家規資料（二）

處理矛盾心眼要靈活分享到： sina qzone renren kaixing douban msn email

處理矛盾心眼要靈活

有人很害怕出現矛盾，因而出現了矛盾時便不惜一切代價來消除它；而有的人只對爭論和衝突情有獨鍾。你是屬於哪一種呢?

並非所有的衝突都是不利的。有時，一些意見上的分歧是十分必要的。如果人們認為持異議或不贊同是一種很自然的事情並且不是把爭論看作一種威脅而是看作一種健康的行為，那麼你的企業會因此受益匪淺。因為，如果我們對什麼都保持一致，就不會有挑戰，不會有創造性，也不會有相互的學習和提高。例如，如果你的兩名員工就某一問題的最佳解決方案爭得面紅耳赤，這時候你要表現出對他們這種認真態度和敬業精神的讚許，你可以得出一個實際可行的折衷辦法或者從一個特殊的角度來發現解決的妙方。

如果遇到個人之間的衝突，你最好是單獨私下裡聽聽雙方的陳詞，但不要急於表態肯定誰或否定誰。當人在氣極時可能會說出諸如「我再也不會跟你反映任何事情了」的話。當然，他不可能做得到。你要避免火上澆油的正面衝突。因為下屬向你談及他的感覺能夠消除他的怒氣，待雙方冷靜下來後，你再做出決定，看如何使他們更好地相處來實現公司的目標。

你不要指望分歧的雙方能夠和好如初。但你要告誡他們必須相互尊重，不論感覺如何都應當充滿理智地以禮相待。這時候，你便有權威來訂出一些條例。比如說：不準直呼其名，不得故意破壞或擾亂他人工作，不得對同事持不合作態度，不準因任何理由動用暴力等。

在這種情況下你可能遇到的問題是你的其他員工會對此表明他們的態度，因此你可能會看到一半的人與另一半的人形成對峙。這時，除非你有絕對的把握了解誰是誰非，否則不要表態。你首先要強調的是：工作第一。只有當你對自己的調查能力、分辨能力以及自己的公正無私有絕對的信心和把握時，你才能讓當事人雙方對質。而且對質的場合最好選在你的私人辦公室或其他工作地點之外的地方。

在解決這類問題時，有一個行之有效的方法，那就是讓當事人雙方能夠調換角色，設身處地地為他人想一想。

通常，人們看起來是在為一些雞毛蒜皮的小事而鬧矛盾，但你切切不可對這種小矛盾等閑視之。這種事情可能涉及到自我領域、自尊以及地位的爭鬥，這時候就沒有哪一個是無足輕重的了。儘管口角會經常存在，但你要把握好解決的尺寸，要適度才行。

解決衝突有技巧

員工間發生衝突在公司是不可避免的現象。衝突有為公的，有為私的，無論是哪種類型的衝突，都是主管所不願看到的，也是必須解決的問題。處理衝突不能簡單地打壓和放任，這裡介紹一些處理衝突的技巧。

1.處理衝突要慎重

調解部屬之間的紛爭往往十分棘手。對於一般分歧及個人紛爭，經理還是不親自出面為好，讓他們自己解決。如果紛爭涉及較重大的業務問題，這時，你出面調解，要抓住兩個關鍵問題：一是誰是誰非；二是職務高低。在同等級職員之間發生爭執時，支持有理的一方，並解釋理由，表明公正的態度；而在不同等級職員之間發生爭論時，調解時就要費些腦筋了。處理這樣的局面要顯示相當的靈活性，不能教條地對待。比如：有時應支持有理的職務較低的一方；有時為了維護公司的安定團結和大局，儘管職務較高的一方理虧，也應給他足夠的面子。

2.處理衝突要中立

無論處理什麼樣的衝突，這條原則都是辦事的準繩。處理衝突時領導一定要保持中立狀態，不能有偏袒。偏袒只會使衝突激化，而且還可能產生衝突移位，衝突的一方很可能會把矛頭移向你，使人際矛盾擴大，衝突趨於複雜。

有些公司的業務比較廣泛、分散，老闆往往成為公司里唯一知道其他人都在幹什麼的人。當兩個業務部門同時開發同一項業務導致撞車時，就難以處理得使兩方都滿意，很可能是支持一方，傷害另一方。作為領導，要盡量避免這種現象，努力使雙方都不受到傷害。這就要求你在處理問題時，表現得像一個外交家，而不是濫用你的權威。

3.職務對調是絕招

下屬雙方的紛爭，有時很可能是由於本位主義在作祟，以致攻擊對方所屬的部門或所掌的職權，儘力維護自身的立場。本位主義的產生，一方面固然是人的本能；另一方面也可能由於溝通還不夠。如果可能的話，將雙方對調職務，也許紛爭的情形即可消解。不過，這也要看工作的性質及雙方的特長而定，不可盲目調整，以致局面愈搞愈糟。

4.不能盲目上綱上線

處理人際衝突最忌諱的就是拿出本本、條例大聲誦讀一遍，以顯示你的公正性與合理性。其實你此時的樣子是可笑的，你在把別人當孩子的同時，自己也成了孩子。員工只會嘲笑你的無能，問題還是沒有得以解決。

5.選擇不同策略

對於管理者來說，衝突是多樣的，對衝突的處理也不可採用單一策略。要針對不同的衝突內容與程序選擇相應的解決衝突策略：

（1）合作策略。鼓勵衝突雙方把他們的利害關係結合起來，使對方要求得到滿足。

（2）分享策略。讓衝突雙方都能得到部分滿足，即在雙方要求之間尋求一個折衷的解決方案，互相作出讓步。

（3）迴避策略。估計雙方衝突可以通過他們自身調解加以解決，就可以迴避衝突，或用暗示的方法，鼓勵衝突雙方自己解決分歧。

（4）競爭策略。允許衝突雙方以競爭取勝對方，贏得別人的同情與支持。

（5）第三者策略。當存在衝突雙方皆可接受的另一位有權威且易於解決衝突的第三者時，可以通過他來解決衝突。

（6）調和策略。在解決衝突過程中，運用情感與安撫的方法，使一方作出某些讓步，滿足另一方的要求。

警惕公司中的各種傳聞

通常，傳聞的可靠性較小，因為在傳遞過程中，人們常常根據自己的好惡添枝加葉，越傳越神，以致出現添油加醋、張冠李戴或黑白顛倒的現象。

《戰國策》里有個曾參殺人的故事。曾子即曾參，是孔子的著名門徒。恰巧在他住的地方也有一名叫曾參的人。有一天，那個曾參殺了人，有人告訴曾子的母親：「曾參殺人了！」曾母不信，說：「我兒子是不會殺人的。」說完依舊織她的錦綢。過了不久，又有人來說：「曾參殺人了！」她仍然不信，繼續安心在織機上工作。又過了一段時間，還是有人來說：「曾參殺人了！」這次曾母終於動搖了對兒子原有的信心，害怕株連的她竟丟下手中的梭子，越牆逃跑了。

一種有趣的現象是：當某員工沒有被重用時會平安無事，一旦準備提拔使用被考察時，有些員工就嘰嘰喳喳，說三道四，議論不停。應該說，能夠引起別人議論的員工，一般都是有一定才能的，正因為他某一方面表現突出，才引起別人七嘴八舌。有一幅漫畫表現的是唐僧、沙僧、豬八戒考察孫悟空的情況，看了後使人感觸頗深。師徒三人對悟空的評價不一，唐僧：目無尊長！八戒：驕傲自大！沙僧：經常惹事！這幅漫畫表明，像孫悟空那樣本事大，但不拘小節的人才是極易受攻擊的。特別是一旦要得到提拔重用時，甚至連同悟空感情極好，素來敬重大師哥的沙僧，也可能有意無意地說上幾句否定的話。

