孫健敏：領導力的本質與六個構成要素

　　孫健敏：領導力的本質與六個構成要素　　　　領導力的本質　　領導力三要素：領導者、追隨者、任務　　1.作為一個領導者，究竟應該具備哪些領導力？　　領導力是這幾年國內在實業領域、企業、組織管理里，相對比較流行的概念，這個現象過去就是用「領導」這個概念來表述的。如果把領導力作為一個嚴格的概念的話，目前在學術界得到認同的解釋就是把領導力解釋為影響力。

　　X　　談領導也好，談領導力好，首先要把握三個要素：　　第一是領導者，　　第二是追隨者(Follower)或者下屬(subordinate)，　　另外還有一個非常重要的因素，那就是情境或者是任務。　　英文裡面沒有領導力這個概念，但是有四個相關的單詞：lead、leading、leader、leadership。lead是一個動詞，講的是領導現象；leading是把它變成一個動名詞了，也可以當名詞用；我們平常所說的更多的是leader，就是領導者或者說領導人；leadership更多強調的是領導的過程。現在我們所說的領導力實際上是講leadership。　　所以我們再談領導力，一定要把這三個要素同時考慮進去：領導者、下屬或者說領導者要去影響的這個人，還有在什麼情境下或者說面對的是什麼問題。有很多說法現在並沒有完全統一，包括領導和管理的區別。有人認為領導和管理好像是一回事，那麼它們的異同點在哪裡？　　那我們先來談一談「領導」。我自己認同的一個定義是，領導就是影響一個有組織的群體去實現一個共同目標的過程。這裡邊有三個要素，實際上我剛才已說到過，第一個要素是有一個領導者，第二個要素是要去影響的有組織的一個群體，第三個要素是實現一個共同的目標。但也有不同的定義，比如說彼得·德魯克說領導就是創設一種情境，讓人們心情舒暢地在其中工作。這是一個描述性的定義，他並沒有給我們解釋領導者怎麼樣去創設這樣一種情境？這個情境又是一個由什麼因素構成的。所以簡單來講，領導力是可以被認定為影響力的，就是影響別人為實現組織目標去努力的這樣一個過程。所以領導者需要具備這樣一種能力，如果具備了的話我們就把它　　載入中...　　內容載入失敗，點擊此處重試　　載入全文　　叫作領導力。　　同時，領導力有高有低，有的人能力高，可以影響更多的人，有些人能力低，只能影響很少的人或者說影響不了人。所以前面有群友說到，領導力不見得非要是有位置的人才有，這個判斷絕對成立。我個人認為，廣義地講，領導力不見得是處於某種管理崗位或者說具有領導位置的人才需要的，領導力實際上就是一種處理人際關係的能力，只不過跟日常生活或者一般的工作情境下不一樣，他需要去把別人引導到一個共同的目標上去，這種影響最終必須體現在讓其他人組成組織成員，並達成共同的目標而努力。　　2.領導者在組織裡面的作用是什麼？　　談到領導者的作用，至少要引出三個問題：第一個問題：組織是怎麼來的？這個組織成員是怎麼來的？第二個問題：這個組織所謂的共同目標實際上就是組織目標是怎麼來的？第三個問題：一個領導者通過什麼樣的方式和方法，去讓別人來實現這個目標。　　這三個問題也解釋了領導者在一個組織里的作用，或者說凡是有人群的地方就有領導，當我們被別人影響了的時候，我們就成了追隨者或者下屬，那個影響我們的人就成了領導者。舉例來講，就是在生活里不管你多麼的強大，你有的時候總會有一些困惑和難處。當你有困惑或有難處的時候，其中可選擇的途徑或者手段之一，就是找一個我們相對信得過的人，去聽一聽他的建議，或者說意見，至少讓他幫著我們分析一下我們所面對的這個情境或者說困境。