通用汽車公司已準備好迎接「後汽車」時代
在CEO巴拉的領導下，通用汽車公司正在快速調整，以應對未來汽車的共享化、電子化和自動化。
約一百年前，美國到達「馬匹頂峰」。1920年，有近2500萬匹馬穿行於全國的平原、大道、衚衕、競技場、飼養場、港口、農場和臟暗的小巷，負責馱運貨物、耕地、打仗，以及拖著馬車搭載乘客，髒亂不堪。《美國傳統》（American Heritage）雜誌稱，1900年紐約州羅切斯特市（Rochester, N.Y.）衛生部門的官員估計，全市15000匹馬每年產生的糞便足以堆起方圓一英畝、高175英尺的大糞堆。到1930年，美國的馬匹數減至1900萬。再到1960年，全國只剩下300萬匹馬。馬兒作為昔日主要的交通工具，終於被一項更強勁、更無糞便之憂的新技術徹底取代——「無馬之車」，也就是汽車。
一個世紀後，像通用汽車（General Motors，本年度《財富》美國500強排名第10）和福特（Ford，排名第11）一類的汽車製造商面臨的難題則是，各自的「無馬之車」是否即將赴馬兒的後塵。我們或已到達甚至越過了「汽車頂峰」。美國乘用車成交量於2016年創歷史新高，為1750萬輛，但於2017年跌至1720萬輛。十幾或二十多歲的人群中，考駕照的人少了：1983年，20至24歲人群中註冊比例高達92%，2014年只有77%。
使用汽車不再意味著需要擁有汽車。2017年，Uber全球載客40億乘次。新一代乘客熱衷於拼車——在Lyft提供拼車（Line）功能的城市，40%的乘次由兩名以上乘客共享。而且，從五花八門的發布和鋪天蓋地的報道來看，汽車共享、電動並自動駕駛的科技具有不遜於當年第一批「無馬之車」的前景，其發展方興未艾。
毫不誇張地說，對於通用汽車這樣的傳統汽車製造商，汽車銷量的減少似乎帶來了挑戰。近一個世紀以來，通用汽車所為無非造車，然後再把車賣給客戶。未來短期內，公司仍將如此，但長期局面遠不夠明朗。汽車生產商、晶元製造商、拼車網路運營商和自動駕駛軟體提供方都在不斷變化，交織在一起，使得最終形勢的預測極為困難。高德納（Gartner）調研公司的分析人員邁克·拉姆齊長期關注這一領域，他告訴我：「未知因素太多了。」通用汽車公司內部和外人皆知的是：這家110年老牌汽車企業的安穩日子早已不再，未來誰都能坐莊。
再來說說瑪麗·巴拉。她於2014年1月擔任通用汽車公司CEO，成為美國汽車製造界第一位女掌門人。不同於百視達（Blockbuster）和柯達（Kodak）這類此前受災企業的領導人，巴拉不否認當前面臨的劇變。「我相信改變。」她於5月上旬一次採訪中對我說。
我們在帕洛阿爾托市（Palo Alto）四季酒店（Four Seasons hotel）一間名為「協同」（Synergy）的樸素的會議室內面對面坐著。酒店矗立於101國道旁，看似一台巨大的玻璃結構蘋果HomePod智能音箱。而巴拉身披一件黑色皮夾克，笑容或有些許戒備，但也很熱情。她既顯得平易近人，又表現出對通用汽車公司及其員工相當的偏護。
她剛從底特律飛來，要前往曾授予她MBA學位的斯坦福商學院，為勞拉·阿里利亞加－安德森的學生講一堂課。「自動駕駛較之人為駕駛更安全，該技術正在來臨，並且，再加上人工智慧和機器學習，前景會越來越好。」她說道。
巴拉與通用汽車公司有很深的淵源。她就出生在底特律附近，畢業於當時的通用汽車學院（General Motors Institute）——一個為公司提供畢業生人才的校企合作項目，並獲得電機工程學位。她的父親雷·馬戈拉曾在旁蒂克（Pontiac）一間工廠擔任39年的制模工。
