小吃生意為什麼做不大 一個大佬整合夢想的破滅

成都小吃、沙縣小吃、桂林米粉，僅在北京的市場規模就超過25億元，但為什麼一直沒能沒出現一家連鎖化、規模化的品牌企業？

連鎖經營，標準化烹飪技術和菜品， 改變大家對小吃店髒亂差的印象。這是鄧文忠近十年的心愿。

1998年，鄧文忠夫婦在朝陽安外東街開了他們的第一家飯店， 太白居川菜店，30平米。2007年，太白居升級為北京太白居餐飲有限公司。店面面積也擴充到700平米。這個重慶開縣商人為此支付了9年的時間。改造川味小吃，鄧文忠不願意再等了。

2003年，鄧文忠有了團結大家創個品牌的想法，但是用什麼辦法團結，鄧文忠沒有主意。由於當時的餐飲競爭也未到白熱化的程度，只覺得抱團經營是好事，願望並不迫切。

2007年7月，他找到同鄉謝世洪成立了重慶商會開縣分會，鄧文忠聯合12位在北京做成都小吃生意的重慶開縣老鄉，斥資300萬註冊了北京渝滿天餐飲股份有限公司(下簡稱渝滿天)，出任法定代表人，以股份制形式組建起渝滿天餐飲管理有限公司，集體註冊「渝滿天」商標。共同勾畫了一張清晰的藍圖。先由「渝滿天」股東發展直營店，之後推動其他小吃老闆加盟。

具體該如何實施，鄧文忠想到「借智借力」的辦法──找專家「借智」，找政府「借力」。石景山招商局的招商引資會上，「當時北京科技職業學院的老師朱陸泉在做一個企業管理演講，鄧文忠聽了之後，便決定去找朱陸泉。」鄧文忠說。這事得請他幫忙出謀劃策。

朱陸泉組隊耗時3個月對小吃行業進行調查，調查的結果嚇了朱陸泉一跳。北京單成都小吃年營業額至少是10個億，如果整合成功，絕對是一個上市公司的盤子。但是朱很快發現，自己要做的遠不止是顧問做的工作。朱陸泉需要從普及現代餐飲企業概念講起：「什麼叫物流配送、什麼叫中央廚房、什麼叫連鎖加盟，渝滿天應該做的是哪些事，哪些事不應該做，執行的先後順序，該怎麼抓重點。」

在朱陸泉的幫助下，鄧文忠開始制定渝滿天進行的「統一形象、統一模板、統一標準、區域性的統一定價」設計。朱陸泉善於利用資源的特點在這個過程中體現明顯，甚至連渝滿天的LOGO和室內裝修，都是鄧文忠提著點心，到北京科技職業學院與藝術系學生一起完成的。

朱陸泉製作的商業計劃書的核心就是，整編加盟門店統一成為渝滿天的資產，經營權歸渝滿天所有，渝滿天墊款對門店進行統一裝修，並作出承諾，當年收入超過整合前年收入時，公司收取超出部分的50%，其餘部分歸原店主所有，如少於整合前年收入，則不足部分由公司支付給原店主，門店中所有店員經過公司統一培訓，合格上崗，不合格者不繼續僱傭，公司統一使用POS機收款，原店主則被聘請為門店會計，裝修費用從此後的門店收入中扣除。

鄧文忠的整合計劃，得到重慶開縣政府的青睞，承諾在政策和資金上給予支持。2007年7月，渝滿天餐飲股份有限公司掛牌成立。由於對加入的店面要求並不高，只要100平方米就足夠。開縣政府也出台政策支持，每開一家店，就給予5000至10000元的補助。加盟的計划進展順利。2008年3月，「渝滿天」提出了加盟500家、市場價值達到5個億的宏大目標。

2008年4月，在朱陸泉和鄧文忠的張羅下，渝滿天分別與一家英國公司、一家美國公司簽訂合作框架協議，商定引入2000萬美元風投資金進行擴張。且占股比例不會超過渝滿天總股的25%。外商堅持的是，作為投資條件，鄧文忠等人得先在北京建好20家直營店。渝滿天這時更是得到北京奧組委的「青睞」，渝滿天成為奧運餐飲供應商之一，指定其每天提供盒飯近2000份。

最終決定風險投資是否進入以及渝滿天未來的，是渝滿天第一家門店的運營數據。2008年5月中旬，位於東城區美術館附近的樣板店開張。按照渝滿天的設計稿，新店裝修必須達到肯德基、麥當勞水準。60平米的店裝做下來，裝修和設施一共花費10萬左右。做好的樣板讓加盟店跟進，是渝滿天認為最穩妥的發展計劃。

