管理精萃110招【收集】

1.並非雜技--這就和一個領導面臨的情況差不多。(見圖—略)

2.遠小人--在您得意的時候最巴結您的人可能就是在您倒楣的時候害您最多的人。(見圖—略)

3.渴望更多空間--找找看，您身邊是否有這樣的下屬，或許您能得到更多。(見圖—略)

4. 官僚決策

爲了趕上西方國家的現代化程度，奈及利亞從1975年開始推行「第三次國家建設計劃」。國家訂購了約1600萬噸水泥，用於建設新的公路、機場和高樓大廈。不久，歐洲各國船隊都滿載各種建築材料而來。

可是計劃制定者未考慮當地碼頭的日吞吐量，結果滯留在拉格斯港外的水泥船，要花數年時間才可能卸完。

5.把褲子做大點，孩子大點還能穿......

浙江某縣長，籌集資金改建了縣城南北幹道。路修好了，招致許多怨言：縣裏本來就窮，反而花這么多錢不合時宜修了一條太寬太大的馬路，沒有多少汽車跑，倒成了農民的曬谷場......縣長一言頗讓人思量：「就好比窮人家的孩子，好容易做了一條褲子，那就往大裏做，等孩子大點還能穿......」

6.要致富，種果樹

某地父母官，想使農民脫貧致富心切，不到五年之內，就提出了多個政策引導性口號：無農不穩，無工不富；要致富，修馬路；要致富，種果樹；要掙錢，多養蠶......可惜工廠沒有辦起來，馬路也沒有修好，挖了果樹種桑樹，農民就是沒有富起來。

目標太多，反而讓人顧此失彼，倒不如看準一個目標（哪怕這個目標並不是最好）幹下去，多少總會有所成就，朝三暮四反而一事無成。說不定，這些父母官還會蹦出「要脫窮，養狗熊」之類的玩意來。

7.我早就知道......

有些領導在批評下屬時，好用「我早就知道」、「我早就看出」之類的口頭禪，表示自己的先見之明和洞察力。

但是如果有一個下屬這樣問您：「您既然早就知道我要犯錯誤，您爲什麼不早點幫助我？看著我下陰溝，是不是早有預謀，等我在這裡翻船好收拾我？」；或者「您早就看出這是一個騙局，您爲什麼當時不說，讓企業蒙受這么大的損失？」

您如何自圓其說？

8.開會--並非全是寓言

廠長：「......第18個問題是增産節約問題.....第19個問題：員工買房問題.....第20個問題：紀律問題...第21個問題：......X書記，您還有什麼要講？」

X書記：「剛才廠長講的我認爲很重要，其重要性體現在......Y副廠長，您講兩句吧！」

Y副廠長：「剛才廠長和X書記都講了，一、......二、....三、.....我認爲非常重要......Z副書記，您還有什麼要講？」

Z副書記：「剛才廠長、X書記、Y副廠長講的內容，我認爲非常及時、非常必須、非常重要......大家要抓緊落實！A副廠長，請您講兩句吧？」

......

A副廠長：「剛才廠長、X書記、Y副廠長、Z副書記......下面請工會B主席！」

B主席：「XYZA......我再補充一點，希望每個部門的領導切實負起責任，此外，還有幾件重要事情：一是愛國衛生運動...二是國慶節發蘋果...三是困難職工的補助問題......」

與會員工：「XYZABCDEFGHIJ￥#*—·~……&+-*/<>{;......@????????????±¤???........我不知道今天開的什麼會，反正領導又在過官癮了.....K副廠長沒有撈著講話，臉色鐵青，看來他要下臺了！...別睡了，工會主席講話了，有蘋果分，...辦公室W主任也醒了，他一總結就散會....喂！小張、小王...原來早就跑了...今天跑了這么多人，下次開會，哪個孫子才不跑....下星期開會在哪裡打牌？...不見不散...」

9.如何看準下級

有一次，孔子命其一個弟子去煮飯。剛燒好，弟子就將飯抓進自己嘴裡，剛巧被孔子看見。從此，孔子對該弟子就無甚好感。

但是該弟子在日常生活中的表現遠不是「偷」飯吃的人，孔子經過詳細瞭解，才知道原來弟子發現飯中有不潔之物，覺得棄之可惜，才自己吃了。孔子感慨萬千。

作爲領導，看一個人，不能先入爲主，更不能以點代面，也不能只看表面，如果您有孔子是耐心，您會發現您對下屬的瞭解更深入一層。

10.劉備的用人之道

衆所周知，要打架，劉備打不過張飛，更打不過關雲長；論計謀，劉備比孔明差之甚遠。但他就有一個長處，就是能把他們緊密地團結在自己周圍，爲自己效力。

劉備具備領導素質，其做法就是領導可取之道。上級不一定每方面都比下級強，由此産生的嫉妒和不安大可不必，上級的能力就是要把下級團結在自己周圍，並且能根據下級的不同情況區別對待，區別任用，尊重人才，才盡其用。

　

11. 廉價出賣

1938年6月，《動畫雜誌》創刊號登出了舒特和西格創造的新動畫形象--超人。他們信奉「一鳥在手勝過二鳥在林」的格言，於是把」超人」的所有版權以130美元的價賣給了出版商。而「超人」爲出版商賺了千百萬元的利潤。

12.「五連冠」背後的商機

中國女排獲得「五連冠」後，一個美國人非常納悶：「在美國，喝啤酒喝出的冠軍都會給一些人帶來財路，哪怕是寵物比賽冠軍都有不少人大做文章，財源滾滾；而您們女排打出五連冠，居然沒有給任何企業帶來利益？！」

商機無處不在，就看您怎麼把握！

13.決策失誤的原因

1、不瞭解決策所處的客觀內外環境（如不瞭解市場、用戶，對自己的實力也缺乏瞭解）；

2、缺乏科學的態度（如一時熱情、頭腦發熱、急噪冒進、違背規律、一相情願）；

3、不符合國情廠情的照抄照搬；

4、決策者缺乏應有的知識和經驗；

5、企業基礎工作不健全，或者企業和決策者缺乏對資訊的快速、準確及時的反應機制；

6、目標制定有誤；

7、對實施所需要的條件考慮不周；

8、當初並沒有仔細創造和選擇方案；

9、獨斷專行；

10、缺乏統籌規劃；

11、缺乏開拓創新精神，因循守舊；

12、未預料的客觀條件發生變化又沒有補救和輔助措施；

13、執行措施不力。好的決策沒有好的效果；

14、企業的體制、領導的工作方式或企業的組織方式不能適應決策的需要。

　

