火如荼，很可能化為灰燼。

圖：JitneyBus

▎LendingClub共享閑錢

「金融」作為經濟活動的要素獨立出來，一開始便充分具備了「共享經濟」的基因。閑置金融資產，經過第三方平台（銀行、基金等）共享給需求方創造價值。從威尼斯的錢幣商人（Banco），我國錢莊票號，發展到現代金融業，其內部完成了在信用保障、風險的控制、槓桿作用的合理髮揮等方面管理能力的積累。

LendingClub作為共享金融領域龍頭，上市以來CEO、CFO相繼離職，信用違約醜聞纏身，虧損持續擴大（16年二季度虧損8140萬美元）。雖然肩扛「共享金融」大旗，其盈利模式與傳統金融機構「吃息差」、「收管理費」的模式並無二致。現代科技賦予我們更多「專業化」能力，但資產管理依然紮根傳統。

某種意義上，我們整個經濟都源於「共享」。共享經濟的核心仍然是「經濟」。新的時代有新的玩法，但都無法擺脫商業本質。

/ 無法擺脫的「發展路徑」 /

▎提高效率，要求職業分工。

自然界的分工無處不在，有了人類也便有了分工，女人負責採集，男人負責漁獵。經濟世界第一的古代中國，春秋時期就在《考工記》中記載了手工業的細緻分工。伴隨「珍妮紡紗機」和瓦特改良蒸汽機，工業門類日漸增多，英國經濟總量迅速躍居全球第一。1913年福特的第一條生產線，引爆了人類工業化大分工，逐步奠定了美國世界霸主的地位。

公元前380年，柏拉圖就論述了，以市場和貨幣為基礎的專業分工，對增進社會福利的意義。不斷細化的社會分工，極大推動勞動生產率提高，逐漸將業餘的、低效的生產方式淘汰出局。

2015年，滴滴專車司機400萬名，日訂單量400萬；計程車司機153萬，日訂單量300萬。平均每名專車司機1單/天/人，計程車司機2單/天/人。如果去除專車司機註冊的水分，可以推測，大部分專車司機處在半全職或全職狀態。從下圖15年7月全國司機在線人數，可見，專車司機數量在高峰與低谷的差額，並沒有想像中顯著。更有趣的是，專車司機在線中午最低谷，幾乎和全職計程車司機數量相等。與單量掛鉤的翻倍獎、成單獎等激勵制度，也讓很多專車司機成為事實上的「專職司機」。出行服務專職化發展也是自然的過程。

圖：2015年7月全國司機全天在線人數

▎「重資產」運營紅利凸顯

前文提到的社會分工，可以通過簡化每一部分操作，使機器的發明和應用成為可能（黑格爾、巴比奇）。機器的發明應用，創造大量物質財富的同時，把人類從簡單機械的勞動中解放出來。軟體、硬體、互聯網的發展，進一步賦予了人類完成創造性任務的能力。從乘車的角度看，基礎需求簡單明確，即從A點到B點，一次乘車需求的決策時間較短，個性化需求相對較低。現階段，通過改變乘客服務的花樣，創造的價值並不可觀。站在人類歷史發展的維度，「駕駛」創造性較小，人類勞動創造的價值將逐漸減少，直至被替代。

亞馬遜雲服務（AWS），2016年第二季度營業收入7.18億美元（同比上長135%）。得益於此，亞馬遜二季度凈利潤達到8.57億美元，比去年同期的9200萬美元，增長9倍還要多。國內，阿里雲在2015年二、三、四連續三個季度，同比增速超過100%，第四季度達到126%，再次成為阿里巴巴集團增速最快的業務模塊。微軟、谷歌、IBM、騰訊、百度、華為也都紛紛亮劍。伺服器硬體共享，作為目前盈利能力最好的「共享經濟」，成為大公司眼中的肥肉。再仔細研究「共享經濟」行業翹楚（Airbnb、Wework、Uber、LendingClub），也會發現，他們都包含在一個概念下，那就是普通人一生最重要的幾份資產：房子、車子、票子。「重資產」運營，悄然成為共享經濟主角。

從北京專車總體車齡分布可見，68.3%總體車齡小於一年，多年車齡的家庭用車，並不是共享的主流。原因多種多樣，有一定比例的司機，是看到了「車輛資產」帶來的價值，購買新車開展出行服務。所以，「車輛資產」運營帶來的價值，將超過「駕駛」勞動創造的價值。「車輛資產」運營將成為滴滴未來的核心。

圖：2015年7月北京專車總體車齡分布

/ 「政經環境」的風口浪尖 /

這張照片是不是有些眼熟？

2013年4月18日，北京市交通部門證實，確有3月1日「總書記打出租」的事情。照片中正是當時的司機師傅郭立新，以及總書記墨寶「一帆風順」。2013年春節前夕，習總書記就曾走訪北京計程車市場，親自考察民生問題，深切關注「乘客打車難，司機收入低」的頑疾，並督促管理人員，儘快出台相關改革方案。4月北京市出台《關於加強出租汽車管理提高運營服務水平的意見》，停滯多年的計程車行業改革重新啟動，矛頭直指舊有利益格局。