現在她必須讓這家汽車巨頭急劇轉變發展軌跡。她的挑戰是要在維持乃至優化舊模式從而創收的同時，再造通用汽車公司，使之領跑當下疾速演變的出行交通產業。借用該公司高層和管理專家鍾愛的一個詞——通用汽車必須做到「膽大心細」（ambidextrous）。一方面，巴拉必須協助核心業務取得卓越並不斷提升；100%的營業額和利潤都來源於此。但對於邊緣項目，她也必須在通用汽車公司自動駕駛的電動汽車的研發上予以推動並投入資金。此項工作由Cruise Automation的凱爾·沃格特及其500人團隊主導。通用汽車公司於2016年初以10億美元收購了這家舊金山初創企業。
「膽大心細」管理法由斯坦福商學院的查爾斯·奧萊理在《領導與干擾》（Lead and Disrupt）一書中提出，他與哈佛大學的邁克爾·塔什曼合著此書。「我還沒有見過哪個公司因為有了技術而倒閉的。公司要麼自己有技術，要麼沒技術就去買技術。這是決策的問題。」奧萊理就著早餐說道。奧萊理任教於斯坦福為通用汽車公司培養主管的一個項目，他認為巴拉已成功開啟了通用汽車公司在未來參與競爭所必需的轉型。「在我看來，通用汽車目前的做法相較於其眾對手更可能取得成功，儘管沒人能夠保證。」他說。
兩年前，我第一次採訪瑪麗·巴拉。她對我說：「要改變企業文化，首先必須改變人們的行為。關鍵不在於你說什麼，而在於你做什麼。」
當時的通用汽車經歷了一次點火開關工程紕漏事件，涉及一百多人遇難。還在事後的餘波中掙扎。巴拉這話在公司內部引起相當共鳴。此前幾十年來，公司因踢皮球的官僚作風而受到詬病。後來調查上述災難事件的起因，就直接聲討了這「與我何關」的作風。巴拉以這次調查為契機，加緊從公司內部發動轉型。而到2016年，效果開始顯現。幾百項內部改革的著力點——統稱為「通用汽車2020」（GM 2020）——開始收穫成效。完成了第一次為期兩年的「轉型領導人」（Transformational Leaders）計劃後，70位主管開發出了一系列新項目，例如汽車共享服務Maven。在密歇根州沃倫市的通用汽車技術中心，一整層樓為Maven騰出，有十多個小隔間，幾間帶門的辦公室，一片鋪著地毯的宣傳和營銷用地，以及許多空餘場所。
今年春季，我回沃倫參觀通用汽車技術中心的大幅整修。從底特律市區的通用汽車總部往北半小時車程，就是技術中心，於20世紀50年代由埃羅·沙里寧設計，是通用汽車公司真正的大心臟。約2000名工程師、設計師和IT專家在此處38幢樓里工作。
邁克爾·阿里納是一名工業工程師，曾在麻省理工學院（MIT）學習人際網路和創新，現在是通用汽車的人才主任。「兩年前你所看到的只是開始，」他說，「現在，這一切已經在公司的血脈里了。」
阿里納所指的是文化變革，但用來形容我們目前所在的汽車工程中心大樓也很貼切。大堂寬敞，有兩層樓高，通風良好，四周牆面是玻璃。大堂內有一家星巴克，各種舒適的沙髮長椅，和電影《警察與卡車強盜》（Smokey and the Bandit）中的一輛特蘭斯艾姆 （Trans Am）。我們在一張極其低調的前台辦公桌前登記，上了二樓。「都是為了大家的工作，」阿里納說。「為了創建適合大家不同工作方式的空間。」
針對性格內向的員工和喜好安靜的員工，辦公室里配備了一些 Steelcase公司生產的攜帶型Brody辦公隔間。幾排白色桌子用臨時牆隔離出來，牆上有冷灰色和明亮的三原色嵌板，這是團隊任務的場所。還有一處配有一台大型平板電視的休息區，以及用來鼓勵隨意交流的寬敞開放空間。餐區的桌面由老舊別克和雪佛蘭的引擎蓋鑿成。這一切都自大樓的玻璃外牆往回收，從而留出一道622英尺的長廊，向外就能眺望極具年代感的園區，而樓層的地面則鋪滿了自然光。我一時想起蘋果在庫比蒂諾（Cupertino）新建的總部大樓沿弧形玻璃外牆足足一英里的長廊。