所以，作為領導者，就應該從眾多的議論中「過濾」出正確的結論，如果大家議論得對，就應當改正，如果議論得不對，就要排除干擾，大膽啟用優秀的員工。隨著現代企業管理制度的不斷落實，民主選舉、民主推薦領導者的方法越來越普遍，議論被薦員工的形式將越來越廣泛，不被別人議論的員工是沒有的。應該提倡在議論中識別和選拔好員工，在議論後使用優秀員工。

反映問題要走正常渠道

反映問題是領導者與員工之間非正式渠道溝通信息的一種行為。它具體分為兩種形式：一種是語言反映，一種是書面反映。

語言反映，就是面對面地談問題。這種形式多用於優秀員工與領導之間。通常，若語言反映的情況正確而客觀，對領導者的用人決策可起到促進作用；否則，就會干擾決策的實施。

書面反映，就是通過文字形式向領導談問題。這種形式多用於領導與全體員工之間。書面反映也包括匿名信和小報告等。書面反映的行使人基於自我的目的和願望，在不便公開反映情況的特定環境下，會出現兩種情形：一是客觀提供有價值的信息，促使領導者及時做出正確的決策；二是提供道聽途說的信息。可見，書面反映作為一種信息溝通方式，其利弊、好惡不在信息的本身，而在於領導者能否鑒別和正確「過濾」這些信息。

作為領導者，應把書面反映作為一種溝通渠道，進一步明確其程序以及事後處理的方式等，並避免書面反映成為誣陷、中傷的工具。

處理刺頭技巧一定要高明

領導要區分不同的情況來對待「刺頭」員工，千萬不能採取貿然措施將這類員工全部炒掉以保持組織的純潔度。因為這樣的結果肯定使你得到的是一個非常聽話然而卻平庸無比的團隊——根本無從創造更高的管理績效。

對那些有背景的員工來說，在工作能力上，這些人不一定比其他同事強，但是，他們的心理狀況一般好於他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的優勢，更能發揮出水平。對待這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。如果在工作中有上佳表現，可以適當地進行褒獎，但一定要注意尺度，否則，這些人很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。

對於那些有優勢的員工來說，他們並不畏懼更高的目標、更大的工作範疇、更有難度的任務，他們往往希望通過挑戰這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司里無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重。因此領導如果善於辭令、善於捕捉人的心理，就可以試著找他們談談心、做做思想工作。如果領導並不善於辭令，那麼就要注意行動。行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用你的權力資本時，為這些高傲的傢伙樹立一個典範，讓他們看看一個有權威的人是怎樣處理問題、實現團隊目標的。

對於那些想跳槽的員工，機會、權力與金錢是他們工作的主要動因。因此領導在對這些員工進行管理的過程中，要注意以下一些原則：一是不要為了留住某些人輕易做出很難實現的承諾，如果有承諾，一定要兌現，如果無法兌現，一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前言而無信，那樣只會為將來的動蕩埋下隱患；二是及時發現員工的情緒波動，特別是那些業務骨幹，一定要將安撫民心的工作做在前頭

有些矛盾冷處理更好

在矛盾發生時，往往當事人雙方情緒都非常得激動，有可能馬上找到你，希望你能夠立即判斷出一個誰對誰錯，解決這個矛盾。這時你千萬不要火上澆油，立即處理矛盾，因為此時的雙方情緒激動，往往你無論怎麼處理，雙方都不會滿意，還會誤認為你偏袒對方。所以最好的方法是，表示你已經受理了這個矛盾，請雙方先回去，先冷靜自己的頭腦，平穩自己的情緒，你稍後會去親自找他們談話，了解問題的真相。

有很多的時候，雙方都是由於一時的衝動、不理智造成的矛盾，在你的降溫處理以後，他們或多或少會有所悔悟，這時，你再採取安撫的方法，聽他們各自的委屈，細細地了解他們的苦惱，做各自的思想工作，矛盾也就會迎刃而解了。甚至有些衝突根本不需要解決，睡過一覺後，什麼問題都沒有了。這種方法尤其適用於脾氣暴躁的人。

還有一種常見的現象就是在你的說服教育下，一方已經知道他的錯誤了，他可以給你認錯，但就是不願意給對方認錯，心裡認為面子上過不去，以後不好工作，等等。遇到這種人，你盡量不要勉強他一定要親自去認錯，你可以為雙方製造一個私下裡的緩和氣氛的機會，比如約他們雙方吃飯，在飯桌上，借用一杯酒、一支煙表明他認錯的誠意，此時雙方的距離會拉近，你就能順水推舟地緩和他們的矛盾。

還有一種情況是，雙方均有各自的道理，很難正確地評判誰對誰錯，因為各自都有一定的正確性，這時，領導的作用就是折衷協調，息事寧人了。在充分肯定雙方都對的基礎上，融匯自己的觀點，加以完善，就是最好的解決問題的方法了。這樣誰都不會感覺到面子上過不去，反而以後更可以提出新的不同見解了。

大事化小，小事化了

那麼解決員工矛盾有何技巧呢?

第一，一般要暗中解決矛盾。因為人們都有愛面子的心理，私下解決就是給矛盾的雙方保留了面子。因此矛盾盡量暗中解決，不要張揚出來。但對那些不傷面子，同時又有普遍教育意義的可以公開出來，起到教育其他員工的作用。

第二，做到原則性和靈活性相結合。原則就是不能侵害組織利益。靈活就是解決矛盾的方法不要千篇一律，不要教條地解決問題。有些矛盾要防患於未然，有些矛盾可以在過程中控制解決，而有些矛盾可以讓它量變到一定程度發生質變時再解決。

第三，有些矛盾不解決比解決好。有一個廣為流傳的歷史故事：一位國王舉行晚宴招待群臣時，在突然燈滅的情況下，國王的愛妃被人非禮!面對此種情況，怎麼辦?這位聰明的國王採取了不解決矛盾的辦法，最後的結果大家都是知道的，那位非禮王妃的將軍為國家立下了赫赫戰功。這一故事之所以廣為流傳，就是因為國王採取了不解決矛盾的措施從而產生了積極的效果。其實從某一方面來講，不解決也是一種解決方法。

第四，防止矛盾擴大。領導解決矛盾最糟糕的結果是把自己捲入矛盾的旋渦之中，這樣自己不僅不能公正有效地解決矛盾，還會把員工之間的矛盾轉移為上下級矛盾，使矛盾的性質發生變化。

第五，不是工作矛盾，不要輕易介入。現實中員工之間的一些矛盾不是工作矛盾，如戀人之間的矛盾、夫妻之間的矛盾、親戚之間的矛盾，對這類矛盾不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因為清官難斷家務事。當然，員工之間的這些非工作矛盾有時確實也會對工作產生不良影響，那麼作為領導應該從影響工作的角度來做其思想工作，必要時做善意的提醒。

第六，對惡意製造矛盾者絕不能手軟。俗話說「不怕沒好事就怕沒好人」，惡意傳閑話者，故意製造事端者，生怕天下太平者，甚至與外部勾結、找內部員工的麻煩者，要果斷解決，堅決辭退，不要留戀，無論他有多高的才能都不能用。

工作當中，領導還經常會遇見下屬與其下屬之間的矛盾，表現形式一種是下屬把矛盾提交上來讓領導評斷；另一種情況是下屬的下屬到領導那裡反映情況，其實是告狀。像這種情況一般都有特殊原因，面對此種情況，作為領導應分清矛盾的性質。只要是非原則性的矛盾，一般情況下應支持你直接下屬的工作，因為你可能不完全了解你的下屬整個部門的全部情況。一般不要鼓勵下屬的下屬來告狀，對愛告狀者一般情況下要持不歡迎態度，以此來支持下屬的工作。