14.巧借通緝令，促銷保險箱

60年代，一名叫因斯的大學畢業生，在倫敦17街一個相當繁華的黃金地帶租下了一家規模較大的店鋪，雄心勃勃地做起了保險箱生意。

然而事與願違，儘管店裏的保險箱品種齊全，而且質量也相當不錯，但前來購買的顧客總是寥寥無幾。因斯畢竟是一個善於思考的人，幾經冥思苦想，他終於想出了個打破困境的促銷方法。第二天，他匆匆忙忙趕往警察局，借來一大疊正在被通緝的重大盜竊犯的彩色照片，然後他把人頭像放大好幾倍，並附上一則說明，貼在店鋪外的玻璃櫥窗上。結果，店鋪外川流不息不息的確人群都被照片吸引住了，他們不約而同地停下腳步，原來門可羅雀的店鋪一下子熱鬧起來。

誰會想到，因斯竟然會利用通緝犯進行促銷活動，而且幾乎不費分文就打開了銷路。第一個月，保險箱買掉48台，第二個月72台，以後每個月都有遞增。

15.「創維」老總有新見：30歲以後不結婚者不予重用

創維老總黃宏生認爲：30歲以後仍不結婚者肯定是有問題的，可能存在以下原因：

1、過於理想化而不務實；

2、不願他人分享成功而協同精神不強，或不能容納他人；

3、不想受到約束；

4、缺乏責任感，連家庭的責任也不願承擔，培養下一代都不願意，他怎麼會盡心培養下級和助手呢？

因而，這樣的人不予重用。雖然說是指婚姻，但也折射出一些企業對人才的要求。

16.自由戀愛

企業與員工的關係就象「自由戀愛」，《勞動法》就是「《婚姻法》」，企業和員工象夫妻那樣真誠相待，相互尊重，同甘共苦，勞動合同就是「結婚證」，解除勞動關係就相當於「離婚」，職業道德相當於「家庭、社會道德」，崗位職責相當於「家庭社會責任」，政府部門不再包辦，而樂於做好月老紅娘。那也不是挺有啓發的嗎？

17.「削足適屢」與「量體裁衣」

四川某地農民，用洗衣機洗地瓜，堵塞了下水管道，去投訴洗衣機生産廠家--海爾，海爾接到投訴，仔細瞭解情況之後，決定專門爲清洗地瓜開發「洗衣機」，大受當地農民歡迎。

海爾對於這些農民的投訴，大可置之不理；或者，採用高姿態予以引導說服即可。但海爾沒有這樣做，從自身而言，把投訴變成商機，開發新産品，找到新的市場機會；對消費者而言，不要求他們「削足適屢」，而是對其「量體裁衣」，充分滿足其需要。從這個例子中也反映出海爾的經營理念和創新精神。

18.說服工作

管理人員有權力命令下級做事，但若用說服的辦法，就會事半功倍的。誰也不願意被人支使，最好的辦法是在分配工作任務的時候，加上「請你」，「如果你不介意的話」，「 不知道你是否願意」這類的語句。這樣做，定會産生更理想的效果，下級也會心悅誠服，所以，分配工作任務時，要採取多種方式。

19.蠢夫愚婦

一對夫妻，妻子在縫被子，丈夫在砌房子。突然丈夫聽見妻子叫救命，原來，妻子被自己縫在被子裏出不來，丈夫非常生氣，大罵：「蠢婦人，如果我砌的房子有門，我非出來打死你不可！」

實際上，這對夫妻的行爲在我們周圍屢見不鮮：有一個商場在設計時忘記了中央空調，夏天生意清淡；馬路剛剛修好，才發現下水道太小，於是開膛破肚，修好後，才知道又要鋪煤氣管道......我們造了許多嶄新的破馬路。這與那對蠢夫愚婦有異曲同工之處！

中國有句古話：凡事預則立，不預則廢。做任何事情都要講規劃！

20.大船與小船

俗話說：船大抗風浪，船小好掉頭，講的是大企業與小企業的優勢。但事實給我們的教訓往往是：大船成了「泰坦尼克」號，船小就成了亂掉頭。

21.有效地利用時間--不能控制時間的人會被時間控制。	22.春種秋收--您在哪兒施肥，哪兒的花草就繁茂，對人才也是一樣
23.強化優點--倘若經理專門發掘人的缺點，不強調人的優點，這就好象給籃球運動員一個橄欖球，而叫後衛打前鋒	24.提供引導員工成長的氣氛--在壓抑的組織裏，員工很難成長
25.雇員分享利潤--不讓廚子多分一塊蘋果餅，會影響他的工作熱情	26.不要視雇員爲傀儡--沒有人願意做傀儡
27.不開不必要的會	28.激勵要因人而異。
29.極限--極限可能成爲一個無法實現的夢，一種限制，或者追求的目標。	30.不要外行指揮--外行指揮往往會帶來工作和威信的雙重損失。

　

31. 1元與10元

如果您浪費了1元錢，您可能認爲這無關緊要，但是您想過沒有？假設公司的利潤率爲10%，您這1元錢就是10元的收入，員工也就等於白做了10元錢的産品，銷售人員也就白銷售了10元錢的産品。您不僅浪費了公司的（或您自己的）財産，也沒有尊重下級的勞動！

假設您爲無謂的事情一擲千金？假設您的同僚也跟您一樣？後果不堪設想！

32.辦事要有科學的順序

領導工作日理萬機，應接不暇，如何從容安排自己的工作呢？有一個不錯的建議：

正業必辦，急事急辦，重事重辦，普通事按常規辦，簡單、重復、程式化的事讓下級辦；無意義的事可以敷衍；例外的事請示上級辦；辦一件，消一件，不拖拉，不忙亂。

33.「拖線板」現象 用過拖線板的人往往都有這樣的體會，只要插進三線插頭後，兩個兩線插頭就被擋住而不能使用（圖一），不管是用戶還是廠家，都能顯而易見地察覺到這東西不方便，但一用多少年，沒有誰去改進。其中不存在任何技術問題，也沒有成本問題，如果稍加改進（圖二）那就方便多了！ 企業也是一樣，很多簡單的問題只要稍加註意就能察覺，或稍加措施就能改進，改進後又有大的成效，但遲遲沒有改進，或成爲大家的盲點，這就是「拖線板」現象。譬如一條水溝，大家天天繞著走，跳著走，很不方便，可是就是沒有人鏟幾鏟土，或墊幾塊磚頭。

　

34.爺爺還是孫子？

有一顧客是某商場老總的朋友，聽老總談他的顧客觀：「顧客是上帝！我認爲顧客就是父母，就是爺爺也不過分！」非常感動！可是當他到商場買東西時卻受到營業員小姐的百般冷遇，他一氣之下，說：「我一定要去您們老總那裏反映！」沒想到，小姐說了一句：「去呀！哪個孫子才不去！」