那這個時候，我們要找的這個人實際上無意中變成了我們的領導者！　　所以在日常生活里，實際上領導這個現象是時時刻刻、隨時隨地都存在的一種現象，就是我們會被別人影響或者說我們會在一定程度上有意無意地影響別人。當然這是從領導的本質來講的，在實際生活中，可能不見得完全符合這種解釋。從相對狹義的角度來講，人與人之間的這種交往與影響，就如同組織里的一個人，不管處在什麼位置，他要去影響別人，去實現一個目標。具體來說，剛才說到的這些人是怎麼來的？通過招聘來的？這個說法過於簡單。「物以類聚，人以群分」，如果說大組織、大企業可以通過招聘來實現的話，創業時期的小企業，在只有十幾個人、七八條槍的時候，這些人是怎麼來的呢？這恰恰是我們應該去關注的問題，因為在這個時候，他的影響是真正的、實質上的影響。一個美國哲學家說，「我們在社會生活里要麼影響別人，要麼被別人影響，沒有第三條道」。我自己比較喜歡「Leading　　or following. No other way」這種說法，它可以描述所有的社會現象，包括在家庭里，夫妻關係的相處、父母與孩子的關係，我們朋友之間：「周末幹啥？」「打球去吧！」「去哪兒？」於是就有了倡導者、隨和者、支持者或者是反對者。　　回到組織情境下，為什麼要說打仗父子兵、上陣親兄弟？為什麼相對而言，創業的時候熟人組成的這種團隊或者說組織比較多一些？因為它有一種默認的影響力存在，是因為大家默認了某個人。相對來說，一個人靠什麼東西影響別人？其實這就是領導力的本質，就是什麼東西構成了一個人的領導力？在日常生活里，大家相對來講知根知底，所以就構成了這樣一個自發形成的所謂的群體或者團隊，所以大家可以看到，往往在創業時候，這個小組織或者群體的凝聚力比較強，彼此之間的認同程度比較高，就叫一呼百應、萬眾一心。事實上創業初期就是十幾個人、七八條槍而已，所以他可以做到指哪打哪、說一不二。這也是目前國內很多企業困惑的一個問題吧。找我做諮詢，做培訓，大家都在談執行力，執行力來自哪裡？什麼是執行力？我的解釋是，執行力就是說一不二，指哪兒打哪兒。　　第二個問題就是目標從哪裡來的？實際上目標就是領導者自己的目標，所以企業的目標實際上就是老闆個人的追求。問題在於他的這種追求要轉換為組織目標，實際上是需要做一些工作的，這些工作也可以用領導力來解釋：為什麼你提出來的目標會得到你的下屬或者你的追隨者的認同？而目標本身就可能是構成一個人領導力的重要的成分或者說元素。　　3.組織目標如何實現？　　近幾年大家不陌生的一個概念叫作「願景」，那是從英文翻譯過來的,叫「vision」。以前我們沒有這詞，以前我們說的是「遠景」。願景和遠景的差異在哪裡呢？遠景，長遠的遠，是一個抽象概念，它可能是一個相對來說比較抽象的目標；願景「vision」，願望的願，那一定是相對來說看得見、摸得著的，是一個比較具體的，當然也可能是長遠的，也可能是近期的一個目標。所以目標本身就可能是一個影響力。因為有人提出這樣一個目標來，這個目標能夠得到大多數人的認同。最直接的說法就是「大碗喝酒、大塊吃肉」，大家都想啊。當有人提出來的時候：好！你說怎麼辦？一呼百應。「實現共產主義」，這是個遠景，但是如果你把它表述成「樓上樓下，電燈電話」、「土豆燒熟了，再加牛肉」，這就變成了願景。這句話有誘惑力，就會有人為實現這樣一個目標去奮鬥。　　4.為什麼會得到追隨者認同？　　為什麼得到追隨者的認同？