當然，若下屬的下屬反映的確實是原則性的重大問題，也應予以重視，但要充分調查核實，不要輕易下結論，而且即便如此也不能鼓勵下屬越級告狀。作為一個組織，應有正常的信息反饋機制和通道，不應當建立在員工告狀的基礎上。如果下級告上級形成風氣，本身就不是一個健康的文化氛圍。

做一個公正的裁判

身為領導，要常常在工作中調解下屬之間的糾紛和矛盾。這時，你切不可傾向於一邊，強行改變另一邊服從你判決的結果。這種做法，是極不明智的。

那麼，當下屬因為工作而引起激烈的言語衝突時，你應該採取何種應對措施呢？

遇到此種情況時，佯裝毫不知情的上司似乎為數不少。下屬雙方互不相讓，幾乎演變成扭打的局面，然而就會有假裝不知情的上司，讓人誤以為他耳聾了。

這樣的上司，在此時會專註於不太重要的文件上，企圖以不注意的姿態矇混過去，或者他會假裝在打電話，使人誤以為他的注意力正集中在別處。這類型的上司未曾扮演過爭吵的仲裁者，因此才會害怕被捲入爭吵的旋渦中。

也很少會有爭吵的當事者請上司過來評理，因為他們認為這麼做就表示自己理虧，會被對方輕視。而這正符合了膽怯的上司的心意。因此上司才故意表現得很忙碌，並且視而不見、充耳不聞企圖欺矇眾人。

究竟你應該如何處理呢？此時最好暫時讓雙方繼續爭執。當你感到這個爭論似乎無法停止時，即使沒有人要求，你也必須親自前往了解情形。

首先，你必須耐心聽完雙方的發言；之後，再陳述自己的意見並下結論。按理說，你應當採取叱責雙方的方式。假設張某與陳某這兩位下屬在爭吵，張某較強而陳某較弱，此時你應告誡張某而勸誡陳某。實際上並非皆能如此容易地解決，整件事情除了經過的原委之外，亦涉及公司內其他員工的關係。

例如，雖然張某較有理，但是他太驕傲，樹敵太多，你經常關注陳某，然而陳某卻不長進。諸如此類複雜的因素常糾結在一起。

如果你的態度曖昧，則會使張某與陳某的爭論永無休止。因此，即使為難也必須先申飭下屬：「我聽了你們的意見，但是你們也不應該如此大聲地叫嚷。」然後表明自己的心意：「我盡量想辦法解決。」

如果你能夠以下面的形式做結論，就大功告成了。「有關此項計劃的對外戰略讓張某做，而公司內的成員意見的統合則由陳某負責。希望你們儘快完成自己的任務。」

然而實際情況並非都能如此順利。或許會有一方覺得不滿，甚至在雙方的內心皆會留下疙瘩。

即使想為顧全雙方的顏面，也必須有限度。明知下屬內心不滿，你也要閉起眼睛下結論。

人事安排要合理

某個企業集團之下有一個裝配廠，是由三位能力、智慧都很高強的企業家合資創辦的。這三個人分別擔任這個廠的廠長、經理和常務董事的職位。人們心想，有一個智能如此高的領導集團，這個工廠一定會欣欣向榮地發展起來。然而事實卻出人意料，這家工廠並不景氣，反而虧損嚴重，叫人無法理解。

企業集團總部知道這家工廠嚴重虧損的情況後，總部領導馬上召開緊急會議，檢討並研究對策。最後作出決定：敦請這家工廠的經理在這個廠退股，到別的公司去投資，撤消了他的經理職務。

有人推測，這家嚴重虧損的工廠，再經過經理變動的打擊，很可能會垮台。可是，事實卻再一次出乎人們的意料：工廠在留下來的廠長和常務董事兩人的齊心協力下，竟然發揮出了最大的能力，在短短的幾個月內，使生產和銷售總額都達到了原來的兩倍，不但彌補了幾年來的虧損，而且還創造出相當高額的利潤。

而那位經理被派到別家企業擔任廠長後，也同樣充分發揮了他自己的長處，表現出了經營管理方面的才能，創造出了很好的業績。

這些情況傳到總部後，領導們覺得這個有趣的例子值得研究。三個人都屬於第一流的經營管理人才，為什麼搭配在一起，就會慘遭失敗？而把其中一個人調開，分成了兩部分後，為什麼又都能獲得成功？其奧妙在何處呢？

「依我看，關鍵在於人事協調上，」總部的負責人說，「換句話說，過去之所以失敗，是由於三個人的個性和作風無法配合得很默契。人們總是習慣地說『集思廣益』和『三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮』，以為只要人多就好辦事。以為一個人的智慧總不如綜合多數人的智慧。當然，一般來說是如此，但在某些特殊的環境下，也並非如此。每個人都有他獨特的智慧才能、方法和個性，如果各自特點不一致，個性合不來就往往會產生衝突和才能的互相抵消。這樣一來，幾個人的智力合到一起，因為互相分散和抵消，力量不是大了，而是更小了。」他說：「在有些情況下，人多反而會誤事，倒不如讓一個人埋頭苦幹來得踏實，成績顯著。」

在許多企業的管理實踐中，確實印證了負責人所說的這些話很有道理。正如上面所說的例子，把經理調出大裝配廠之後，思想能夠獲得統一，行動也能夠協調一致，就充分發揮了其他兩位管理人才的才智，創造出優良的成績來。經理調到別的工廠後，亦可獲較佳效果

一加一可能等於零

一個企業內部，無論哪個部門，如果也出現了這種人事安排不當，多頭馬亂拉車，使員工們無所適從的情況，員工們的情緒就會低落，無法發揮自己的效率。如果人事安排得很得當，管理者之間很團結，能夠取長補短，員工就能夠以愉快的心情工作，就能創造出驚人的成績來。

所以，在用人的問題上，不可不慎。一個企業應該盡量把各層次的管理安排得更協調、更得當一些，使大家都能夠步調一致，聚精會神地工作。

當然，人事調配問題並不簡單。由於每個人囿於己見，固執自己所堅持的意見和觀點，互相發生排斥、對立的現象時時都會發生。一旦這種現象產生之後，人際關係就無法協調，政策就難以貫徹執行。這時候就應該適當地進行人事調整，避免發生摩擦，以達到相互協調。

怎樣才能做到一個班子的人事互相協調呢？人事部門在調配幹部時，除了考慮到每個人的個性、特點之外，還應該允許每個人在才能上有差異，分層次。擔任每個職位的人，不一定都要選擇同樣精明能幹的人。可以推想，如果我們安排的一個班子有10個人，10個人都自認為自己是一流的優秀人才，每個人都有自己的一套堅定的主張，那麼，10種主張加在一起，互不讓步，就無法協調一致了，最後就無法做出正確的決斷，工作也就無法順利開展，企業怎麼能辦好呢？如果10個人中，只有一兩個特別傑出的人才，其餘的才識平凡一點，就會心悅誠服地服從那一兩位傑出者的領導，事情反而好辦得多。

一加一等於二，這是盡人皆知的簡單數理邏輯。可是用在人與人的組合、調配上，如果組織得當，一加一不但等於二，很可能等於三，等於四，甚至等於五，等於十。可是，如果調配不當，一加一不但可能等於零，還可能得出負數來。所以，對於管理人才，不但要考慮到他們的才智和能力怎麼樣，還要特別重視調配得合理和協調才行學會聽取反對意見

「人生之不如意事十有八九」，在職場也是如此。員工發發牢騷、吐吐苦水並沒什麼大不了。但是對於員工的抱怨，管理者如果無法提供一個適當的渠道供其宣洩，久而久之，將成為影響員工士氣的一大隱憂，影響企業運作與績效。