我們經歷了太多的教訓，才使我們對「顧客是上帝」有真正的認識，可惜的是，並不是所有的人都能真正理解；

老總把顧客當「爺爺」，而下級卻把顧客當「孫子」，這種錯位顯得有些滑稽，主要是認識上的差異，或許還有體制問題，但老總也有責任：你沒有將正確的理念和行爲帶給員工，就是你的失職！

35.再論「釘子精神」

「釘子精神」是我們多年來推崇的職業觀，幹一行，愛一行，這是作好工作的基本前提。但結合「人本管理」的思想來看，如果我們在爲下級確定崗位以前，先瞭解他「愛」什麼，興趣是幹勁和創造的源泉，說不定會有好的效果。

管理者儘量讓員工「愛一行，幹一行」，再激勵他「幹一行，愛一行」，或許會有意外的收穫。魚本來就要長在水裏，您不能讓它上岸捉蒼蠅！

36.我們的營銷非常出色......

某市有個大商場的老總認爲：我們的營銷非常出色，上海的企業也比不上我們......

但是他們可能忽略了另一些問題：

1、該市在經濟不景氣的時候又新建了7-8家大商場，至今還有一些商場在爲銀行打工（盈利率低於銀行貸款利率），欲死不能；

2、該市的大商場千篇一律，進一家而知百家；

3、溫州人把商店開到了該市，生意比誰都好：

4、促銷大戰幾乎傷了老總們的和氣，有幾個老總之間連話也不講；

5、該市還出現過女同胞不論老少、胖瘦統一穿踏腳褲的盛況.......

連營銷環境都不考慮的營銷能算非常出色？

千篇一律的營銷算出色？

促銷搞得好、降價降的好的營銷算出色？

37.鐵和水

作爲一個管理者，處理好兩個關係特別重要：組織關係和人際關係，組織關係是由組織權責和制度決定的，如上下級的領導關係，同級的協作關係，是鐵的關係，它使您的工作規範；人際關係是水的關係，它能使您的工作更加順暢，環境更加寬鬆。

38.使用、利用、不用

一個資歷頗深的領導的用人之道：用人，無非就是三種方式，對自己胃口的人就使用，有價值的人就利用，看不順眼的人就不用。

用人，是以領導的喜好爲准呢？還是以工作和任務的需要爲准？還是以人的才能爲准？

39.「您的爸爸還好嗎？」

某酒店的餐飲部經理，發現一個下屬無論是工作態度還是業務水平都極成問題。屢次事故，他都對其施以制裁，可是並未結果，他十分納悶。有一次在總經理辦公室，他終於得到了答案：那個下屬坐在沙發上，總經理親自奉茶一杯：「您的爸爸還好嗎？」，他明白自己是蒙在鼓裏。

有人說，這是中國國情，這難免歪曲事實，危言聳聽；但如果說是部分領導的問題，那也確實存在。說穿了，這不是一個管理問題，但管理者有時候要考慮和應付的不僅僅是管理上的問題。

40.不會當廠長

有一個老廠長，對己自律甚嚴，工作十分塌實努力。但管理多年企業仍然瀕臨倒閉，他百思不得其解。或許您能從下列一些現象中找到原因：

每天早上，工人7：45上班，廠長準時迎候，還幫助門衛維持秩序；

工人上班，廠長就深入車間，手把手教青工操作，哪裡掉了一顆螺絲，一團棉紗，他總是盡心清理，甚至連沒有打掃乾淨的廁所還會去沖洗。

作爲一廠之長，抓的和管的主要是大事，諸如企業的方針大政、發展方向、重大決策、戰略重點。而這個廠長，連企業即將垮掉的事情不管，反而去當門衛、當師傅、當清潔工，或許有好的口碑和上下級關係，但企業絕對不會有好的經營績效，而最終在員工眼裏還是一個無能的廠長。

領導該做領導的事！

好幹部的標準有變化，您知道變在哪裡嗎？

41、怪胎

有人說：「日本的經濟發展是個怪胎！」但是日本人的經營態度、作風和創造性我們卻不得不佩服。

反思中國的經營者，倒覺得有點奇怪：超市不超、連鎖不連、股份制不像......「踏踏實實走過場、認認真真幹形式、兢兢業業求轟動」似乎成了有些人的工作模式。這倒有點象怪胎。

42、我一天能掙好幾十元......

一次下鄉考察農村多種經營，到一個比較典型的農家，主人自豪地說：「我們幫溫州人做襪子，一雙淨賺一毛錢，一天能掙好幾十元。」而據瞭解，溫州人一雙襪子不只賺幾塊錢，而且就在當地銷量就很大！

該地區的人文化素質不比溫州人差，更不比溫州人懶，他們缺什麼？難道小農就是小農？很多地方的鄉鎮企業輸就輸在「小富即安」。

43、「先投入戰鬥，然後再見分曉！」

「先投入戰鬥，然後再見分曉！」是拿破崙的一句名言。鹵莽的拿破崙可能今天不能適應任何的商戰，就算實力再雄厚的企業，也不可能不運籌帷幄。「破釜沈舟」那實在是一種無可奈何的爆發。

44、羊毛衫怎麼了？

XX年9-10月：

商家：羊毛衫又出新品，耗牛羊毛衫，功能更好，更美觀大方......大家快來買！500元一件。

消費者：真的很好，我們去買......

第二年3-4月：

消費者甲：您的羊毛衫多少價錢？

消費者乙：500元，您的呢？

消費者甲：90元！跟您的沒有差別。

商家：耗牛羊毛衫，清倉大減價！90元一件，快來買！

消費者：他媽的，上當了。明年他再有什麼新産品，老子就是不買，等他降價才去買。

當您每次採取策略，您不僅要考慮目前的利益，更要考慮將來的情況。您的生意絕對不會只做一天兩天。如果有人問：「羊毛衫市場被誰做壞了？」您應該毫不猶豫地說：「羊毛衫市場是被做羊毛衫的人做壞的！」這樣下去，不僅自己的企業難以爲繼，行業也要被做垮，生産商也跟著倒楣。

經營中的短視危害不淺！

有些人，把我們的上帝（消費者）搞糊塗了：皮鞋、皮裝搞得連好壞都分不清了！

有些人，把我們的上帝惹火了：消費者真的就那麼愚蠢？只有愚蠢的商家才這么認爲！愚弄消費者就是愚弄自己！

有些人，把我們的上帝搞煩了：撲天蓋地的大減價、大跳樓、大出血、大甩賣真的就那麼有效？您認爲消費者會買您往他的車筐裏、門縫裏硬塞的廣告嗎？

有些人，把同行搞得很慘：我降價，你不降，你是傻瓜；我賣假，你不賣，你自己倒楣！把有點良心，對行業有點責任感，想要真真實實做好營銷的同行拖下水，行業怎麼辦？

這些人，除了居心不良，就是水平不高、黔驢技窮！

45.第一反映，第二反映，第三反映.....