確實，無論在谷歌（Google）、Facebook、赫曼米勒（Herman Miller）、或是其他任何一家我們所熟知的所謂創新企業，沃倫新園區的任何元素都不會顯得格格不入。通用汽車高管走訪所有上述企業的園區，捕捉靈感，以實現與公司全新工作流程相匹配的全新設計。「重點不在於裝修，」巴拉說道，「而在於創造協作環境，並為人們高效工作提供所需資源。我們怎樣才能確保員工所處的工作環境起到賦能和賦權的作用，而不是壓抑和限制才能？」
巴拉的問題很合時宜。人們可能輕易會把這家公司想像成工業時代的遺迹，但她的通用汽車面貌絕非如此。77000名領薪員工中，近40%都在公司工作少於五年。「這部分人的加入是自下而上轉變的催化劑。」阿里納說。
年輕員工全新的需求和期望正協助巴拉在全公司上下發動思維的轉變。「他們引入的技術和價值，他們在社交媒體方面的專長，都在公司上下產生著深遠影響。」巴拉解釋道。「一些情況下，實際上是由下至上的狀態。」
巴拉也有方法自上而下撬動革新。她帶領全公司一同制定了七條行為準則，以引導組織上下所有人的做法——從中國的一位車間工人到巴西的一名營銷專員。為了保證「敢想敢做」（Be Bold）、「創新在當下」（Innovate Now）、「讓我來」（It』s on Me）以及其他口號不僅僅是口號，她與阿里納還有人事團隊協同整改員工培訓，使之側重於任務導向的設計思維，而少了說教。10月，她提出一項頗具勇氣和志向的目標，為所有人設定了幾個長期方針：零事故，零排放，零擁堵。
巴拉對這「三零」倡議充滿激情。「一百多年來，一直為人們提供交通便利，我們很自豪。」她對我說。「汽車改變了人們的生活方式、工作地點，也促成了城市間緊密聯繫。它帶來一種人們至今仍熱愛著的自由。那麼，隨之而來的有什麼？安全隱患、車禍、環境問題，還有堵車的煩惱。有了新技術，我們現在有能力解決這些問題。」
這一計劃也為通用汽車公司年輕一代人帶來了他們渴求的集體目標意識。「我們知道，如果員工的個人目標與團隊的目標不契合，他們在第一年離開的幾率就高出86%。」阿里納說。
當今企業管理方面值得注意的一個趨勢是，CEO必須親自管理人才：員工問題不能再「外包」給人事了。巴拉貫徹了這一點。她將自己的核心角色描述為「制定策略，管控風險，授權他人去執行，以及確保人員負起責任。」她將很大一部分時間花在最後兩點上。4月至6月下旬，她將以15或20人為一組，會面公司270位最高主管，討論他們在推動行為改變方面取得的進展。每個季度，她都會帶領14位核心主管進行短期出差，以「關注我們如何建立恰當程度的信任和對未來的共同目標，以及如何應對衝突」。她的人事理念不妨稱為「涓滴效應」：只要她與核心團隊之間保持公開互信的關係，這些團隊成員就可能努力與他們的直接下屬建立同樣的關係，然後一級一級往下。
但要讓這一切都不至落空，巴拉還必須做出清晰、艱難的決策，並實現成果。她也確實一直如此。4月，她解僱了凱迪拉克（Cadillac）總裁，原因是：「我們希望發展的步伐再快一些。」她說。但她最艱難的抉擇還是為精簡公司規模以期增加利潤而做出的一系列舉措。巴拉一反幾十年來公司對市場份額的渴求，關閉了在印度和南非的運營項目，並將歐寶（Opel）和沃克斯豪爾（Vauxhall）賣給了標緻集團（Groupe PSA）——標緻汽車（Peugeot）和雪鐵龍（Citro?n）的母公司。4月，她保留了通用汽車在韓國的項目，但那也是就繁雜的協議與該國多個勢力強大的工會重新談判後才做出的決定。