管理者要找到員工抱怨的原因，最好聽一聽他的意見。傾聽不但表示對投訴者的尊重，也是發現抱怨原因的最佳方法。對於員工抱怨應當做出正面、清晰的回復，切不可拐彎抹角，含含糊糊。

對於員工的抱怨，在處理時，應當形成一個正式的決議，向員工公布，在公布時要注意認真詳細，合情合理地解釋這樣做的理由，而且應當有安撫員工的相應措施，做出改善。應儘快行動，不要拖延，不要讓員工的抱怨越積越深。

學會聽取反對意見

員工寄希望於領導的，不只是對個人生活的關心，還希望領導能廣開言路，傾聽和接納自己的意見與建議。

如果一個單位職工反映，「領導從不讓我們講話」，「我們只有幹活的義務，沒有說話的權利」，那就糟了。所以應當注意，在制訂計劃、布置工作時，不要只是領導單方面發號施令，而應當讓大家充分討論，發表意見。在平時，要創造一些條件，開闢一些渠道，讓大家把要說的話說出來。如果不給員工發表意見的機會，久而久之，他們就會感到不被重視，鬱鬱寡歡，工作也感到索然無味，喪失主觀能動性。

有些人把「人和」定義為不吵不鬧，沒有反對意見，開會一致通過等表面現象。他們一般不願看到員工之間發生任何爭端，同樣，這種領導也不喜歡員工反對他的意見。如果有四五種意見提出來的話，他們便感到不知所措。最鎮靜的辦法也不過是說：「今天有很多很好的意見被提出來了，因為時間關係，會議暫時到此結束，以後有機會再慢慢討論。」想盡辦法去追求「人和」，這裡的領導恰恰忘了很重要的一件事：一致通過的意見不見得是最好的。

假如員工對方案沒有異議，並不等於此項方案就是完美無缺的，很有可能是員工礙於情面，不好意思當面指出。因此，這時領導者切不可沾沾自喜，應該盡量鼓勵員工發表不同的意見。鼓勵的方法主要有兩種：

首先你必須放棄自信的語氣和神態，多用疑問句，少用肯定句。不要讓員工覺得你已成竹在胸，說出來只不過是形式而已，真主意其實早就定了。

其次是挑選一些薄弱環節暴露給員工看，把自己設想過程中所遇到的難點告訴員工，引導別人提出不同意見。只有集合多方面的意見，不斷改進自己，才能更上一層樓。良好的相處往往不是相互忍耐而得到的，有很多時候，反倒是爭吵的結果，俗話講「不打不相識」，其實就是這個道理。

當然，當你決定選擇員工提出的意見中的某一種時，必須注意切不要傷害其他意見提出者的自尊心。首先，必須肯定他們的意見是有價值的；其次，用最委婉的方式說明公司不採納該意見的原因。不要讓持不同意見的員工有勝利者與失敗者的感覺，不要讓他們之間產生隔閡和敵意。若能妥善處理好這些問題，反對之聲不僅不是領導者的禍水，或許還是領導者的福音。

及時處理下屬的抱怨

作為主管，你應該創造一種積極的談話氛圍。只要有可能，盡量將談話安排在私人場合，這種場合你們的談話不會被別人聽到。如果你們是在一種開放的空間內，你最好建議到附近一個更適合的地方去。你要確保這個地點很安靜，這樣你們兩個人都可以以正常的語調說話。要有技巧地傾聽，同時注意下屬的身體語言，這樣才能找出真正的原因，不要讓周圍的東西（例如雜訊）分散你的精力，要努力建立雙向的信息溝通渠道。盡量不要讓對話受到電話等干擾。要讓下屬感覺到你認為這種投訴對下屬很重要，對你自己也很重要。

如果下屬在一個尷尬的時間和地點找到了你，你無法保持一種適當的語調，應儘快重新安排一個合適的時間，要向下屬說明這種投訴對你十分重要，你希望能給予他足夠的重視。

有時抱怨的職工天天帶著新的投訴到你的辦公室里來，這種下屬可以耗盡你的耐心，讓你無法認真傾聽。有時這些下屬只是想引起你的注意。在這種情況下，如果得到了足夠的重視，他們就會停止投訴。如果這種投訴還在繼續，下屬這種持續很久的投訴確實需要傾聽且認真解決。你可以採取下列方法加以處理：

其一，專心傾聽。這通常是一個由下屬發起的談話。給予下屬足夠的重視，將會談安排得盡量像私人對話一樣。下屬可能會立即向你提出許多問題。專心傾聽，用你其他的感官去捕捉下屬的身體語言，一定要了解下屬的感覺和這種感覺的後果。一定要小心，不要生氣或有敵意的反應。通過專心傾聽和反應，你可以和下屬很好地溝通。當下屬感覺你在注意聽，他就會感到放鬆，而且會表述得更清楚些。

其二，了解投訴的所有細節，做筆記。詢問投訴的每一個細節：時間、地點、環境、其他在場的人，等等。一定要保證你獲得了解決這一情況所需的全部信息。

但要注意，不要在這一步驟中評價下屬的投訴。通過專心傾聽，你可以獲得所有的細節。一定要做詳細記錄以備以後參考。這些記錄對解決問題非常有好處。

其三，做出反應，說明你已了解了問題。做總結以說明你已了解了問題和下屬為什麼被困擾住了。重複每一個細節，在談論問題的其他方面以前保證每一個細節都已掌握了。注意當下屬不同意你的表述時所做的語言或非語言的表示。如果你發現下屬根本不同意你的表述，要立即澄清事實。努力傾聽下屬的話可以維持或強化他們的自尊心。

其四，坦誠表明你的立場，記住，該說的都說了，該做的都做了，解決問題的責任都落在了你的身上。你專心傾聽使你易於理解下屬在事件中的立場。但是，如你所知，每一個事件都有兩個立場。只有你考慮到事件對整個組織的影響後，才能夠處理這種投訴。要很誠懇地說明你的立場。說明你是就事論事。要針對投訴本身和他的影響，不要針對下屬的個性發表意見。這樣，你可以做出一種客觀的反應。你有技巧的反應會維護下屬的自尊心。

其五，要詢問下屬如何處理投訴。一定要讓下屬參與解決，你會獲得他的承諾。如果問題很複雜的話，要和下屬一起工作，以確定要採取的第一步，同時說明你解決問題的意圖。

確定下次會議的時間，看看解決的效果。如果第一次會議上拿不出解決的方案，明確下次會議的具體步驟。可能的話，在下次會議上讓下屬搜集更多的信息，對其他人的影響，以及可選擇的解決方案，等等。

其六，下屬的投訴將會提醒你注意，對此應表示謝意。通過對下屬表示謝意，說明下屬對問題的看法向你提供了有價值的建議。下屬知道你高度評價了他在解決問題時所付出的努力時，會在出現別的問題時更努力。通過強調小組工作的重要性進一步增強下屬的自信心。當下屬發現問題要求你參與時，會有助於使下屬運轉順暢。

一切從傾聽開始

人人都需要別人了解，特別是在一家公司，因共同的命運把老闆和下屬連在一起工作時，就顯得尤為重要。當一個下屬有了新鮮的工作經驗，特別是在他心煩意亂想要表達自己的情感和想法時，他會希望別人能夠耐心地傾聽他的訴說。因此，一個精明的老闆在嘗試讓人傾聽和了解之前，會把傾聽別人和了解別人列為第一目標，一切從傾聽開始！