因為這個目標，實際上也是每一個團隊或者全體成員發自內心的，想去實現的東西。所以就可以來解釋：為什麼有的領導者相對來說生命力就強，就長？有的領導者相對來說生命力就短或者說弱？這跟領導者自己提出來的這個目標是不是有可持續性，是不是能夠滿足更多的人的內心的追求，或者說渴望，有很大的關係。　　領導力構成　　1.領導力是如何構成的？　　彭劍鋒老師用三個詞來概括領導力即追求、境界、胸懷，我覺得追求可以放到境界裡面去，一個人境界的表現之一就是他的追求。追求的目標是不是高遠？是只為自己的利益考慮，還是為別人的利益考慮。80年代曾經有一個說法，就是實現主觀為己客觀為人，我覺得不見得是主觀為自己，應該是他能夠滿足更多人的追求或者說慾望，也就是上下同欲。　　一個什麼樣的人能夠讓人願意受他的影響，一個什麼樣的人提出來的目標意願被大家所接受，這就是大家關注的領導力本質的問題。目前為止我看到的或者我做過的研究，大概有六個方面吧，或者說六個要素，可以用來解釋領導力構成的成分或者說這個模型。　　2.領導力構成的六大要素　　信任、言行一致、勝任力、仁慈、知人善任、思想觀念　　真誠是領導力的核心：　　在這六個方面里，最重要的一點就是信任，必須有別人的信任，或者說你能夠贏得別人的信任。這其實是一個現象，不是本質。什麼樣的人能夠贏得別人的信任呢？第一，英文叫作Sincerity，我們翻譯過來叫作真誠、坦誠、誠懇，都可以。這個特徵我覺得在我所接觸的中國企業家身上包括我們團隊的領導彭劍鋒教授表現得非常充分，真誠、坦誠、誠懇、不做作。中糧集團的寧高寧教授，華為的任正非，他們都非常坦誠，說出來的做出來的，你根本不會去質疑，他說出來的話都是發自內心的。　　言行一致：　　贏得信任的第二要訣是言行一致，英文叫作，work yourtalk，你說的就是你做的，你做的一定是你說的，最影響信任的一個現象就是言而無信，也就是言行不一，其實不光是對別人，也包括對自己。　　勝任力是基礎：　　影響信任的第三個因素就是能力，得有一定的能力，也就是勝任力，也就是群友提出的Ability 、　　Competency、skills，你需要能夠勝任你的工作，叫Competent，這樣的人更容易得到別人的信任。具備勝任力的人品質在於做事情，比如說認真、精益求精、一絲不苟、以身作則的行為模式，這都是非常重要的因素，會影響或者說決定一個人的影響力。　　仁慈一種品德：　　除了信任以外能夠構成領導的可信性，除了真誠，或者說誠懇、言行一致、勝任以外，那麼還有比較得仁慈，這個英文叫作benevolence。仁慈主要是表現在對人上，對下屬對同事對上司。我自己覺得這一條特別合適來解釋為什麼黑道老大最後一定會眾叛親離，為什麼有些相對來說靠打擦邊球、鑽政策的空子，通過不規範運作發家的人最後大家會離他而去，最根本還是在於他是不是一個心地善良的人。失去別人的信任往往不是因為你的能力不行，而是在我們所說的品德上。品德很重要的一個方面是就是你是不是真誠，是不是benevolent，就是仁慈。這種影響力實際上更多的是在行為上體現出來的，你做事情的方式方法，對人的方式方法。　　知人善任是對人性的理解：　　我們發現在中國，還有一個非常重要因素會影響一個人的可信性，就是是不是知人善任。知人善任往往指的是上下級的關係，我解釋為在人際關係里你是不是懂別人，懂得別人、理解別人。極端一些地說，我覺得領導力實質是影響力。那麼影響力的大小取決於一個人對於人性的把握是不是準確。