正是這些決策，加上公司SUV以及輕卡的市場需求，才為通用汽車這家又病又不靠譜、不得不靠政府救助的公司實現了健康發展和持續創收。2015年和2016年，通用汽車彙報利潤均超過90億美元。2017年，由於出售歐寶和沃克斯豪爾的相關費用一次性支付，再加上新稅法的影響，公司虧損39億美元。不過，許多分析人士相當看好通用汽車本年度的前景。前兩年北美地區毛利率均超過10%，而公司於各地的利潤率目前均在上漲。這樣的成就使公司有資格在下一波出行交通浪潮中爭搶頭籌。「未來每個季度都按照計劃做好工作，我們就能做到兩者（短期與長期）兼顧。」巴拉說。
斯坦福的奧萊理指出，一家舊時代的公司想要轉型以適應新的科技時代，必須做好三個方面：設想、孵化，以及規模化。「每個人都能有所設想，」他對我說。「每個CEO都在創新方面投錢，這也很好。一些企業在孵化階段做得不錯。但難點在於規模化。當你必須將產業和產能從當前可盈利的業務中抽離出來，並投入到利潤有限、甚至可能蠶食當前業務的新項目中去的時候，才是真正見分曉的時刻。」
巴拉持相同觀點。「我們的資金配置框架表明我們要再次投資於企業，在長期範圍內帶動股東價值。我們的資產負債表將維持在投資級別。其他的資金，我們將適當回報給股東。」她說。「但首要的支柱，就是我們要為公司的長遠發展做新一輪投資。」
通用汽車公司一方面在核心業務中不盈利的項目上削減開支，另一方面為研發自動駕駛的電動汽車提供充裕的資金支持。2016年初，公司投入5億美元用於Lyft項目——一項被認為比Uber更「友好」的拼車服務。兩個月後，通用汽車收購Cruise。去年10月，公司就收購了Strobe。這家11人的初創公司在做的激光探測與測量系統（lidar）能為自動駕駛的汽車分辨障礙物並判斷距離。該類系統和汽車蓄電池高昂的成本必須大幅下降，自動駕駛的汽車才能達到與當前汽車相近的售價。
巴拉和通用汽車公司總裁丹·阿曼一直謹慎對待Cruise，唯恐束縛其原有風格，或阻滯了它作為一家初創公司的發展速度。道格·帕克斯是雪佛蘭Bolt電動汽車研發工作的領導者，他負責監督通用汽車公司駕駛自動化的工作，並作為關鍵渠道連接底特律和舊金山。他的部分職責就是確保Cruise不受母公司侵害。「Cruise的人可以來母公司，需要什麼就拖走。」巴拉說。「但母公司不能去那邊，除非道格·帕克斯知道箇中原因。這樣，我們既能保證一家初創公司傳統的特點，又能讓母公司的支持成為他們強大的優勢。」
Cruise正在大規模招賢納士，而員工數已從被收購時的40人擴充至現在的500人。其中多數在舊金山一座平凡而不起眼的工業大樓里辦公，大樓前攔著一組鐵門，8英寸厚，而且看似有保安監控。然而，我造訪的時候，外面卻沒有一人執勤，內部也沒人回應對講機。我在想是否來錯了地方。當我看到停車場有幾輛白色雪佛蘭Bolt電動汽車，車上帶著Cruise標誌和自動駕駛設備，終於有一名保安過來讓我進去。
Cruise確實給人以初創公司的感覺，有各種員工福利：開放空間、穀物食品自助機、鮮有拘束的工作氛圍。此外其發展速度看來也確實不愧為一家初創公司。短短兩年間，Cruise研發出了四款大幅升級後的Bolt自動駕駛電動汽車。最原始的版本中，Cruise的感應器和電腦由人工栓在車頂，而一些線路僅僅用膠帶固定，車也只有最基本的自動駕駛能力。但最新一款車在通用汽車公司一家工廠完成裝配：40%的原件都是Bolt自動駕駛汽車獨有的配置，此外也除去了方向盤以及其他人工操作。