儘管聽或許在所有交流技巧中常常被忽視，但出色的老闆往往更多的時候在聽，這或許正是人長有兩隻耳朵卻只有一張嘴的原因吧。

梅琳是美國紐約一家代理銷售的大公司的總經理。她說她的公司得以健康發展，在於領導以「傾聽」為工作主旨。為了傾聽，梅琳做了許多準備工作，以便和訴說的對象建立良好的信任溝通渠道。

她會主動在新來的員工面前作自我介紹，在不侵犯私生活的領域內暢談，積極加深彼此的印象；她還和下屬談身世、愛好和特長，努力尋找出雙方共同的話題，儘管她被有些下屬認為有拉攏下屬、套取情報的嫌疑。

但實際上，梅琳的做法已取得了信任的效果。有一位地區銷售的女主管最近接連犯低級錯誤，一副魂不守舍的樣子。梅琳開始並不知道詳情，等她知道時，女主管已把寫好的辭呈放在了她的手上。

梅琳並沒有接受她的辭呈，而是約她第二天在咖啡廳詳談。她隱約覺得這位下屬好像另有隱情，更可能是一些私人問題導致了她工作的滑坡。儘管公司一向以工作成績為重，不管出於什麼原因，沒有成績就得走人，但梅琳還是認為有了解的必要。

第二天，那位女主管向梅琳談起了她的困惑——她的婚姻問題。她問梅琳是否應該和她的丈夫離婚。因為梅琳並不認識這位下屬的丈夫，對這位下屬本身也不是太了解，所以梅琳根本無從談起她的建議。她所做的唯一一件事情就是聽下屬說、點頭和問她：「你想怎麼做最好呢？」

在聽她訴苦的過程中，梅琳好幾次問了她這個問題，而每次她都告訴梅琳她的想法。

第二天，梅琳收到一束漂亮的鮮花和熱情洋溢的字條，她首先感謝了梅琳了不起的忠告，接著說她希望收回辭呈，用一個月的時間來改變現狀。

年終總結時，這位女主管滿面春風地告訴梅琳，她現在的婚姻非常完美，自己也能以飽滿的熱情投入到工作中去了。現在，她所主管的部門已一躍成為全公司業績最好的部門！人事管理需要一點耐性

許多時候，管理者在衝突中，怒氣沖沖，甩手而去。這種情況的出現說明管理已經在走向不正常的軌道。管理者必須有耐心，這是管理者的基本素養。

一位領導者應避免口出不禮貌或負氣的話，尤其是在受到刺激或疲憊不堪時。這時，能避免話中帶刺，是自我控制的一種表現。發揮這項特質需要巨大的勇氣，若無法控制自己可能會將我們的沮喪傳遞到他人身上。我們需要找尋楷模般的事例，以學習如何贏得內心的勝利，培養前瞻性和控制力，剋制突發厥詞的衝動。

一位領導者應培養對他人的耐性。飽受壓力時，耐性就會受到考驗。我們會言不由衷，完全與事實脫節。我們可能會變得悶悶不樂，溝通時過度情緒化，而不是以冷靜言語去批評、判斷和拒絕。

領導缺乏耐心常表現在與下屬相處的情況下，他們的第一個錯誤是急於提出命令。在告訴別人該如何做之前，應先建立相互理解的關係。你影響他們的關鍵，在於了解他人。除非了解一個人及他的特點狀況與感受，否則勢必無法給予適當的命令。因為他會想：「除非你也接受我的影響力，否則我將不會接受你的命令。」解決的處方是：認同他人的感情。試著去了解他人，再試著讓人了解。

第二個錯誤是管理者在未改變觀念和意識之前，指揮他人去從事新的目標，這樣自己心口不一，再多的管理技巧也派不上用場。

第三個錯誤是管理者認為與下屬相處只需有良好的身教和人際關係就足夠了，不再需要公開教導他們。這將導致沒有方向的愛心，缺少目標、守則、標準和提攜的力量。處方是教導並談論方向、任務、角色、目標、守則和標準。

解決問題要見實效

「我幾次在午餐時還留在辦公室里趕寫報表，幾乎所有的時間都要被接別人的電話所佔去……」一家運輸公司的統計人員向他的經理抱怨說，「我自己的時間白白地貢獻掉了並不可惜，可是報表趕不出來會影響總公司的統計業務啊！」

於是這位經理採取了相應的措施，安排了一個午休時輪流值班表。這種解決辦法，看來貌似及時，而其實這位經理並沒摸透這位員工抱怨的實質性問題。因為這位經理沒能耐心地進一步與這個部下聊一聊——關心他的工作，他為什麼老是加班？連吃午飯的時間還要留下來加班趕報表。或許他的抱怨表面上是說接電話，影響了他中午休息，而經理該不該進一步設想，他的話中是否還有話呢？也許是藉此機會讓主管者知道自己工作很辛苦，不計較休息時間仍繼續工作；或者在工作中有困難，自己一個人負擔不起這樣繁重的工作，以致在做報表的日子裡不得不加班加點；或許同事們閑著，不幫助他，而他一個人多幹活……等等。

管理學的內容在不斷地改變。今天成功的管理者必須擁有寬容與沉著的內涵，對自己的部屬多加了解，多加體諒，不意氣用事，要有高度耐性與超常的堅忍等美德。

人們總是喜歡找能讓他信任的人談心思。當人們遇到問題時，他們所尋求的協助者，是知己。這個知己不一定是有能力或高層人士。所以管理者要對需要你幫助的部屬伸出誠摯的援助之手。你必須在意識方面有所改變，你要摒棄傳統的「問題與解答」的方式，因為這種方式只求「實效」，而不能達到良好的效果——它缺少感情。

建立一套正式而完善的申訴機制

「人生之不如意事十有八九」，在職場也是如此。員工發發牢騷、吐吐苦水並沒什麼大不了。但是對於員工的抱怨，管理者如果無法提供一個適當的渠道供其宣洩，久而久之，將成為影響員工士氣的一大隱患，影響企業運作與績效。

尤其是與客戶面對面接觸的服務業，員工對外必須面對顧客的各種要求，對內又必須面對複雜的職場體制與人事，難免衍生許多抱怨，這時組織的情緒管理更顯重要。為處理員工的抱怨，企業平時應該強調「開放門戶政策」，從企業文化做起，養成公司上下面對面溝通的風氣。如果管理者礙於階級觀念，使員工縱使有再多的抱怨也無處宣洩，最後將積壓成為許多不愉快的事件。

空有滿腹的牢騷無法解決任何事情，就員工而言，宣洩抱怨應依循著正確的做法。首先員工應該試著將抱怨反映給主管，謀求解決。若主管不接受、不理會，再慎選第三者傳達或調停。

處理員工的抱怨，主管不要流於口舌之爭，應尋求解決方法；要有接受員工抱怨的胸襟。企業內部在處理員工抱怨的過程當中，管理者扮演了兩個角色：協調者與諮詢者。處理員工抱怨的步驟是，先求證員工的抱怨事實，再擔任雙方面的諮詢者，提供解決的方式。

麥當勞為提供員工意見及抱怨宣洩的正當渠道，採取了幾種做法。首先，麥當勞每年舉行一次不記名的「員工滿意度調查」，讓各分店、各門市的員工，對店務及主管發表自己的看法與意見。同時，麥當勞各分店都設有「同仁意見箱」，員工對於公司政策、營運程序有正面或負面的意見，或是想申訴、提出新點子，都可以投遞已付郵資意見卡給管理者。但是，不定期的績效考核，才是麥當勞解決員工抱怨的秘密武器。不定期考核的方式，即請員工與部門的主管一同參與，為員工評定績效。首先，由員工衡量個人表現，自評績效，給自己打分數，同時請直屬主管也為員工評定分數。然後借這個機會，請員工個別與其主管討論，員工能聽聽主管對自己的表現有何看法，若有什麼意見，也能提出來與主管溝通討論，一切開誠布公。此外，若員工有嚴重的抱怨，麥當勞會針對事件中的特定對象或目的，舉辦「臨時座談會」，跨越該員工的直屬主管，而由第三者來主持座談會，收集員工與主管雙方的不滿意見，予以調停，謀求在座談會中當場解決。