渝滿天的計劃是，第一家樣板店將試運營2個星期以測試市場反應，下一步是10家直營店將分批進行改造，速度不能太快，因為渝滿天要做的不是開店，而是要檢驗這種整合經營的現實盈利能力。同時也能降低風險。在朱陸泉為投資忙碌的時候，鄧文忠把更多的精力放在了門店的分批改造裝修項目上。而門店的改造費用無疑是渝滿天最大的問題。

鄧文忠將旗下的3家太白雞店改造成渝滿天。第一家「渝滿天」樣板運營穩定後。在鄧文忠的張羅下，其他開縣老闆也振臂呼應。此後的幾個月內，北京城內相繼開出了14家渝滿天。投資協議簽定，為保證擴張速度，資金在從8月8號奧運會落幕後鐵定到賬。8月8號到9月，鄧文忠打了不下10次電話催款，資金也遲遲不見到位。外資估計沒戲了。不出鄧文忠所料，2008年9月中旬，與外方徹底失去聯繫。

風投資金不到位，直接影響渝滿天的加盟計劃。每改造一家渝滿天，裝修改造費用需10萬多元。如果在沒有風投資金支持的情況下仍堅持擴張，阻力會相當大——由於不少重慶小吃店自身實力不夠，不可能自己來承擔這筆改造費用。

讓鄧文忠沒有想到的是，已經開張的渝滿天直營店此時也出了問題。因為客源稀少，渝滿天王府井店最終只能關門歇業。鄧表示，在小吃店的客源中，遊客佔到了6成以上比例。一旦這一塊收入下降，勢必直接影響到小吃老闆的年終收益。目前，鄧文忠手中的3家「渝滿天」中，一家關門，另外兩家店月營業額平均下來每月最多20萬元，沒有達到預期水平。鄧文忠和謝世洪只能把苦水往肚子能吞。鄧文忠當時意識到小吃店的選址和定價策略估計也出了問題，但沒想到這麼難操作。

一個小吃整合的夢想由此徹底破滅。

小吃難局

有人曾按照市區每平方公里1家、郊區略減的標準判斷，目前北京至少擁有1700家「成都小吃」、2000家沙縣小吃、1400家桂林米粉。每年總體銷售收入至少25億元。而這些小吃店之間並不存在加盟連鎖的關係，只是在一塊牌子底下進行個體經營。

西貝莜麵村創始人賈國龍談到，這些小吃家族式管理，無序的競爭壓低了價格，物價上漲之後利潤就更加微薄，而且沒有統一管理，店裡衛生環境都達不到要求。不進則退，再不改變以後的生存會更加艱難。

這些小吃店，有著共同的特點，來自相同區域。成都小吃的個體經營者大多來自四川，沙縣小吃的經營者則大都是福建人。桂林米粉店做得比較好的人則是廣西天等人，店名統一，同樣顏色和字體的招牌、相似的裝修，餐飲產品多以粉面、蓋飯、炒菜為主，人均消費15元左右，可以說是低端餐飲的代名詞。市場上還存在同樣大量的「福建美食」、「成都風味」以及價位裝修相近的小型餐飲店。

「沙縣小吃」、「成都小吃」、「桂林米粉」，這些小吃鄰居有著相似的命運，經營者和烹飪方式都有鮮明的地域特點，這店鋪遍些布北京的各個角落，喜好選擇靠近學校、或者密集型社區、很少有人會選擇靠近商圈。散戶和夫妻個體店為主，商鋪面積不超過七十平米。做著定價便宜的家常菜的生意。

所謂家族式的小吃基於夫妻店，男人負責採購且在後廚掌勺、老婆管錢做賬，男人從老家招個廚師，而女人則從親戚中搜羅女性。小姑娘帶出來做服務員，年紀大點就乾洗刷工。2個廚師、1個服務員、自己的老婆收賬管錢的小飯店模式是大部份鄉親們生意的團隊藍本。這是成都小吃、沙縣小吃、桂林米粉這些小吃鄰居們的共性。

在北京和河北擁有7家餐館的謝世洪，就是渝滿天股東中很有代表性的一位，他們大多在北京經營著不只一家成都小吃，身家百萬，但是進一步發展下去卻面臨著瓶頸，因為以前的做法，「並不像一份事業」。在他認為，創業的初期的時候，「一百平米左右的店面。日流水收入約兩千元，一個月流水收入約5萬。除去房租、水電、工人工資、糧油食材成本外。一個月下來不錯的話也就剩兩萬塊錢。腦海成天都是房租、蔬菜肉、糧油價格等成本問題。

或者今天換台冰箱或者空調的大筆支出。當你擁有5家店以上，你才真正地地考慮怎麼去做大。

中心廚房和集中採購，這對實操飯店的老闆來說弄懂不是件難事，管理卻是所有大部分老闆首要面臨的問題。而中心廚房建設成本少說都要上百萬的成本，而這是很多人不是沒有想做大飯店的雄心，而是否已經擁有了足夠大的財力為規模化做好必要的基礎。這是很多小吃老闆無法擴大經營的首要原因。