某商場的員工認爲另一個商場有不正當競爭行爲，上門與其理論，發生爭議，與對方員工打了起來。

事後，當問起其老總對這件事情的看法，老總說：「第一反映是高興，因爲我們的員工如此關心企業的利益；第二反映是，慰問和向對方的員工道歉，第三反映是，我們還可以告訴員工更多的東西......」

46、廠長與小偷的「共同點」

廠長和小偷當然有本質的不同，但在有兩點上，兩者卻有一些相似之處：

1）、俗話說：「風險大，收益大」。這一點對廠長和小偷同樣適用，而且他們都在想辦法減小風險；

2）、對環境的敏感性。總是密切注意任何機會，這一點廠長們可能比小偷還差一點。

47.「忙」還是「盲」？

有一些管理人員，成天爲複雜的管理事務忙的焦頭爛額，甚至連喘口氣的時間都沒有，他們這樣「忙」有價值嗎？是不是所有的事都「值得」他們去忙？

如果動動腦筋，看情況會不會有所好轉？

1）、看看您做的事，有些可能是根本就沒有必要的形式；

2）、您可能做了很多敷衍性和應付性的工作；

3）、您可能走了不少彎路；

4）、對您的時間缺乏計劃；

5）、您可能做了該人家（如下屬）做的事情。

如果您對工作對時間很盲目，那您肯定很「忙」

48.王熙鳳的管理法

《紅樓夢》中的王熙鳳在甯國府協助處理秦氏喪事與管理家務，在短短一個月中使甯國府的管理由亂到治，她運用的管理法可給我們以啓示。

她承擔任務後的第一步是「我須得先理出一個頭緒來」,很像現在的諮詢人員到企業開展諮詢活動一樣，首先是找出「問題點」。王熙鳳認爲，寧府管理混亂可歸納爲五點：人口混雜，遺失東西；事無專管，臨期推倭；需用過費，濫支冒領；任無大小，苦樂不均；家人豪縱，有臉者不服管束，無臉者不能上進。

面對這一現狀，王熙鳳「新官上任」的第一把火，是樹立自己作爲一個有效管理者的權威。她明確表示要改變現狀的決心：「如今可要依著我行，錯我一點，管不得誰是有臉的，誰是無臉的，一律清白處治。」這不僅對上述寧府五個弊端是「對症下藥」，而且，還強調了「公正」的原則。這對於一個單位保持一種正常的和公平的工作氣氛是至關重要的。也只有這樣，管理者的威信也才能建立和提高。

王熙鳳的第二把火是建立甯府各類人員的崗位責任制，把任務落實到人頭，抓住了造成五種混亂現象的根源所在。她根據舉辦喪事和家務活動的各項任務加以分類，按任務大小實行定員，除規定的任務外，「別的事不用管」。但對於份內之事，卻來不得半點馬虎：「或丟或壞，就問這看守的賠補」，「哪一行亂了，只和哪一行算帳」。作爲一個有效的管理者，如果不抓住把任務落實到基層這一基本環節，如果沒有決心或不能果斷地把已建立各項規章制度使之真正得到貫徹執行，管理制度再好再完善，也只能是一紙空文。

王熙風的第三把火是對任務既有佈置更有檢查，並有嚴格的時間要求：「不論大小事，都有一定的時刻」。她自己也「天天按時刻過來，點卯理事」。由於她深入實際，瞭解情況，所以對物資管理心中有底，並不官僚主義地只顧畫圈圈，促使底下人不敢謊報軍情，「濫支冒領」。對於那些違紀遲到者，她說：「本來要饒你，只是我頭一次寬了，下次就難管別人了，不如開發了好。」反映了她貫徹制度時鐵面無私。

「三把火」後，「於是甯府中人才知道鳳姐厲害，自此俱各兢兢業業，不敢偷安。」

王熙鳳通過嚴密的佈置，嚴格的要求和嚴肅的處理，並使三者有機地結合起來，很快使寧府由亂到治。

49.「錢」廠長和「獎」書記

朋友的單位，據說領導激發員工的積極性很有一套：今年獎空調！聽後不免爲他們的領導擔心：如果明年員工更努力，那該獎什麼，按道理要獎一個比空調更值錢的東西。姑且明年獎摩托，那後年呢？總不至於獎汽車吧？

1、激發員工的積極性，方法有很多，不光是「錢」和「獎」可以採用；

2、應該將員工視爲「社會人」而不僅僅是「經濟人」；

3、即便是獎勵也應該循序漸進，不能一下將胃口吊得很高；

4、獎勵的目的是爲了調動員積極性--獎勵絕不等於福利。

50、王小二過年

某單位對先進工作者的獎品各年度如下：

1990年，高級棉被2條（250元）；

1991年，床單1條（70元）；

1992年，枕巾1對（40元）；

1993年，不銹鋼炒鍋1隻（35元）；

1994年，菊花奶鍋1隻（18元）；

......

明年獎什麼，可能要獎手絹！

您知道獎勵的藝術嗎？您意識到這樣獎勵的後果嗎：它不在於東西的多少，在於領導的價值觀，您對工作積極的人持什麼態度？您重視他們、尊重他們嗎？他們值得去努力嗎？

　

51.您知道爲什麼自己是蕓蕓衆生？

成功者總是備受推崇；

失敗者也讓人肅然起敬！

爲什麼一直就沒有人注意你？

因爲您從來就沒有做過什麼努力！

因爲你一直就生活在人家的故事裡。

52、四種下屬

一般的上司都回面臨這樣四種下屬（如圖示）： 1類：這類人，有思路，有野心，有幹勁、有開創精神，敢冒險，不怕失敗。以後的發展諸多轉折，很容易成功，也很容易失敗。可以成爲梟雄。他們能爲您做很多關鍵的事情。但您要懂得控制和協調他們。 2類：兢兢業業，腳踏實地，吃苦耐勞，辦事讓人放心。靠艱苦的積累逐步發展，但很穩妥。最後可能達到高位。