Cruise和通用汽車公司的高管都認為如此高效的更新證明了兩家企業已成功融合。正如其他汽車製造商，通用汽車公司一般需要幾年才能研發一款新車，部分原因是每項系統的安全性能都需要反覆驗證。一款車一旦投入生產，通常在至少一年內不會再去修改。然而，對於Cruise的軟體團隊，一天發布多項更新是常態。「你得想辦法把這兩個極端結合起來。」阿曼在一次電話採訪中對我說。「表面上看，兩個過程完全沒有交集，但實際上我們已經找到法子讓兩方面協同發展。我們造好了自動駕駛汽車的整體構架，使之能適應必要的更新節奏，不管是軟體的每日更新、一些部件的每月更新，還是其他部件永久不再更新。」
同阿曼對話的時候，身處布魯克林（Brooklyn）的我正坐在停著的車內，等待傍晚六點整的到來——那時我就能把車停入泊位而不用收到紐約市警察局的罰單了。這種停車遊戲就是傳統汽車帶來的諸多附屬效應中我相當樂意擺脫的一點。
去年11月，駕駛自動化方面的進展終於讓巴拉有足夠信心做出她迄今為止最大膽的聲明：通用汽車公司將在2019年以Cruise汽車的形式發布一款自動駕駛拼車服務，車輛沒有方向盤，也沒有其他人工操作。公司沒有透露該服務將在哪裡發布，只說會在美國的某個城市。我問阿曼，Cruise正在繪製曼哈頓中心區域的地圖，發布地是否選在了紐約。比如在華爾街附近發布該項服務，或許能刺激公司的股票價格。「我們還沒有針對這個問題有所討論。」他卻說。阿曼是紐西蘭裔，帶一種冷靜的幽默，他聽了會兒又繼續說道：「我倒是可以這麼說。我們目前相當一部分研究都在舊金山開展，所以——就是說——可以算是一條線索。」
華爾街不厭其煩地追捧行車自動化的各項發布。原因又是什麼？多數投資者關注的是長期回報，而在任何一家公司利用自動駕駛載客服務實現可觀營業額之前，我們還需等許多年，要創造利潤就更遙遠了。正如通用汽車公司，奧迪（Audi）、福特、大眾（Volkswagen）以及其他汽車生產商也做出了五花八門的承諾，要在某個日期之前將或這或那的自動駕駛服務投入使用。「這些汽車公司大都能『達成』其目標，」邁克·拉姆齊說。「但影響可能並不大。
說要在2021年之前推出完全自動駕駛的汽車。可萬一最高時速只有40英里，並且只能在市中心行駛呢？」與我聊過的通用汽車公司以外的人當中，沒有一個相信這家公司能在明年發布任何有分量的相關產品，舊金山也好，其他地方也罷。
我將這些人的說法告訴巴拉，並問她是否擔心一旦自己的承諾落了空，公司將會受罰。「我們認為公司正走在正軌上，」她說。「我想，越來越多的人正漸漸明白，研發真正的無人駕駛汽車是相當困難的。我們的技術開發是走在正軌上的。車子的安全性能是我們的一大保障。並且，我們在做我們該做的。當然也有監管的層面，我們也在做相關工作。目前我們仍是不偏不倚，朝這個方向去做，我也相信我們能做到。這是我所要關注的。我不去想『萬一不行怎麼辦？』——我只關注怎樣才能把事情完成。」
這樣謹慎地聲明了通用汽車公司的決心之後，她笑了笑。總被問到未來怎樣怎樣，也是相當令人疲憊的一件事吧，我想。
深刻的技術創新需要長時間孕育。所謂「服務型出行交通」（transportation as a service）的發展正處於最坎坷的階段。最終的願景很明確，即在全球範圍內以安全、共享、自動駕駛的電動汽車取代當前的汽車，從而創造一個事故和污染更少的世界。但明確的目標並不意味著前方清晰的道路。當前，疑問和矛盾遠遠多於答案。找到這些答案所需要的時間越久，最終的願景也就離我們越遠。
舉個例子，不少很有頭腦的人物都認為這將會帶來巨大的市場。Benchmark的比爾·古爾利是Uber早期的風險投資人，他曾告訴我：「這一市場可能比矽谷追逐過的任何市場都要巨大。」通用汽車公司的阿曼和巴拉都告訴我，這一發展「將改變世界」。Lyft的戰略部主任拉茲·卡普爾認為，光是邊緣效應就能瓦解價值5萬億美元的產業——他所指的包括汽車保險、貸款、加油站，甚至房地產。（卡普爾指出：「城市14%的房地產都是停車場。未來我們需要一些停車用地，但遠不需要這麼多。」）