給員工提供一套正式而完善的抱怨申訴渠道，是管理者的責任，除了協助企業正視許多員工所發現的管理問題外，還可以平複員工的情緒，提升組織運作績效，所以企業不應一味地壓抑員工的牢騷，輕忽員工的意見。

做出正面、清晰的回復

員工對公司有抱怨、不滿，有利益摩擦，管理者應當充分重視。首先你要查明原因。如果員工對薪資制度有抱怨，可能是因為公司薪資在同行業中整體水平偏低或某些職位薪資不盡合理。管理者要找到員工抱怨的原因，最好聽一聽他的意見。傾聽不但表示對投訴者的尊重，也是發現抱怨原因的最佳方法。對於員工抱怨應當做出正面、清晰的回復，切不可拐彎抹角，含含糊糊。

對於員工的抱怨，在處理時，應當形成一個正式的決議，向員工公布，在公布時要注意認真詳細，合情合理地解釋這樣做的理由，而且應當有安撫員工的相應措施，做出改善。應儘快行動，不要拖延，不要讓員工的抱怨越積越深。如果最終裁決是最高主管做出的，那麼你當然應當全力支持，無論裁決是否能圓滿解決問題。

在解決員工抱怨的問題時，高層管理人員有一種「門戶開放式政策」，即宣稱他們的門戶隨時敞開，歡迎有各種抱怨的員工直接向他們投訴，他們將全力解決。有人認為這並起不到任何作用。然而這種方式可以使員工隨時隨地意識到自己利益不受侵犯，能使員工更加努力。

管理者絕對不可對員工的不滿和抱怨掉以輕心，漠然視之。員工雖然不會因為心存抱怨而憤然辭職，但是他們會在其抱怨無人聽取又沒人考慮的情況下辭職。因為他們感到自己的人格受到了污辱，感到無法接受。如果你希望員工愉快、滿懷熱情地干工作，你就應當花點時間傾聽他們的訴說。多花點時間聽聽員工的心聲，對你是有益無害的。

相信員工的忠誠

如果認為對某一事情表示不滿就表明此人對公司和管理部門甚至對你個人極為怨恨，那就大錯特錯了。抱怨是在老闆對待員工的方式不當時發出的怨言。不滿並不意味著不想。實際上，正是抱怨和不滿，才使你意識到公司里可能還有其他人也在默默忍受著、抱怨著同樣的問題。這種情況下，生產效率會受到嚴重影響。你的員工常會對工資、工作條件、同事關係以及同其他部門的關係發出怨言。面對員工抱怨，你必須謹慎地處理，不可置之不理，輕率應付。

你要設身處地、變換角色地想想事情為什麼會發生，盡量考慮問題發生的原因，避免因操之過急而引起矛盾激化，你應當做出一種姿態：向員工的抱怨敞開大門。即使一時沒空，也要約定一個時間讓他來說。不要當即反駁下屬的怨言，讓他們先訴為快。如果抱怨的對象中有其他的員工，你必須同時聽取另一方的意見，以便公正地解決問題。如果你打算解決問題，請立即採取行動。如果你不準備採取什麼行動，也應告訴抱怨者其中的原因。

在面對員工的抱怨時，你需要有耐心和自我控制力。尤其是員工的抱怨牽涉到你，使你感到很尷尬時，更需要極大的耐心和自我控制能力。並非員工的所有抱怨都能得到圓滿的解決，因為有些可能違背了公司的政策，甚至是一些錯誤的、不合情理的抱怨。但是，對於這些抱怨，你也不能漠然視之，你要認真地傾聽他們的抱怨，然後再作表示。發泄怨言似乎希望你採取什麼行動，而實際上只要你給他們一雙理解的耳朵，他們就會感到心滿意足。而且，你也應當解釋清楚為什麼那個抱怨不能被徹底解決。

你應允許下屬越級向更高領導層訴說。因為有些抱怨可能涉及更高的管理部門。當然，你也可以向上級彙報，由你做下屬向上司提出抱怨的橋樑。在你的下屬向更高領導層訴說前，你也應向上司說明情況，簡明扼要地說明內容然後由上司去處理，你不必再插手。

在處理員工的抱怨時，要具體情況具體分析對待，而且你還要相信員工的忠心。

處理不滿情緒的十個要點

很多時候，單方面的理智不能解決問題，除了個人的修養之外，處理員工不滿應注意以下數點：

（1）有些員工總是喜歡利用上司巡視時，攔途向你告一狀。這時候，千萬別被他的行徑嚇倒，也不必不耐煩或感到受侮辱，停下來，禮貌地邀請他某個時間到你的辦公室面談，理由是避免噪音干擾。

因為有第三者在場時，本來是一件很簡單的事，可能為了一句敏感的措詞，其中一方覺得難下台，而把氣氛弄僵；你也可能因為被攔途截問而感覺有損尊嚴。

（2）先使員工的情緒平靜下來，既然員工有勇氣找你面談，一定是對工作崗位或某方面感到煩惱。如果一下子走進正題的話，他的組織能力和情緒未能很好地配合，很容易說出對你不敬的話。首先讓他舒適地坐下，歡迎他把困難說出來，表示你有耐性聽他的意見，然後再慢慢轉入正題。

（3）你的聲調、表情、身體語言均影響員工的情緒，輕鬆誠懇的語調，凡事用詢問方式和友善的身體語言表達，對員工有一種安撫作用。

（4）將問題定在一個範圍內，避免東拉西扯出更多的問題來。例如，他對取用文具規定太嚴格而抱怨，你莫將問題扯到經濟上，再轉到加薪幅度，那樣會把問題越弄越大。

（5）不是每個人的表達能力都很好，有些人情緒激動時，說話便失去連貫性。一時間，你只覺千頭萬緒，不知道他投訴什麼。別心急，耐心地聆聽整件事，暗中記下你的疑問，再加以詢問。

如果你不了解他的投訴，別一再詢問，建議另尋一個再討論的時間，然後搜集資料，再跟他討論。千萬別忘記約會的時間，否則他會對你產生更大的成見。

（6）員工向你抱怨，最希望先得到你的共鳴，再獲得解決方法。嘗試站在員工的立場想想，重複他所提過的問題，並讓他知道，你了解他的心情。

（7）說出你替他們解決問題的方法，不要說：「你等著瞧吧！我會給你想辦法的。」神秘兮兮的方式已不合時宜，他會以為你只不過是敷衍而已。

（8）有可能的話，在你的職權範圍內，先給下屬一個承諾，沒有人喜歡經過一番交談後，毫無結論，依然滿肚子怨氣。

（9）你跟抱怨的員工面談後，彼此都作出安排，大約一星期左右，你要再次坐到那位員工的座位上，詢問近況如何，讓他知道你一直關注他曾提出的問題。

（10）不是每個員工提出的問題都能輕易得到解決，遇到棘手的問題，看看應否召開員工大會，以投票方式決定某些事項。當然，作出的決定不能影響公司的運作。

時常做一下員工滿意度調查

領導必須經常進行員工滿意度調查。員工滿意度調查是一種科學的管理工具，它通常以調查問卷等形式，收集員工對企業各個方面的滿意程度。一個成功的員工滿意度調查通常有如下幾個功能：