· 3類：做一天和尚撞一天鍾，得過且過，沒有大的理想和追求。叫他幹他就幹，能敷衍就敷衍，一輩子無所作爲。

· 4類：稱爲墮落型下級，一天不如一天，每況逾下。

應該提示的是：各種類別是可以相互轉化的，此外，您的激勵工作對下級所起的作用也是不可忽略的。

53、做榜樣

在一家餐廳，一位老總帶著下屬們用餐，每人一份10元的盒飯；而在另一邊桄籌交錯，大吃大喝。經過熟人介紹。兩爲老總坐到一起。

老總甲：「我們收回了300萬的貨款，到這裡慶祝一下！」

老總乙：「我們今天做成了1千萬的交易，所以今天吃10元的盒飯，否則就是5元的！」

54、8888心態

對朋友什麼都講究「888」很反感，但他的一番話也頗有道理：

「我的電話是X888，客戶容易記住！」

「我的一部車牌爲 9888，好幾次接客人，人家告訴我，看到這個車牌，就是實力的標誌，一般人弄不到的，馬上表示合作！」

「我的另一部車，被交警扣了，打個電話，讓他們看看車牌，別惹麻煩，結果很快就放了！其實我並沒有勢力。」

「爲了這幾個號，我花了很多錢，在我商人的眼光看，比做廣告好！我就幹。我個人其實頂討厭！營銷上不是說：客戶第一嗎？」

55、「分析」市場

三個皮鞋公司的推銷員來到非洲某地，發現這裡的人都赤腳，於是得到不同的分析結論：

甲：這裡的人都不穿鞋，沒有市場，到別的地方去開拓吧；

乙：這裡的人沒鞋穿，市場巨大，趕快來搶佔；

丙：這裡的人還不知道穿皮鞋，應該先弄點樣品來示範一下，然後再開拓市場。

56、「手段」--對某些推銷人員可能有啓發

一個小男孩，想得到上帝給的禮物，於是就給上帝寫信。

一封：「親愛的上帝，我是一個非常聽話懂事的孩子，請給我禮物！」；後來他覺得自己實際上是一個很不好的孩子，又寫了第二封信：「我在很多方面都有進步！」；覺得還是不妥，又寫了第三封信：「我決心以後做一個好孩子！」，萌發了改正錯誤的念頭，於是到教堂去懺悔，到了教堂，看見聖母的雕像，便又心生一計，把聖母偷回家，藏起來，再給上帝寫了第四封信：「親愛的上帝，現在你的母親在我手裏，如果不給我禮物，嘿嘿！...」

57、決策

一對夫妻金婚紀念。

孫子問爺爺：「您跟奶奶在一起生活了50年，最深的感觸是什麼？」

爺爺：「最深的感觸是：在我20歲的時候，我做了一個正確的決策。當時我只有50元錢，一直猶豫不決，是該拿這些錢換一對汽車輪胎還是拿來娶一個老婆。現在我發現，這絕對是一個正確的決策：除了其他方面的效用不說，就是再結實的輪胎也用不到50年！」

58、把握自己--您做任何一件事都不可能讓所有人滿意

2500年前，伊索曾講過這么一個故事。

從前，有個老公公帶著孫子。牽著一頭驢子．準備進入市場去賣掉。

走了一段路，那位老公公聽到有個路人說：「這兩人，放著驢子不坐．真是傻瓜!」二人聽後覺得有點道理。公孫兩人便一起騎上驢背．繼續行程。

走了不久，又遇到一名路人，那路人指著他們說：「這爺倆真是沒人性，兩人壓得驢於要死了 。」

聽了路人這么一說，那老公公趕忙下來，讓孫子一人騎在驢背上，自己牽著驢子步行。

過了不久，經過一間茶樓，茶樓外站著一名婦女。那婦女說道：「這是什麼時代啊，這個小孩這樣不懂事，自己享受，讓老人家走路。」

老人聽了覺得那名婦女說得很有道理，便吩咐孫子下來．讓他坐上去。

走著走著．來到一條熱鬧的街坊．那裏有三五個婦女對著他們指指點點：「唉，這個老人怎麼這樣沒有愛民，自己享受，讓小孩受苦。」聽後，那老人臉紅了。

「這也不是．那也不是，到底怎樣才是對的 呢?」

最後，那公孫二人向人們了一條大繩與一根長棍，將驢中四腳綁上兩人擡到市場去了!

59、將腦袋打開一毫米

美國有一間生産牙膏的公司，産品優良，包裝精美，深受廣大消費者的喜愛，每年營業額蒸蒸日上。記錄顯示，前十年每年的營業增長率爲10?0％，令董事部雀躍萬分。

不過，業績進入第十一年，第十二年及第十二年時，則停滯下來，每個月維持同樣的數位。

董事部對此三年業績表現感到不滿，便召開全國經理級高層會議，以商討對策。會議中，有名年輕經理站起來，對董事部說：「我手中有張紙，紙裏有個建議，若您要使用我的建議，必須另付我5萬元!」總裁聽了很生氣說：「我每個月都支付你薪水，另有要紅、獎勵．現在叫你來開會討論，你還要另外要求5萬元．是否過分?」「總裁先生，請別誤會。若我的建議行不通．您可以將它丟棄，一毫錢也不必付。」年輕的經理解釋說。「好!」總裁接過那張紙後，閱畢，馬上簽了一張5萬元支票給那年輕經理。

那張紙上只寫了一句話：將現有的牙膏開口擴大1mm。

裁馬上下令更換新的包裝。

試想，每天早上，每個消費者多用 1mm的牙膏，每天牙膏的消費量將多出多少倍呢？這個決定，使該公司第十四年的營業額增加了32％。

60、你也許低估了自己

一隻大雁剛出生就落在雞媽媽懷裏，跟其他小雞一起長大，自己也就覺得自己就是一隻雞。

有一天，雁媽媽看見它，叫它一起飛，它從來就沒有覺得自己會飛！也不敢嘗試，後來雁媽媽把它帶到懸崖上，往下一推。沒有想到，它真飛起來了！

您可能就是這只大雁！

71.工作效率不高的兩種人 不能型：即沒有足夠的能力去完成本職工作。 方法：加強教育訓練，工作教導。 不願型：執行工作缺乏強烈的意欲。 方法：激勵措施與目標管理。

72、公文旅遊（寓言）

某公司爲了一個專案，經過4年的艱苦奔波，終於有所成效。

95年，公司向局裏打了一個報告，局裏根據公司的報告向市裡打了一個報告；市裡根據報告下了一個文件，委託局裏進行考察，局裏考察後向市裡又打了一個報告；

市裡根據局的報告，向廳裏打了一個打了一個報告，廳裏根據市的報告向省打了一個報告；省裏下了一個文件，委託廳裏進行考察，廳裏考察後又向省裏打了一個報告；

省裏根據廳的報告向部裏打了一個報告......