凡是優秀的領導者不論是在什麼領域，政界也好、企業界也好、白道也好、黑道也好，一定是準確地把握了人性，並把他對人性的理解用到了極致。用賴昌星的話來說，還有搞不定的幹部嗎？只要知道他有什麼愛好，他用的是愛好這個詞，那就是懂他。我們也可以用需求這個詞，我們也可以用慾望這個詞，說起來好像很簡單。人的需求、慾望大同小異，馬斯洛也好、赫茨伯格也好，這個組織行為學上說了很多，但是真正用得准，並且最終能把他把握到極致的，畢竟是少數。那這個少數人，最終就成了我們的領導人。　　思想觀念是最大的影響力：　　我個人認為最大的影響力來自於思想觀念，因為行為的影響力是有限的，只有直接跟你的交道的人，感受到你的行為風格的人才能夠受到你的影響，沒有感受到的人是意識不到的。但是思想是沒有邊界的，思想的穿透力是無形的，他可以跨國界、跨時區、跨時代，比如毛澤東思想和鄧小平理論。當然思想不是理論，思想就是一些IDER。我很佩服任正非，我覺得他在領導力的幾個方面都表現得非常出類拔萃，最難的得的一點就是他是一個非常有思想的人。他曾經說，「英雄是有時間性的，昨天的英雄今天不努力明天就是狗熊」、「一個人要想成就一番大事業必須不要臉」，等等。所有的這些說法我覺得都可以表現出一個人的思想。我們這個團隊裡面最有思想的是彭劍鋒老師，楊杜老師和吳春波老師都是非常有思想的人，所以形成了一個這麼成功的團隊。　　所有的這一切都有個前提，我們談領導力或者領導，需要考慮下屬。對不同的人來說，比如我們這群人，影響我們信任的因素和對於農民工和流水線上高中畢業的操作工人可能就不一樣，這是一個要考慮的因素，叫做條件。另外在不同的情境下、不同的任務環境下、在戰場上、緊急情況下、組織要變革的時候和正常運作、常規動作的時候，可能都有差異，我們現在是把他抽象出來，極端地來講。　　位置影響力　　1.位置權力不可或缺　　彭劍鋒老師說到，人性不能把控，只能把握，你只能去理解、懂它、然後利用它。把「利用」這個東西用到極致，叫做「打過長江去，解放全中國」。對於很多人來說，這是個遙遠的夢想，但是對我個人來說有什麼用？他為什會去？這個可能要去討論的問題。你願不願意去並不重要，當我拿著槍杆子捅到你腰上的時候，你去也得去，你不去也得去，這個時候是靠位置權力所為的。　　我們前面所說的基本都是個人權力，在政治組織中，往往還有位置權力。在實際工作生活中，在非正式組織中，在民間的生活里，往往領導力是真實的。但是在正式組織中又多了一些因素，就是即使我們要影響一個人，除了個人自身因素，還有一個非常重要力量可以借用，就是位置權力。常言道：「縣官不如現管」，就可以從這個角度解釋：縣官擁有的資源比一定現管要多要大，但是如果縣官擁有的資源不是我所需要，或者說鞭長莫及，對我來說，並不如我的直接上司對我的影響力更大，因為我更有求於我的直接上司而無求於縣官，這是從現實的角度來解釋的。　　領導力不僅是個人的影響力的問題，還有一些組織的因素，比如處長比科長大，是組織賦予了相應位置的不同的權力和資源。什麼叫權力？擁有資源的多少，和別人對你擁有的資源的渴望程度，就是權力。所以位置的資源和對這些資源渴望的人的程度，合起來構成真實情境的下的領導者的影響力。有的時候光有虛的名，因為沒有資源，他在那個位置上的影響力就會小很多很多。所以一個人的領導力是由兩部分構成的，一部分是個人權力，還有一部分是位置是賦予他的權力。　　同樣這個邏輯可以用來解釋民營企業創業的時候更多的是靠個人的權力，因為那個時候沒有位置的差異，大家都是平起平坐的兄弟姐妹，但是做到一定程度，當他個人的權力或者說影響力還足以影響下屬或者團隊成員的時候，那麼這個組織還可以再進一步的發展，反之這個組織就要出問題，就可能會面臨分解或者散夥。