一是通過「員工滿意度調查」這個行為，企業表示對員工的重視；

二是搭建一個新的溝通平台，為更多真實的信息鋪設一條反饋的渠道；

三是系統、有重點地了解員工對企業各個方面的滿意程度和意見；

四是明確企業最需要解決的相關問題，即管理的重點。

企業在知道員工滿意度調查的諸多功能後，常常抱著非常高的期望在企業中開展「員工滿意度」調查，然而結果卻常常事與願違，出現了很多難以預料的情況。

那麼到底出現了什麼問題呢？又是什麼原因造成了這種問題呢？

首先是面對大量的數據不知所措。企業常常收上來反映員工滿意度的厚厚一摞問卷，但領導面對這些繁多的數據時陷入了尷尬。如果對這些數據不處理或是簡單處理，就失去了員工滿意度調查的真實作用，不如找幾個員工推心置腹地談談話；但是如果處理，光錄入就可能讓領導忙得焦頭爛額，錄入後將如何進行統計和分析又給領導出了個難題。

其次是看著失真的信息百思不解。當問卷收上來後，人力資源部門的人員常常會驚奇地發現，收上來的員工滿意度調查的數據和現實狀況差距很大，比如說一個員工明明常常抱怨企業的加班制度，但是在問卷中他卻填寫非常滿意。企業進行員工滿意度調查的初衷就是想通過這種方法，彌補日常溝通時的不足，得到更多員工沒有說出但最想說的話，但是看著很多失真的信息，常常讓企業領導和人力資源部門工作人員很泄氣。

因此對於領導來說，進行員工滿意度調查首先就應該確定調查的可行性。唯唯諾諾未必就好唯唯諾諾未必就好分享到： sina qzone renren kaixing douban msn email

抱怨雖然與矛盾脫不了干係，但也不總是消極的。對企業來說，一團和氣往往不是一件好事，它意味著公司缺乏活力，並極有可能掩蓋了一些棘手的矛盾，這樣反而是一件壞事。因此，可以說，員工的抱怨，有利於企業找出分歧，能通過討論分析、溝通協調來消除誤會，使員工之間或者組織與成員之間在感情上更加接近，進一步增強公司向心力，培養員工的獻身精神。有時，員工的抱怨暴露出企業在管理上的漏洞，這樣一來，處理抱怨就可以引導組織加強制度建設，提高管理水平，使公司的資源配置更加合理。有時，抱怨能夠使人警醒，正視面臨的問題，激發企業與員工的潛能。抱怨還可能引發管理者新的思想火花，獲得意想不到的創新點子。

因此，當公司處在不正常情況時，就應當激發抱怨。例如：管理者總是被唯唯諾諾、永遠只回答「是的，是的」的人所包圍；人才不敢向管理者發表他的疑問；在決策時總喜歡雙方不得罪，只取中庸；管理者的意圖就是維持組織內的一團和氣；部門死水一潭，連玩笑都沒有人開；管理者過於注重不傷害別人的感情；對人才的獎勵總是注重民主測試的結果，而不是某人是否有能力、有績效；手下的人對變革異乎尋常地抵制……

抱怨管理的核心是將抱怨控制在一定的水平與範圍內，而不是要徹底地消滅它。如果你的公司里連一點兒抱怨也沒有，這樣的一團和氣就等於一潭死水。

誘發「積極的抱怨」誘發「積極的抱怨」分享到： sina qzone renren kaixing douban msn email

韋爾奇說過：「每個人都希望被人喜歡，但我討厭被人稱作『好好先生』。」作為一個組織，沒有抱怨，會顯得毫無生氣，但是抱怨太多，就顯得亂糟糟的。出於留住人才的需要，應運用一定的方法，誘導、引發積極的抱怨。

1.鼓勵有想法的人

「有想法的人總比沒有想法的人強」，這是個顛撲不破的真理。

對於抱怨，千萬不要輕易地挖苦、指責、嘲笑，甚至責怪。應該以冷靜的態度進行分析，對引起抱怨的原因進行深入的思考，不要馬上就下結論。特別要避免「別人都沒意見，就你多事」的思維模式。對於抱怨中提出的新思想、新觀點，要給予鼓勵和支持，對帶來效益的應給予物質獎勵與精神獎勵。

2.吸收新鮮血液

一個公司長期被幾個人管理著，許多問題都是被掩蓋的，不易發現。可以適當調進一些吹毛求疵者，任命一些批評家，他們總是有意和公司中大多數人觀點不一致。要記住：「團結是好事，但完全一致就是壞事。」

3.歡迎外來者

在公司外面引入一些在背景價值觀、態度和管理風格方面均與當前群體成員不同的個體人才。

4.重新調整企業結構

調整工作群體，改變工作職能，更改規章制度，改善權力運行機制。

總之，引發「積極的抱怨」，一定要讓公司的人才都活躍起來，關心企業的發展，尋找存在的問題並極力找到解決的對策，這是人才抱怨的積極性作用。

提高下屬忠誠心

一個測試內部關係強弱的最簡單的方法是注意你的員工們如何描繪你的公司。如果員工們在思想上感到與公司具有合伙人的關係，則他們在提到公司內工作時會經常用「我的」「我們的」和「我們」等字句，他們會說「我們公司」「我們的產品」以及「是我們大家齊心協力乾的」等。反過來，如果他們感到自己是一個僱員，就會說「這個」「他們」「他們的」等，你會聽到他們說「這個公司」「公司」「這是他們的問題」等。

當有些公司的經理要求部下稱呼他們為「先生」時，那些明顯的而又毫無意義的職位隔閡就產生了。有些經理開始時是被逼這樣做的，但後來他們就忘記了自己當時的反感，也忽略了這樣做會產生不良反應。這種硬性規定的、非自願的稱呼並不是對上級的尊敬，也不能促進夥伴關係的發展，更不利於「合作家庭」的建立。你可以想像一下，讓你的家屬和親戚稱呼你為「先生」能加強家庭親密關係嗎？要使員工們增強對公司的信任，必須消除那些把人們分開的職位隔閡。

應採取以下措施：

（1）員工之間相互稱呼時盡量不要頭銜或尊稱。

（2）請夥伴們把公司內一些敏感的職位隔閡找出來並排列成表，依主次逐一解決直到減少到最低限度。

（3）開展每月一小時「啃數字」活動，讓每個員工學會怎樣閱讀和理解公司的財務和業務報表。邀請其他部門或業務夥伴們討論他們的地區情況以及你的部門對他們的影響。

（4）舉辦每季度一次的「填空競賽」，收入報表內有一些漏寫數字需要幾個組一起填寫。允許各組使用財務比例的輔助清單和計算器。當他們填寫完畢再決定哪一兩個項目在下季度必須高度重視，然後委派一個檢查小組每周一次去檢驗和彙報進行情況。

（5）召集公司各部門代表舉行一次脫產半日的諸葛亮會議，討論題目是：「我們對最優秀的工作者應如何付給報酬？」

（6）建立一支由經理組成的「合裝快餐」流動小組，將蘋果和餅乾等送往各工作場所。在發給職工食物的同時和他們討論公司當前有關的重大問題。要求每一送餐人員在巡迴歸來時必須帶回至少三項應予特別注意的問題。

（7）設立一個每月一次的「電話訪問小組」。組內每一成員打電話給另一公司的業務組（另一公司可以近在對門，也可以遠在天邊），要求提供兩件自己可幫助的事。把所有要求寫成一張清單，觀察其趨勢，並選擇其中最符合夥伴們需要的先執行。

（8）給所有第一線員工分發每季度一次的考察單。單上只提一個問題：管理部門怎樣才能更好地為你服務？

有些領導在表達相互關係時更換了一些辭彙，以建立較強的內部夥伴關係。如他們彼此間不稱「員工」，而稱做「朋友」「同事」甚至稱「合伙人」。僅僅更換一些稱呼，就使得員工對公司有了進一步的認同感和親近感，這絕不是形成夥伴關係的表面現象，而是在逐步培養員工的忠誠度。