73、不敢假設

某地撤縣建市，縣政府搬遷，可是要建設的不僅是政府部門，還要修一個城。引水工程需要再搞一套，電視塔重修一個.......還有烈士陵園.....保守的估計也需要50億。

假設這50億用來投資企業，應該可以建設100個規模不菲的企業，又假設其中死掉70個，還剩30個，這30個中間應該有一兩個就是未來的「春蘭」、「海爾」，那該有多好。

當然，基礎設施建設也可能帶來效益，但肯定彌補不了重復投資的浪費。

74、帕累托法則（80：20法則）

帕累托（又譯巴萊特）在經濟統計中發現「關鍵的少數和次要的多數」現象，在管理中有重大的啓示作用，在後來發展爲ABC分析方法。

80：20管理法則：抓好20%的骨幹，以20%的骨幹帶動80%的多數。

80：20決策法則：抓好少數關鍵決策，提綱挈領。

80：20營銷法則：抓好20%的重點客戶，帶動市場。

80：20資訊法則：抓好重要和關鍵資訊。

80：20融資法則：有限資金用在刀刃上，帶動資金使用效率的提高。

80：20法則也可以運用於處理管理事務，在您所有處理的事務中，可能只有少數是關鍵的。

如果管理者能區分和運用這些原則，將使自己的工作效率大大提高。

75、那些問題可能是企業的關鍵問題？

影響全局的問題、影響長遠發展的問題、帶動性（根源性）的問題、典型問題、緊迫問題、薄弱環節（瓶頸）的問題、估計後果嚴重的問題、群衆意見大的問題。

企業的主要領導應該主要抓好這些問題。

76、決策失誤

一旦企業的決策出現失誤，我們的第一反應往往是把矛頭指向領導。實際上，問題可能出在兩個方面：決策本身與執行失誤。

決策本身可能是錯誤的，領導有責任；決策而不規劃，領導有責任；決策而不監督，領導有責任；不能爲實施提供條件，領導有責任；執行不到位，下級應該也有責任。

好的決策還需要有嚴格的執行，到位的措施。決策本身是一個系統的過程。

77、事故以後

一個企業在管理中難免出現各種意外和變故，這時請在百忙之中抽時間觀察一下您的下屬：

· 逃避型

· 推脫型

· 事不關己型

· 幸再樂禍型

· 落井下石型

· 品頭論足型

· 恐懼型

· 積極應對型

· 勇擔責任型

您或許會對他們瞭解更多，這本身就是一種檢閱。

78、韓信點兵

韓信是我國古代傑出的軍事家，他作爲統帥帶領漢軍打垮了項羽－楚霸王的強大的武裝力量，爲劉邦統一天下，建立漢朝立下了大功，因而被封爲楚王。

漢高祖劉邦在幾年後，聽信有人上書說韓信居功自傲，要謀反．劉邦對韓信早就有顧忌之心，爲防止韓信造反、因而就設置圈套．將韓信抓了起來。不久，劉邦又又赦免了韓信，但是撤掉了他的王位，只給一個淮陰侯的封號。

韓信知道劉邦嫉才忌能．心中悶悶不樂．於是經常託病不去朝見皇帝。

劉邦反而經常找韓信談話，議論各位將軍才能的大小。一次，劉邦問韓信：「象我這樣的人，能帶多少兵？」韓信說：「您最多只能帶10萬人！」劉邦又問：「那麼你呢？」韓信說：「我帶兵多多益善！」劉邦笑了：「你帶兵多多益善，怎麼又會被我抓住呢？」韓信說：「下雖然不能帶更多的兵，但您卻善於統帥和指揮將領們，所以我就被您抓住了。」

79、形式

某單位，一年之內接受的檢查：辦學合格單位評估、市文明單位評估、省文明單位驗收、文明標兵單位驗收、教委專業檢查評估驗收、示範單位檢查驗收、雙擁單位檢查驗收、全國衛生城市重點窗口......，每到檢查，雞飛狗跳。這個單位要有包頭市委政府領導的魄力就好了。

80、願意爲您效勞

有個領導，下級有什麼事，總是對下級說：「願意爲你效勞！」，聽起來很不順耳。問之，回答曰：「領導就是服務！」倒還言之有理。

　81、顧客

一位年輕的業務員，工作很難上手，總是不能進入角色，找不到感覺。於是去請教經理，希望能有所體會。

經理指著街上的一群人，問他：「你看見了什麼？」

業務員：「人！」

「還有呢？」

「馬路！」

「還有呢？」

「......」

經理：「顧客呀！」

年輕的業務員恍然大悟。

82、領導給的機會

一位學生，畢業多年後見到老師，還是那麼沈默寡言。老師知道他在校的時候就是這個樣子，對他的期望也不高。

沒有想到，老師後來所看到的企業的ISO認證體系、功能多樣實用的企業資訊管理系統，經廠長介紹，竟是這位學生主持的！領導們非常感謝老師的培養。

在後來與學生的交流中，談及此事，學生說道：「這是領導給的機會，也是當時主持的人跳槽後逼出來的。」

83、物色人才

某企業要建設自己的網站，急需有關人才，接受有關建議，匆匆地跑到當地網際網路上去物色，期望能從獲獎的優秀個人站點中找到有用的人。

果然不負衆望，找到一個非常出色的，按照電子郵件，通知其來面試。

到了面試的那天，左等右等看不見人，最後進來一個本單位的員工，說道：「不好意思，我就是那個人，我的辭職報告，還在您桌子上，希望您能儘快審批！」

84、有啓發但不要照抄照搬

一個年輕的業務員，看見有經驗的業務員與顧客哪怕剛見面的顧客拍肩打背，關係處的十分融洽，於是他認爲這是一種與顧客接近的好方式。

沒有想到，他後來第一次去拍人家就遭到拒絕和反感。

或許人家的做法對你有啓示，但照搬卻不一定行得通。海爾摔冰箱人家相信他質量好，可是有的企業也跟著摔，不僅沒有摔出「名氣」，反而倒成了人家的笑料。

85、鴨子只有一條腿

某城市有個著名的廚師．他的拿手好萊是烤鴨，深受顧客的喜愛，特別是他的老闆．更是倍加賞識不過這個老闆從來沒有給予過廚師任何鼓勵．使得廚師整天悶悶不樂。

有一天，老闆有客從遠方來．在家設宴招待貴賓，點了數道菜，其中一道是老闆最喜愛吃的烤鴨。廚師奉命行事，然而，當老闆挾了一鴨腿給客人時，卻找不到另一條鴨腿，他便問身後的廚師說：