於是就有了一個段子，說中國民營企業創業有五個階段，叫作「五同」：第一個階段是同心同德，第二個階段是同甘共苦，第三個階段是同床異夢，第四個階段是同室操戈，第五個階段就是同歸於盡。那麼到這個時候需要什麼呢？就需要配上位置權利。　　2.位置影響力怎麼實現？　　光靠個人權力或者說個人影響力是不夠的，要靠位置權力發揮影響，而這個位置權力的配置，就應該是靠組織結構和組織制度來實現的，因為位置是由組織結構決定的，所以一旦有了組織結構，就必須有相應的制度配上。如果沒有制度的話，資源和所謂的權力就失控，制度的約束也是制度能夠保證資源能夠有效利用的必要條件。中西方在這方面所有差異，西方相對來講更多的是通過制度來實現組織，不管你個人的影響力還是位置賦予你的權力，而中國相對而言更多的靠個人影響力。國有單位相對來說走向了另外一個極端，過多地依靠位置權力，忽略了個人權力，或者說個人影響力，所以往往是大家口服心不服。據我了解，真正能夠做到令員工口服心服的，比如說寧高寧，下屬對他的敬重是發自內心的，他既有位置權力，個人影響力也非常強。　　情、理、法，在中國社會這三個順序不能搞顛倒了，一定是情—理—法，所以我經常給搞法律的人我就講，你們一定是在第三位的，中國社會，哪能完全靠法律去解決問題的？這個應該是，先解決，先用情來解決，情不靈了理，你最後沒辦法的時候才法。如果大家去看《秋菊打官司》的話，特別能夠說明這個道理。　　互聯網時代的領導力變革　　1.思想影響力如何實現　　思想影響力要靠溝通來實現，溝通可以通過很多渠道，比如面對面交流、演講、寫書發文章，其中很重要的一個方法就是mouth　　to mouth，口口相傳，利用他人傳遞你的思想，比你自己去講，至少早期效果會更好。　　還有一點，是西方的研究的結論，我自己也有體會，同樣一個概念，用抽象的概念來表達一個觀點，印象不會那麼的深刻，凡是優秀的領導人，在溝通上都有一個共同的特點，就是善於使用比喻。用通俗的語言，簡單易懂地表達深刻的道理，這個道理就是領導的思想。當下社會，最有思想的群體應該是學者群體，但是為什麼學者群體的影響力不夠大呢？是因為大家聽不懂，反倒是那些所謂的把學術成果通俗化了的人在民間的影響力更大，可以這麼說，善用比喻來講故事，用通俗的語言來表達深刻的道理，就能傳播得更快更遠。　　2.西方的領導力思想對我國的企業有沒有借鑒意義　　西方的領導力思想對我們國內企業來講，在形式上是借鑒意義的，就是我們可以先在形式上去做到，進行制度化，明確分配責權利和名譽地位。同時還有一點非常非常重要，就是剛才彭老師講的「言傳身教」，行為就是師傅帶徒弟，比行為更重要的是你去引領他的思想、意識，包括價值觀。　　3.領導力是先天能力，還是後天培養而來的？領導力又如何修鍊　　領導力的後天培養其實是蠻重要的。天資也不僅僅是指完全的遺傳因素，跟生活環境有很大的關係，尤其是童年時代的生活環境。曾經我們調查了國內二百所大學的現任校長和書記，發現這200多人里，有180多人都是從小學開始就做班長或者說書記的。所以最後得的結論是領導力要從娃娃抓起，從成年以後再去培養領導力，可能有一定的難度。　　如果說領導力是一種個人修鍊，不如用信仰來說更為貼切，我覺得這也是中華民族最需要補的一課，需有一個信仰。道德底線最終是建立在信仰的基礎之上的，企業中的各種心態失衡也是跟信仰有關係的。