出路

小吃中餐市場還是處於戰國時代。投資過唐宮海鮮坊及康師傅等多家快消品的蘭馨亞洲投資總監李煌闡述了這樣的觀點。往往傳統經營者還是以口味、分量足、你家菜單有30種菜那我家就有50種，外加特色菜。這樣複雜的產品是做大或者連鎖經營發展的致命死敵。川菜百菜百味的說法對於現代餐飲企業來講，無疑自尋死路。

而產品是否能夠進一步精簡，是很大的問題。沙縣小吃以特色煲湯類、蓋飯、面類小吃經營為主，原則上就會涉及三條不同的生產線，成都小吃經營則更為龐雜，家常炒菜、蓋飯、麵粉類，是一個典型的家常餐館外加一個小吃店。桂林米粉的產品相對來說比較單一，經營米粉類和少量小吃。

快餐小吃要規模發展，首先產品要相對簡單。標準化的程度要比較高。因為小吃行業不同於火鍋行業，無論是海底撈、譚魚頭、小肥羊、還是呷哺呷哺。因為火鍋有天生的優勢。有可能做的人都沒意識到這一點，即天生標準化的產品，因為涮四分鐘還是五分鐘是客戶決定的。但是這個事情放在廚房不行。而火鍋是客戶自己一筷子把食材給涮下去。

國內目前的小吃都還處於自我完善的過程中，如今的混戰遠沒有明朗的結局。

「我個人觀點是要減少品類和品種。如果要做連鎖，首先一定要精減品類。另外則要一定層次的集中化。（為什麼沒說標準化，因為一開始肯定做不了標準化）。中央廚房有可能都不夠，有可能要打造中央工廠。下一步再提倡現場烹飪的標準化。烹飪一定要標準化。」李煌說。

「北京的小吃業為什麼一盤散沙，幾乎所有的小吃店的經營模式，現有的各種小吃決定的低價業形態。而大多數經營者的財力又決定了商店選址，這些小吃目前的消費者群體是誰，主要是學生或者隨便解決一次吃飯的人，我們約朋友吃飯時候，基本上大部分人都不會選擇沙縣小吃還是成都小吃，這也是說這類小吃店在餐飲市場中，低價定價和消費者的普通消費雙重決定了利潤必將薄弱，小吃行業內利潤跟本無法支持商業模式升級，發展壯大則難上加難。」

沙縣小吃、成都小吃、桂林米粉等小吃的發展，這個行業真正需要的是從品牌、商業模（當然包括了菜品、烹飪、集中採購、定價策略）等各個環節進行升級。那樣小吃的難局才能終止不良循環。

除了資金、因地適宜的經營模式，另外一個重要的原因就是經營者，現在最缺乏的應該是企業家精神的人。來尋找突圍的團隊和商業模式。當然突圍成功與個人能力和機遇有關係，但是其他的理由都是借口。 西貝莜麵村的創始人賈國龍直爽地總結。

2007年，譚魚頭投資組建成都小吃連鎖，譚魚頭欲關注全球人的胃，而到了2009年03月，有報道稱譚魚頭集團成都小吃連鎖公司裁員到只剩1名財務員。2011年7月，福建沙縣小吃同業公會無錫聯絡處經過授權，將無錫的50家「沙縣小吃」店投訴到了工商部門，稱這些店未經授權擅自使用了集體商標「沙縣小吃」。這引起了媒體和業界的廣泛關注。官方將收編全國沙縣小吃的聲音也此起彼伏。又是半年過去了，我們期待的大動作並沒有出現。

而談到機會，西貝莜麵村賈國龍認為，越是混亂和亂象橫生的時候，正是小吃市場機會萌生的黃金時期。「不過我覺得他們還是有機會發展做大。快餐麥當勞龍頭，以前麥當勞相當於現在中國街上的肉夾饃。打造一個品牌小吃，而不是一個品類。」打造了西北莜麵村的賈國龍持這樣的觀點。

ABC成都小吃或者XY沙縣小吃而不是大眾隨意都開千篇一律成都小吃、或者沙縣小吃這種地域性店面。特色經營，這樣才有機會走出僵局。賈國龍不樂觀的地方在於，首先操心沙縣小吃的工業公會，他是一個平台。而不是一家企業，企業來操作這樣的事情，似乎更靠譜。

「最現實的來說，做生意容易，而做品牌比較難。就是做生意是以賺錢為導向，今年湘菜賺錢我不賣川菜，明年我就可能賣麻辣香鍋。地域小吃的未來仍要面臨太多未知的路。」賈國龍說。

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