事實上，包括北京、深圳、廣州在內，全國85%以上的城市，計程車經營權都掌握在計程車公司手裡，個體司機被拒之門外。起初政府為了方便管理，控制計程車牌照。計程車公司牌照在握，就要求司機繳納高額「份子錢」，吃掉大塊利潤的同時，以各種理由催促政府加強牌照管理，目的就是把牌照緊緊握在自己手中。公司拿走大部分收益後，留給司機的勞務性收入就少的可憐。國家領導注意到了市場化改革需求的迫切，整個計程車行業的轉型升級迫在眉睫，一觸即發。

2014年1月份，馬化騰向李克強總理建言打車軟體被「禁用」，總理就馬上指示部委負責人「切實解決」。之後各級政府紛紛頒布新規。2014年末，《杭州市深化出租汽車行業改革的實施意見(徵求意見稿)》發布。2015年5月，《義烏市出租汽車行業改革工作方案》出台。《廣東省定價目錄（2015年版）》規定自2015年8月15日起，使用市場調節管理計程車承包經營費。2015年10月15日《中共中央國務院關於推進價格機制改革的若干意見》頒布：「進一步完善出租汽車運價形成機制，發揮運價調節出租汽車運輸市場供求關係的槓桿作用，建立健全出租汽車運價動態調整機制以及運價與燃料價格聯動辦法。」並鼓勵拼車出行。2015年10月10日，交通運輸部發布《關於深化改革進一步推進出租汽車行業健康發展的指導意見》和《網路預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》的徵求意見稿，2016年7月28日意見正式公布，網約車合法化確立。

可以說，對線下計程車產業的市場化改革，風生水起、卓有成效。滴滴處在這樣一個風口浪尖，無論是順勢而為，還是配合產業升級的改革，滴滴參與或幫助線下產業經營，都成為一種必然。

/ 滴滴的「現實困境」 /

▎第一，需求困境

人們日常出行總需求，短時間內不會大幅增加，多出來的400萬專車，必須與其它出行方式爭搶需求。事實也是如此，以北京為例，2014年城市客運量92.9億人次，同比增長0.8%；2015年客運總量84.88億人次，同比下降9.4%。在滴滴用戶增長量最大的2015年（見下圖），北京市交通出行方式中，計程車的比例從6.2%，迅速下降至3.6%。目前滴滴專車北京日訂單量超過100萬單，也就憑空給北京的道路，每天增加了100萬次車輛行駛，給道路資源造成巨大壓力，計程車沒有被淘汰出局的情況下，擁堵加劇成為必然。

2015年北京早高峰平均交通指數5.3，晚高峰平均交通指數6.2，較2014年分別增長5.3%、3.1%。需求被強行拉入地面小轎車，造成日均擁堵時間（中度擁堵、嚴重擁堵）比2014年足足增加1小時5分鐘。通過拼車、降低空駛率，可以最大化利用社會車輛資源，但出行總需求不變，失去補貼對需求的扭曲，總需求除以大的運營車輛基數，使得大部分車輛無利可圖，而退出市場。大部分需求重新回歸公交、地鐵系統，兼職運營的專車將逐漸淪為配角。留給滴滴的路也只能是運營自己的車輛。（數據來源：《2015年北京交通發展年報》《2015年交通運行報告》）。

圖：滴滴出行安卓端用戶下載量增長情況

圖：北京市歷年交通出行方式構成

▎第二，商業模式困境

當用戶打車行為，對移動互聯網工具產生了依賴，滴滴在流量的變現上，會有一定的操作空間。事實上滴滴也曾推出過遊戲中心，試探互聯網公司的路子，但目前已經停止運營。流量的廣告變現，還曾搞過「給全國人民送荔枝」、「給全國人民送蛋糕」。目前滴滴軟體還能看到流量轉化嘗試，比如辦理信用卡、積分商城、生活服務。但從消費者的角度理解，這些功能仍然是出行服務的小小配角。更遠的未來，滴滴積累的數據價值，同樣可以轉化為變現能力。但短時間內流量和數據變現，仍然是出行服務變現的配角。

消費者使用滴滴的訴求非常簡單，核心就是出行。出行的消費行為，自然主要發生在出行服務過程中，這也是出行服務流水和利潤的源頭。正如滴滴副總裁付強所說「經過這些年的經營，我們發現真正的核心戰略還是用戶體驗。真正留住用戶的不是短期促銷，而是優質服務。」如果僅看網約計程車，滴滴則變成了一個計程車背後的SaaS系統，計程車司機在向計程車公司交了高額「份子錢」之後，滴滴想要再次從計程車司機身上榨取油水已絕無可能。所以，想要提供優質服務，並從中獲利，也許滴滴只有兩條路可以走：一是跟計程車公司深度合作，讓合作的計程車公司在競爭中勝出，進而與計程車公司共同分羹；另外就是運營自己的計程車公司。

/ 滴滴已經出發 /

事實上，滴滴早在15年3月份，就開始在二線城市試水運營直營車。

市場還有傳言，滴滴曾嘗試收購北京萬泉緣出租汽車有限責任公司。

ALL INALL

在深入車輛資產運營的道路上，如果前有狼後有虎，自然是滴滴不想面對的。於是在試水線下車輛運營的前夕，合併當時平分秋色的「快的」（15年2月14日正式對外宣布）。保險起見，在全面開展「夥伴創業計劃」的兩個多月後，滴滴收編Uber中國。

所以我們說：

人類創造性勞動含量不高的「共享經濟」，必然走向「重資產」運營的下一站。

滴滴的陽謀在線下。

—END—

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