比如說面對利益犯紅眼病，同事之間相互不服氣，都與信仰有關係。所以我覺得領導力的有效性在很大程度上需要有一個大的環境，就是要有一種文化氛圍。這個文化氛圍有兩個核心要素，一個是價值觀上的認同，另外就是行為規則上一致。在企業中，約定俗成、心照不宣的規則，我把他叫作企業文化。所謂的道不同不相為謀，高管層面肯定要追求價值觀和使命感的統一。這個「道」，實際上就是追求，是是非觀，是是非對錯的標準和人生終極目標以及達成目標的手段的選擇的一致。所以從信仰這個角度來講，我們說真正優秀卓越的領導者確實少。　　信仰不是一個追求，有證據表明，信仰體現在他的追求上和做人原則上，而不是一句空話。比如馬雲，他去IPO的時候是讓他的客戶去的，你可以說他作秀，但作秀有什麼不好呢？如果一個人能夠堅持一輩子作同樣的秀，不也是值得肯定的嘛！用任正非的話來講，如果一個人假積極一輩子，他就是真積極。　　4.領導力與組織文化的關係　　如果一定要簡單概括一下的話，從企業文化的角度講，從管理的角度講，從個人的角度講，這樣可以。但是我覺得可能存在看問題的角度的問題，因為企業文化本身就是領導力的一個體現，是因為領導人的某些特徵，包括行為風格、價值追求、價值觀和能力，決定了這個團隊或者說這個組織的文化。所以，不僅僅是文化，領導力是一個相對獨立的概念。　　5.互聯網時代的領導力如何變革　　非常贊同彭劍鋒老師說的，「變的是環境，不變的是變與創新；變是永恆主題，是常態，以不變應萬變是偽命題」。在互聯網時代，變的是「環境」，不變的是「變」與「創新」，其實在本質上並沒有變，只是在形式上可能會有一些改變。有一天我坐計程車，跟司機師傅聊天，對我特別有觸動。他問我是幹啥的，我說是教人力資源管理、管理學的，研究點心理學，司機師傅看了我一眼，不屑一顧地說：「什麼心理學，什麼管理學，不就是人那點事兒嗎！」所以，其實創新的本質，還是要滿足人性的需求。我最近看到大家每個人都抱著手機，有人說，人世間最遠的距離不是你在天涯，我在海角，而是我在你對面，你卻抱著手機看。回過頭來反思，這可能是一種人性的覺醒：是技術不能走過頭、走極端，走極端了就把人給異化了。　　6.互聯網時代對領導力有何影響　　其實不僅僅是對領導力有影響，在組織管理扁平化和互聯網時代，對人力資源管理，對組織管理的影響都會有。從領導力的角度，簡單概括我認為可能面臨的三個挑戰：一是位置權力的逐漸消失，完全或者說更多的是靠個人的影響力；二是人的影響力可能會有一些改變，因為看不見摸不著，所以行為的作用會降低，觀點思想的作用可能會提升；三是扁平化管理，還是彈性管理，或者說信息網路化，帶來的一個重要的改變就是變化變革加快。所以對於領導力來說，善於學習就變得非常重要。英文里有一個詞叫learningagility，叫作學習力，我覺得叫作學習力還不夠，應該叫做學習敏銳性、學習敏感度。這個概念表述的思想就是PeterM.Senge在15年前說到的，未來的競爭不取決於你今天會什麼，而取決於你今天不會什麼，比別人快的能力是唯一的核心競爭力。環境在變化，時代在變化，所以誰學得比別人快，誰就能夠適應，誰就領先。　　在互聯網時代，領導力是回歸本質還是有所創新，我自己覺得這是一個偽命題，創新和人性本質並不矛盾，人的本性恰恰是創新的。孩子的那種好奇心是最原始的創新的動力，是我們的教育和社會把孩子的好奇心給控制、壓抑甚至泯滅，所以創新能力和創造力都有所降低。　　7.團隊領導力的影響　　團隊領導力肯定是存在的。