「另一條腿到哪裡地去了?」

廚師說：「老闆．我們家裏養的鴨子都只有一條腿!」老闆感到詫異．但礙於客人在場，不便問個究竟。

飯後，老闆便跟著廚師到鴨籠去查個究竟。 時值夜晚．鴨在正在睡覺。每隻鴨子都只露出一條腿。

廚師指著鴨子說：「老闆。你看．我們家的鴨子不全都是只有一條腿嗎?」

老闆聽後．便人聲拍掌．吵醒鴨子，鴨子當場被驚醒，都站了起來。

老闆說：「鴨子不全是兩條腿嗎?」

廚師說：「對!對!不過，只有鼓掌拍手，才會有兩條腿呀!」

86、L和1

聽說鄰居的孩子在學校鬧了一個笑話，頭一節語文課，教了一個拼音字母L（le)，他記住了，第二節數學課，又教了一個數位：1，老師問他：「這個數位讀做幾？」，他回答：「讀L（le)」。

這個孩子犯的錯誤我們有時也會犯，管理是比較強調環境的，在不同的市場環境、不同的內部條件、不同的角度之下，同一件事情，可能會有不同的結論或評價標準。而我們往往處理事情又忽略環境前提。

87、各有其用

有一天，眼睛、鼻子及口在開會。大家都對眉毛表示抗議。眼睛說：「眉毛有什麼用處?憑什麼要在我們的上面?找眼睛可以看東西，我要是不看，連走路都不行了!」鼻子聽了不服氣，道：「我鼻子可以嗅香和臭?感覺最靈敏，眉毛算什麼?它怎麼可以站在我們的上面？」

聽了這一段話後，口也不服了，鼓起嘴說：「臉上我最重要，算找是最有用的!我一不吃東西誰也活不了。我應該站在最上面。眉毛最沒用，他應該站在最下面才對!」眼睛、鼻子及口都在互相口爭執，對眉毛發出憤憤的抗議。

眉毛聽後，心平氣和地對他們說：「既然你們都以爲自己最有用，那我就在你們的下面吧!」

說著，眉毛便走到眼睛下，後到鼻子下，再到口下，結果人家都認爲難看極了，只好決定讓眉毛回到原處去，那兒看起來比較適合。

這似乎跟有些企業部門之間的關係有點相似。

88、角度

一群學習營銷的學生在商店實習時有一段議論：

男生看到「百年潤發」的廣告：「周潤發還是那麼瀟灑，那個女的就配不上他了！」

女生們則說：「劉德華的『黑頭發』廣告做得好，因爲劉德華才象一個真正的男人！」

老師：「老天，這樣評價廣告效果？我懷疑你們這幾年都學到些什麼？營銷人員要有營銷人員的眼光看問題！如果你們能說點這兩個廣告甚至他們産品的特色，我恐怕要欣慰得多！」

89、換個說法

「哎呀，東西好是好，就是沒有錢！」

「您太謙虛了，一般有錢的人都說自己沒有錢，沒有錢的人倒說有錢！」

「太貴了，要700多塊！」

「平均一天還不到兩塊呢！」

「這個床太貴！」

「值得，人一輩子可有1/3的時間以它爲伴。」

「算了，我還年輕！」

「假如活到70歲，人一輩子只能吃76650頓飯，現在你已經吃了54750頓了！」

或許對業務員有用。

90、自己先做到

一位哲學家迷路了，碰到一位老者，向他問路。老者詳細地告訴了他。

哲學家非常感謝，對老者說：「明天到我那裏去，我將告訴您通往智慧的道路！」

老者說：「算了吧，你連經常走的路都找不到，憑什麼告訴我通往智慧的道路？」

管理者特別是領導自己都不是那麼充實，又如何取得人家的信任？最簡單的目標都達不到，又如何讓人信服你的遠大理想和抱負？

91、本質

一隻老鼠，凍僵在底上不能動彈。一頭黃牛走過來，剛好在老鼠身上拉了一堆牛糞。老鼠得到溫暖，逐漸蘇醒過來，甚是慶倖。剛好一隻貓走過來，看見老鼠，連忙伸出舌頭，幫老鼠舔乾淨，然後吃了它。

向你身上拉糞的不一定是敵人，幫你把糞舔乾淨的人，不一定是朋友！

92、訓練和教育

對員工而言，教育和訓練都是必要的：教育獲得知識、觀念，訓練獲得技能，兩者有緊密聯繫，內容上也有一些交叉，但不能混爲一談，而且還要有針對性和規劃。比如說，某人的上中學的女兒今天回家告訴父親：「我們今天上了一堂性教育課」，父親覺得是應該的，如果女兒說：「我們今天上了一堂性訓練課。」那可就要另當別論了。

93、發現問題的能力

發現問題，是管理者十分重要的技能，諸如企業的機遇、威脅、市場的規律、企業的不足等，都需要有一定的能力才能看出問題並看準問題。

發現問題的能力有兩大基礎：知識和經驗。

大學生發現問題的能力比中學生強，除了閱曆因素外，很重要的就是知識因素；一個根本不懂營銷理論的人很難發現市場上的問題。理論水平越高，越有發現問題的能力基礎。

一個小學都沒有畢業的摩托車修理工，有20年的修理經驗，任何摩托車從他身邊駛過，他馬上能指出車子有什麼問題。經驗使然。

管理者應該有意識地提升知識和經驗水平。

94、做事謠

不會的事，學著去做；

複雜的事，細心去做；

自己的事，抽空去做；

集體的事，帶頭去做；

困難的事，勇敢去做；

今天的事，抓緊去做；

未來的事，準備去做。

95、保持活力

大凡一個人新上手從事某一工作，因爲有一個熟悉和鍛煉的過程，當初效率並不是很高，然後經過努力會有一段飛躍，處世能力和效率大大增加，直到得心應手。

之後呢？以前進步迅速，工作成效顯著，可能獲得很多贊許和獎勵，但現在似乎感覺自己到了極限，手上的工作並不象以前那麼有趣，那麼值得探索和付出了，工作態度也許也會跟著轉變，上司的感覺也開始覺得此人僅此而已。這很象管理中的「彼得現象」。

一般而言，人越面臨挑戰，越能表現出活力。企業應該從組織上、激勵方面做一些工作，讓員工保持活力。

96、鴨子過河

從前，有個年青人騎馬到處遊玩。有一天，他來到一條小河邊，他想涉河而過，但看到河水流得很急，擔心河水太深，馬兒會被淹死。

在猶豫不決時，他看到小河對面有個小孩在玩泥沙。

他便大聲問那小孩：「小孩，這河深不深?我的馬兒可以過去嗎?」

那小孩望望馬兒後，便說：「不深，不深，馬兒可以過河，沒有問題的。」

聽後，那年青人便跳上馬背，騎馬過河了。豈知，走到河中間，河水已淹過馬背，剩下馬頭，他驚慌不已，便撤退回岸。

那年青人衣服全濕，很生氣地責駡那小孩，以爲他講假話。那小孩聽後回答說：「我家的鴨子每天清晨都在河上游來遊去，他們的小腿這么短，都沒問題，而你的馬兒這么高大，怎會不可以呢!」

