業績考核和素質考核的平衡術

業績考核和素質考核的平衡術http://www.360doc.com/UserHome/720362　　業績考核是戰略執行效果和效率的常見評價手段，但是作為一種反饋控制工具，常常對事不對人，因此在一定程度上忽視了人的因素。相對業績考核而言，素質考評側重對人綜合素質的評估，作為一種前饋控制的管理手段，不僅是對業績考核的一個補充，同時能更有效地提高企業績效管理水平，因此越來越受到企業管理者的重視。

　　無論是業績考核還是素質考評，都會涉及「業績」與「素質」兩大類的指標，但是兩者的評估方式是不一樣的，比如說，在業績考核中，業績指標是針對當期業績完成情況進行考核，總的來說，它是用來評價戰略執行和目標體系完成進度與均衡性的控制性工具。

　　而在素質考評中，對業績的審查，在於通過對被考核整個職業生涯中取得的成績進行全面審查，旨在通過個人歷史成績來評估其能力，以確定個人對某崗位的任職資格。

　　然而不少企業將兩者混為一談，或者合而為一，認為通過定性與定量，主觀與客觀相結合，可以加強考核或考評的全面與公正，以致於考核方式和結果不倫不類，既無法針對性地對計劃體系執行情況作出明確的評價，也不能清楚地對個人能力做出客觀描述。

　　要做好績效管理，就要先把握好「素質考評」和「業績考核」之間的辨證關係:　　

　　1、兩者職能的互補　　

　　在業績考核和素質考評的指標體系中，所有的指標都是實現戰略目標的直接或間接原因，並以戰略目標為共同的協調點。

　　但是兩者在本質上有完全區別的，業績考核結果直接體現計劃體系的執行進度與效果；而素質考評是發現執行者是否具備完成預定業績目標的能力，只有將素質考評與業績考核相結合，才能做到人盡其才，將合適的人安排到合適的崗位上，發揮出每個人的最大化價值。

　　如圖1所示，業績考核是計劃體系的直接支撐，而素質考評是通過合理配置人力資源，提高適崗率來對業績考核給予直接支撐。

　　

　　因此兩者的指標體系的確定方法也應該是完全不一樣的。

　　比如要實現從市場跟隨者到領導者這樣的一個戰略目標，意味著銷量要提高20%；市場佔有率要達到40%，那麼很明顯，銷量與市場佔有率，或決定兩者的關鍵業務指標將成為營銷人員的業績考核指標中的重點，業績考核指標的確定更多決定於戰略目標由上而下層層分解的過程。

　　但是要在一定的時間內和一定的質量要求下，營銷人員要完成這樣的業績目標，應該具備怎樣的能力呢？

　　

　　素質考評是對人們「德」（職業道德與個人品德）、「能」（管理能力與操作技能）、「識」（理論知識與實際見識）這三方面的結構和程度的考量，這三方面的能力又是以完成戰略目標的需要為前提的，也就是說，一個人有多方面的能力，但是有些能力對於實現營銷目標是幾乎沒有任何意義的，因此考評「因素和指標體」系應緊緊圍繞「有助於勝任崗位，有助於完成企業年度目標，有助於實現營銷戰略，甚至是企業戰略，最終為企業實現價值」的一系列指標和因素。而我們對一系列「指標和因素」的總和稱之為員工的「職業化素質」。這些因素應該是為企業實現價值的直接動因，這是判斷是否將該指標或因素作為營銷人員「職業化能力度量體系」中的最根本性原則。　　

　　要獲得素質考評指標體系，就要從對關鍵事件和標杆人物的綜合分析出發。

　　首先從關鍵業務分析過程中確定完成業績優秀的營銷人員，他們是公司的標杆人物，然後對這些標杆人物進行特質分析，通過深度訪談，並採用對比分析、排除法，歸納法等邏輯方式，挖掘出達成業績所需的職業道德與個人品德等方面所具有的獨有特質。

　　然後以同樣的方法，對標杆人物的行為能力和掌握的技能進行分析，確定出哪些行為能力以及哪些經驗與技能是完成各項任務所必備的，甚至掌握技能的深度對業績結果影響的程度。

　　最後將這些指標體系整理，並對每個指標給予詳細而精確的定義以及標準。至此，職業化素質考評的指標體系也就初具雛形。　

　　2、考核側重點的互補

　　整個戰略的實現依賴於所有細分目標按時按質的完成，任何一個細分目標出現問題都有可能因為「短板效應」而導致整個目標體系的癱瘓，甚至是戰略的落空，從實際經驗來看，在業績考核中，會較大地（七成以上）突出業績因素，以計劃體系為基礎的業績考核迫使考核者與被考核者都要以結果為重，哪怕實際考核的指標有可能是過程性指標，也是懷著「過程好，結果自然好」的信念，擺不脫對結果的關注。

　　正因為業績考核對結果的「功利性」，因此也就造成業績考核的片面性，業績考核常常忽視「過程」，或過於側重「結果」，這是客觀的和必然的。

　　而素質考評恰恰更加關注「過程」，比如對銷售工程師，主要側重考察其操作能力的考察，即主要從其計劃、溝通、交際、協調等方面的能力來考察，而這些能力對於實踐操作是必要條件或者是關鍵因素；其中，特別要重視其「能否通過自己的開拓能力而對企業經濟效益做出較大貢獻」作為對銷售工程師的最高要求。