一個優秀的團隊可以成為一個榜樣，但是最終還是取決於這個團隊裡邊得有一個teamleader，這個teamleader再配上一群非常優秀的teammember，然後就可以成為一個優秀的team，那這個team就可以形成leadership，對其他的團隊或者群體產生影響。推而廣之，不僅有團隊影響力，還存在國家影響力。為什麼當前美國的影響力在下降，因為他言而無信。僅僅有能力是不夠的，還得有正義感，不能只追求自己的利益。中國在世界上的影響力正在上升，也不僅僅是經濟實力的提升導致的，還有很多的因素存在。現在我們中國的老百姓出國旅遊，能明顯感受到受到越來越多的尊重。我自己在學術圈子裡邊20年來，在國外也能非常清晰地感受到這一點。10年前我們出國去，未必受到歡迎，現在出國的時候能夠得到特別的尊重，比如拿個獎或者出席會議等等，其實我個人的水平沒有變，是國家的強大帶給我們的榮耀。8.領導力的構成要素裡邊是否應該包括容忍度和耐心很好的問題，耐心和容忍力、寬容不是Yes或NO的問題，是不是領導力的構成要素，這個邊界條件太多，就是在什麼情況下，要容人、要有耐心，在什麼情況下不容忍、不耐心。這兩個不是充分條件，相對來說是必要條件。9.怎樣避免同室操戈、同歸於盡最後兩個階段怎麼去防止，牛根生傳遞過一個理論，就是財聚人散財散人聚，我覺得還要加一條，財聚人散財散人聚對於基層員工沒有問題，但是對於高管創業的這些元老們，光錢是不夠的，還有一個非常的兩個非常重要的東西，一個是權力，一個是名譽，所以應該是權聚人散，權散人聚；名散人聚，名聚人散。中國民企做不大的一個重要原因是後面的兩個問題都沒有解決，就是分錢和分權，給名不夠，更重要的是在制度上沒有解決問題。制度上沒有解決問題不是沒有制度，通過我自己對中國歷史和文化的粗淺理解，中國的根基是一個小農社會基礎上建立起來的基於人情的社會，所以很多時候沒有辦法靠規則來約束，只能靠人情來約束，所以就算是有了制度有了規則，大家也不見得嚴格遵守。我經常會反思，為什麼我們當年一起建構《華為基本法》的六君子，雖然能夠無話不談，但是不能組成一個創業團隊。這也可以解釋為什麼彭劍鋒老師說，朋友之間不能一起創業，總有一天要分開。因感情太深的朋友之間，很多時候是不按規則辦事的。所以說到怎麼防止企業「五同」的最後兩個階段，第一需要老闆有這種胸懷，自己不貪、不懶，把事情做到位，第二是需要有一套制度來規範。在這一點上，美國的三權分立制度是最具有優越性的，四年一屆，公平競爭，所以其他制度無法抗衡，也經受得起質疑。10.民營企業如何分錢分權民營企業分錢分權，搞合伙人制、眾籌是不是會好一些？可以試，但是我個人覺得沒有信心。第一，從原則原理上講，分下去以後是不是就解決了問題？這與個人的修鍊、心態有很大的關係。中國人太為別人活著，太在意別人怎麼樣，按西方人的說法就是中國人太有談判技巧，像美國人在分錢的問題上他認為只要不低於他的底線就夠了，但是中國人不僅僅看自己拿多少，他還要看別人拿多少，如果別人拿得比自己多，他的心理就失衡。11.靈魂人物在心理學意義上的解釋「靈魂」的問題我沒有想好，科學心理學是不講靈魂的，只講意識。但是我自己承認人可能會有靈魂，但是沒有想好靈魂到底是怎麼回事情。　　2016-06-11孫健敏，華夏基石e洞察智庫撰稿人，華夏基石領銜專家，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一，著作權歸作者所有。商業轉載請聯繫作者獲得授權，非商業轉載請註明出處。　　
推薦閱讀：