97、什麼東西人家拿不走？

記得小的時候，父母總是鼓勵孩子要認真讀書：「有了知識，小偷都偷不走！」

時下很多企業十分苦惱，就是在經營模式上、營銷手段上，甚至管理制度上總是被人家模仿、剽竊，有很多好的措施，還沒有充分發揮作用「就被人家模仿臭了！」，一些企業做起來，省力又省心，反正盯住老大，他幹什麼我幹什麼，他怎麼幹我就怎麼幹！

沒有底蘊的東西很容易被人家模仿，戴副眼睛就是知識份子？不，看得出來！但建立在企業歷史、企業文化、企業的經營理念上的東西（就是底蘊）人家是模仿不來的，也是投機者模仿不起的，太累的事他不會去幹。如果你被模仿者本身也是模仿人家的，你就不要怪人家模仿你。

相信顧客的眼光！

98、開拓

推銷員：「太太，我這裡有一本書《丈夫晚歸的150種籍口》，您一定有用！」

「爲什麼對我有用？」

「因爲我剛剛賣了一本給您的丈夫！」

99、最庸俗的營銷「哲學」

「吃虧是福」是開明；

「從善如流」是聰明；

「不爲人後」是精明；

「敢爲人先」是高明。

100、請問大家

白居易曾經向一位得到禪師請教如何才能得道。禪師說：「諸惡莫作，衆善奉行。」白居易說：「這連三歲的小孩也知道呀，怎麼能說是『道』」禪師答道：「三歲的小孩也知道，但80歲的老翁也難奉行啊！」

商家最愛講的一句話是：「顧客至上！」，請問大家：

1、這句話究竟是對顧客重要還是對商家自己重要？

2、你肯定知道這句話，但理解這句話的意思嗎？

3、如果能理解，該怎麼做呢？

4、如果知道該怎麼做，能做得到位嗎？

（看得懂這段話的人請把它發揚光大！）

　101、取消「頭等倉」

經常在機場或客輪上看見「頭等倉」的說法，如果以顧客中心的觀點來看，這種說法未必妥當：因爲有「頭等倉」，就讓人很容易想起「低賤倉」。生意有大小，顧客並沒有高低貴賤之分，正如在經營中對不同的顧客，態度和服務沒有不同，而應該是措施有別一樣。

102、目標的大小

如果你給一個農民規定：畝産10萬斤，他顯然做不到，因爲目標太高太大；

假設你碰到兩個人在砸石頭，問他們幹什麼，其中一個人回答：「我要把石頭砸碎！」，另一個人回答你：「我要修一座宮殿！」。其結果肯定是兩樣：目標小的人僅僅把石頭砸碎了，要修宮殿的人雖然沒有修好宮殿，但可能至少已經修了一間房子！

目標究竟是大一點還是要小一點？管理者絕不能提出違背規律的荒謬目標，但在條件和能力允許的範圍內，目標越大，成就可能越大。

103、越忙的地方越出人才

某企業的職能部門，一人兼數職的情況非常普遍，問及其管理者，答曰：「我個人的經驗，越忙的地方越出人才！」

104、團隊

一隻螞蟻的力量絕對無足輕重，甚至可以忽略不計，其智慧與人類更是無法相提並論。但一個螞蟻社區能做到的事情足以讓我們吃驚：能修建複雜的巢穴，能在短時間內分解一頭大象，因爲螞蟻懂得如何發揮群體的力量，本身就是一個優秀的團隊。

105、紀律的「燙爐原則」

如果你碰到燙爐，你立刻會被燙著 -- 即時原則；

你每次碰到燙爐都會被燙著 -- 一致性原則；

每個碰到燙爐的人都會被燙著 -- 公正原則。

106、合理用罰

拿破崙有兩個十分得力的軍團由於思想輕視而吃了敗仗。他痛心地發表演說並命令參謀長在兩個軍團的旗幟上寫到：我再也不是拿破崙的士兵！

士兵們痛哭流涕，羞愧無比，懇求拿破崙再次給他們做士兵的榮譽。

結果在以後的戰鬥中，兩個兵團的士兵奮勇殺敵，贏回榮譽。

很顯然，拿破崙是一個優秀的統禦者，他能讓士兵們以做他的下屬爲榮，否則這一措施並不能有效。

107、管理與統禦

最近在一本書（《管理統禦 團隊協作》）上看到一種提法，覺得有一定道理：

應當放棄「管理」這個詞而使用「管理統禦」，因爲管理意味著「控制」、「安排」、「處理」和限制；而「管理統禦」表示「解放」、「建立」、「發動」、「授權」，其中最重要的是「培養」。

也有人認爲「管理」包括了「管理統禦」，還有人認爲「管理統禦」發展了「管理」，豐富了其內涵。

108、避重就輕

火車總是晚點，鐵路公司的藉口（路軌上有落葉、雪下得不合適）招致強烈批評。因此鐵路公司要求員工更新制服、稱乘客爲顧客、改變迎送態度，「您好、再見」不絕於耳。

但是乘客們並不滿意，因爲他們並沒有提供顧客真正需要的。

由此想到我們鐵路的一些改革措施，其中不乏有改到實質的、真正奏效的，但也不排除有避重就輕的做法：比如在那規範的、彬彬有禮的方式下提供給乘客的難以下咽的飯菜。

如果把乘客真正的需要列在紙上，鐵路就很容易能發現自己的問題。

109、日積月累

一個少年，當他家的豬很小時，就開始每天把豬抱到山上吃草，直到有一天，少年發現：自己能輕易抱動一條大肥豬！

培養鍛煉下屬，此法甚爲可取。

110、要解決問題，而不僅僅是提出問題

「我們已經沒有存貨了！」（問題）+「不過我們下午爲您準備一份！」或「另一個型號也能滿足您的要求」（解決辦法）；

「沒有位子了！」（問題）+「我們可以爲您安排另一趟車」（解決辦法）；

「我沒有設備，不能接受信用卡！」（問題）+「我可以陪您先到隔壁的銀行取款」（解決辦法）

如果只有前半部分，顯然不能讓顧客滿意，加上後半部分，才有可能使您的服務真正到位。

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