但憑什麼認為這些人就是正確的？目前電動汽車產業尚不具備有一定規模並且可持續的市場；Lyft和Uber都在拚命砸錢；而要保障自動駕駛汽車時刻都能安全、可靠地行駛於幾乎所有道路，還需要許多年的努力和幾十億美元的投資。「我們不了解的不是技術，」拉姆齊指出。「我們不了解的是這一切是否真正值得。」
於是就產生了這樣的疑問：如果一切努力都有了結果，市場價值又在哪裡？Lyft和Uber都認為網路是關鍵。我問卡普爾, Lyft是否像通用汽車公司一樣覺得前路充滿了各種不確定。「我們覺得是很明朗的，」他回答。「我們不需要去推翻任何一個現有產業——比如一家傳統的汽車製造商。汽車銷量在減少，人們越來越將出行交通當作服務來消費，這一顯著變化已經被證實。我們以為，未來多少也是如此。在美國，當前全部汽車行駛里程中只有0.5%來自拼車公司。我們還有很大的成長空間。」
通用汽車公司和其他汽車製造商持不同意見。「誰掌控了自動駕駛技術，掌控了研發的速度，誰就會處於一個非常微妙的地位，」阿曼說。「我們認為那將會是一個很重要的控制點。」
這些截然相反的觀點也解釋了為什麼通用汽車公司和Lyft之間的夥伴關係——借用一位內部人士的話——「萎縮」了。兩家公司已經不在任何項目上協作了。
夥伴關係確實不容易，但也越來越常見——部分原因是，當今的探索一旦產生什麼新成果，各個企業就急迫渴望在相關領域站住腳跟。「無馬之車」還方興未艾的年代，就有幾百家團體搶著想把生意做起來。通用汽車公司本身就是在這趟風波中由多家企業合併而崛起的。
眼下這場私人出行方式新時代的爭霸賽中會出現怎樣的黑馬？有幾位競爭者的出現讓人倍感意外。德爾福集團（Delphi Automotive）曾是汽車製造企業的一家主要供應商，後來更名為安波福（Aptiv），開發自己的自動駕駛汽車。谷歌分出Waymo公司，其自動駕駛汽車已在加州行駛超過500萬英里。還有中國的百度——一家搜索引擎和科技公司，想要成為自動駕駛汽車界的「安卓」，並已同國內外130多家公司結成聯盟。
這一番排兵布陣大概只能算作一場小小的賽前切磋。「市場價值的拔河比賽還沒真正開始，」阿曼說道。「等到無人駕駛汽車即將投入使用，好戲才算上演。」
瑪麗·巴拉掌舵四年來，成功重塑了通用汽車公司。公司的核心業務蓬勃發展，有勢頭在未來幾年創造豐厚利潤——即使自動駕駛汽車登入各大城市早於預期。「我們的核心業務將在相當一段時間內保留其核心地位——向中美洲出售大型卡車，並在能耗和安全性能方面不斷優化。
通用汽車公司兼顧核心業務和邊緣項目，在兩方面都有不俗的發展速度。Bolt電動汽車從模型到生產只花了一年，初次亮相時，充一次電跑了238英里，表現優於預期。此外還有Cruise公司在自動駕駛方面的突破。「你不得不服。兩年半以前，沒人會談論通用汽車。這家公司完全無關痛癢，很落後。」另一家自動駕駛行業競爭者的某位主管對我說。
任職早期，巴拉讓所有高層主管做了MBTI（Myers-Briggs Type Indicator）性格測試。CEO本人是一位ISTJ，相對的人格類型就是「負責，真誠，善分析，務實，有序，勤奮，可信賴，在實際問題上能做出可靠判斷」。看來，通用汽車公司要把握「無馬之車」的未來，所需的正是這樣的品質。（財富中文網）
本文最先刊載於《財富》2018年6月1日刊。
譯者：沈昕宇
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