　　　　素質考評還可以幫助管理者及時發現人才，這是業績考核做不到的，比如，素質考評可以及時發現被考評者所具備的其他特長，從而通過培訓和崗位輪換，安排到更合適的位子上，這樣既能保證不浪費人才，還能保證業績目標的實現。　3、價值導向的互補　　

　　「業績考核」引導人們重實效、重實績，積極有為；「素質考評」則引導人們注重個人的全面發展和團體協作。前者是對「事」的考核，強調「做事」，而後者更重視「人」的存在，是對「做人」的認可，後者無疑是更加人性化的管理工具。

　　二者均有其積極意義，不可偏廢，但是任何一方面又不能過分強調，因為我們不但要「成事」，而且還要「育人」；成事是一個短期行為，而育人是一個長期投資，企業在發展，戰略目標不斷在調整，員工所需掌握的知識也是不斷在改變的，如果不能以戰略性的眼光來重視素質考評，審時度勢，及時發現員工素質的不足，當外部環境發生變化時，隊伍自然就會落伍。　　

　　4、考核結果的用法互補　　

　　考核的結果首先關係到員工個人經濟收入和職業發展，如何讓員工在收入上感覺公平，提高員工的滿意度，在職業發展上有明確的定位，激發員工的內在動力，便是考核的關鍵所在。

　　業績考核主要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤；比如每月進行的業績考核應當與浮動工資、月獎金掛鉤，在同樣職位上，廣義的「業績」應是決定分配的唯一標準，這樣才能體現多勞多得的公平原則。

　　而素質考評主要與人員任用、幹部提拔掛鉤；人員任用、幹部提拔不但要看有關人員的「業績」，而且要以素質考評為依據，而不能以業績為唯一依據，業務能力強不等於管理能力強，業務員不能因其業績好就能當經理。

　　業績考核偏重於解決薪酬的公平性，而素質考評偏重於如何用好人，兩者各有偏廢，只有將業績考核和素質考評結合起來，才能全面統籌好薪酬與職稱的關係。　　

　　在績效管理的過程中，應把握好兩者「結果與過程」，「短期與長期」等等互補關係，執兩用中，相互制衡， 團隊管理才能更加和諧。　　

　　5、考評方式的差異性　　

　　業績考核的考核指標來自於計劃體系，很多就是計劃目標或者決定目標的可控性指標，因此考核方式比較單一，直觀，但素質考評因其主觀性太強，給考評過程帶來相當大的難度。

　　素質考評的主要方式是主觀評議，而在主觀考評過程中，暈輪效應、居中趨勢、近因效應、偏松或偏緊趨勢、評價者的個人偏見等弊端難以杜絕，要儘可能準確的打分，其過程更加複雜。

　　要儘可能消除主觀考評的個人偏見弊端，應該從多個角度對被考核者進行考評，但同樣各有利弊，需善加取捨、取長補短、綜合使用。譬如，直接上級的考評，比較細緻和準確，但容易失之過寬；同級和協作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助於了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴；外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免會有隔簾問診之弊。總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價儘可能地做到客觀、公正和準確。

　　考評的準確性首先在於選擇合適的考評專家組。考核專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到評價工作的質量。因為專家組的成員是評價工作的主體，所有的排序和分值都要由他們來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能儘可能擺脫部門利益或者個人感情利益。

　　這個問題要處理好，要注意四個方面的因素：

　　首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題；另一方面就是要在評價工作開始前，對所有的專家進行培訓。專家組的成員雖然很了解公司情況，但所有的專家都沒有人力資源相關經驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的評價培訓並在培訓後進行試打分以發現問題，進行前饋控制。培訓主要介紹為什麼要進行評價，評價的方法，為什麼要選擇評分法，評價的流程，評價常出現的問題及解決方法，以及評價的結果與職稱評定的關係。培訓後專家組對標杆崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程，並對各考評因素和指標的標準的有一致的認識，防止偏緊或偏松的打分趨勢。

　　其次，要防止隔簾問診的考評，也要要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。

　　再者，主觀性強容易引起爭議，因此特別要求專家在職工中有一定的影響力，這樣才能使評價最後的結果更具權威性。

　　最後，從專家組整體的構成上來說，也應該考慮到整個評價組看問題角度的全面性，每個部門看問題的角度是不一樣的，這樣才能保證評價結果更加辨證，這一點應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能全部由中、高層幹部組成，必須適當考慮基層員工。　　

　　結束語

　　讓合適的人做合適的事，無疑是提高員工滿意度的最好辦法，員工滿意度提高了，做事才更有動力，績效管理才能被提高到更高的層面。

　　　　素質考評的數據，也為公司人力資源招聘和培訓計劃提供有力的依據，也使公司幫助員工進行職業規劃成為可能，當每個人能更大化實現自我價值，其本身也是對員工的一種激勵，而素質考評和業績考評的結合更能確保這種自我價值的實現也正是公司價值實現的過程，如此一來員工和企業才能同時實現雙方的價值最大化，勞資關係自然能夠更加和諧發展。
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