危機事件「可防、可控、可治」

隨著現代經濟社會的發展和企業經營環境的變化，企業無法避免隨時都可能發生的危機。但是很多企業往往缺乏危機意識，總要到危機發生後，才尋求解決之道，抱著兵來將擋、水來土掩的心態來面對危機。領導在進行企業管理的時候，必須認真學習如何進行危機管理。

一般來說，危機管理分為三個層次：

第一個層次是事前預防。危機管理成功與否在於事前準備功夫是否完善。面對危機，不能坐以待斃，應該在危機發生之前做好充分的準備工作，對各種可能發生的危機做到通盤考慮，才能從容不迫地應變。企業應該一年至少有一次模擬訓練。例如設計一個突髮狀況來測試危機處理小組的應變能力，事前完全採取保密措施，讓公司花半天到一天的時間來練習，之後再檢討過程中有無疏失。模擬演練可以讓員工在面對危機時，有經驗可循，才能臨危不亂、從容應變。

第二個層次是危機控制。在危機降臨時，要在第一時間查出原因，找准危機的根源，並儘快將真相公之於眾。同時要及時轉變戰略，展示拯救危機的決心。在危機處理時，要立即調查情況、制訂計劃以控制事態的發展，啟動危機處理小組對危機的狀況做一個全面的分析。一旦找出危機產生的原因，就必須立刻制定相應的對策。

第三個層次是善後處理。危機是每個企業都不願面對的事，但是在發生後，如果刻意隱瞞或消極對待，危機對企業的發展將是致命的。因此當危機不幸來臨時，千萬不要只是怨天尤人，而應誠意麵對問題，找尋適當解決方案，才能藉此將危機化為轉機。

善於對問題冷處理

抱怨不是一種健康的行為表達方式，也不值得提倡，但它可以從側面反映出一個企業或部門的某些不足，因此聽取員工的抱怨是作為管理人員或者執行人員的一份責任。

一家電子公司的營銷主任就具有這方面工作的技能和技巧。先聽聽他是怎麼說的：

「每當有一個怒氣沖沖的僱員來到我這裡告狀的時候，我就會像接待一個重要人物那樣對待他。我會把他當做公司的董事長或者一個大股東來看待，我先請他坐下，使他感到很愜意，然後給他端上一杯咖啡。我盡量使他心平氣和下來。

「等他平靜下來之後，我再讓他述說他的不平。我告訴他我一定會從頭到尾聽下去。我認真地聽他講話，從不打斷他的話。重要人物肯聽他說話，能以同情的心情聽他訴苦，這馬上使他感到莫大的安慰。當他講完之後，我就告訴他我完全理解他的心情，我說如果我是在他的那個位置，如果情況反轉過來，恐怕我也會有他那樣的感覺。

「現在，我只通過認真聽他講話，通過告訴他我完全理解他的心情這麼簡單的做法，就使他消了一大半氣。這是他原來沒有想到的，也沒有做過這種打算。他的心情平靜多了。他原本以為我不會站在他的立場上說話，肯定會形成對立的局面，可現在我竟然替他說話了。他本來打算同我吵一架，現在他發現吵不起來了。

「接著，我問他在這件事上他需要我做什麼，這完全出乎他的預料，因為幾乎從來沒有一個管理人員問一個僱員能為他做點什麼，而總是告訴他去做什麼。我們不告訴一個來告狀的僱員我們打算為他做些什麼，但我們都問他需要我們為他做什麼。聽我這麼一說，他反倒大吃一驚，連忙說：『喲，主任，我真的不知道該怎麼說，我並沒有那個意思，我只是想來訴訴我的難處，討個說法，並沒有想讓別人怎麼樣。你既然已經聽完了我的話，這也就足夠了，我已經滿意了。』

「有時候也會有人告訴我他希望我們做什麼，但我發現100次中有95次都是他們的要求比我們能夠提供給他們的低得多。當我給他們的多於他們的要求時，他們真的是感動得不得了，他們會真正感覺到公司或者管理部門的慷慨和善意。無論是哪種情形，他們都會十分滿意地離開我的辦公室。你看，他們自己就把問題解決了。這樣，他們勢必會對最後的結果感到完全滿意。說實在的，我的工作極其容易，所有需要我做的只是豎起兩隻耳朵聽，聽完之後我就問他需要我做什麼，他告訴我之後，我就幫助他得到他所需要的。」

這位主任的這番話，對每一個領導都是真正的金玉良言。

前言

人們常說：「沒有規矩，不成方圓。」現代國家，強調依法治國。一個企業，也應該依法管理，做到有法可依，有法必依。內部有一套行之有效的規章制度，是一個有生氣的團隊的基本特徵。

嚴格的制度或許滿足不了企業管理者揮灑自如的快意，卻可以保證企業運轉的穩定和效率。

企業的管理不可能靠領導每天去盯人、管人，要依靠合理的制度和運營機制來規範員工的行為，並確定明確的崗位管理條例，讓大家知道要做什麼、怎麼去做、怎麼能做好；哪些事能做、哪些事不能做。這是一個企業成熟的標誌，也是企業平穩發展的保障。

卓越的管理必然是科學的管理，科學的管理就必然要用制度管人、按規章辦事。

同時，還要釋放員工的活力、智慧與創造精神。成功不僅依賴優秀的員工，更重要的是要有成熟而行之有效的激勵機制。在深入了解員工需求的基礎上，制定恰當的激勵策略，激勵每一個員工去實現企業的預定目標。

矽谷流行著這樣一種工作意識：「業績是比出來的。」沒有競爭永遠出不了一流的成果。

與競爭機制相配套，實行合理的業績考核和薪酬獎勵制度，對於企業來說也是一件非常重要的事情，它涉及員工的切身利益，影響面廣。

合理的薪酬能提供一種保障。

同時，一個結構合理、行之有效、管理良好的績效考核激勵制度，能夠留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工。無論是誰，只要業績突出，對企業的貢獻大，就能獲得相應的待遇。

激勵，始終與獎勵和懲罰聯繫在一起。獎功罰罪，自古以來，概莫能變。身為公司老闆，要嚴格執行公司的規章制度，獎懲分明，該獎就獎，該罰就罰，絕不能讓偷懶耍滑的人享受同積極勤奮的人一樣的待遇。

俗話說：「千軍易得，一將難求。」

企業界名人錢伯斯說：「幾個真正出色的工程師抵得上1000個普通的工程師。」能人往往有著超乎其他普通員工之上的能力，因而給企業帶來的效益是巨大的，遠非其他員工所能及。在現代職場，越來越多的能人遊走其間，越來越顯示出他們的巨大價值。

國際上有一條公認的企業管理定律，叫「二八定律」。它同樣適用於企業人力資源結構。我們常常可以看到，一個企業，無論規模大小，往往是20％的人完成了80％的工作任務。這20％的人就是企業的骨幹力量。而我們這裡所說的能人是骨幹中的骨幹，相對來說他們的能力更出眾，對企業的貢獻也更大。他們或是掌握著企業的核心技術，或是承擔著開拓市場的重任，或是企業經營項目的決策者。離開了他們，企業寸步難行。他們是決定企業前景的關鍵性人才。

企業中精英雲集，能人輩出，不啻為企業之福，老闆之幸。如何用好能人，管理好能人，讓能人為企業創造高效益，就成為管理者迫切而亟待掌握的一門領導藝術。

「磨刀不誤砍柴工」。在繁忙工作之餘，抽出一點兒時間來讀一讀這本書，可以使你的辦事效率更高、工作能力更強、管理更加得心應手。

推薦閱讀：