績效考核具體操作方法

1. 考核目的" M" C" M; b2 y/ c8 ]7 o5 d2 `　　（1）作為晉陞、解僱和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。4 L9 w6 ~9 C7 k/ V2 |3 X　　（2）作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。（3）作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。* Q. O: l1 z. |" x9 J　　（5）6考核結果供生產、採購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。0 e; L# C8 T5 W" }H4 J　　2. 考核原則（1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。$ j" b: ~L5 W5 z（2）;.程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至製造神秘感、緊張感。　（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，並允許其申訴或解釋。（6）)大部分考核活動應屬於日常工作中，不要過於繁複地衝擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。, }/ M# H) _: x# l　　3. 考核時間6 o) S6 Q8 X9 `　　（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。% o2 @+ Y7 @$ @　　（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。7 n+ I3 m# G6 N8 @% n0 C0 X　　4. 考核指標體系企業考核指標體系$　　對不同考核對象：職務、崗位不同，選擇考核指標有所區別和側重。% y- B- ?- D" ~( k　　對不同考核目的：獎金、晉陞工資級別，選擇考核指標權重不同。　5. 考核人與考核形式+ f/ C) k6 p+ t/ r　　（1）直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用於對一線的工人。& J6 [! T2 W5 Q　　（2）:間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評價。y$ m: M) i) S! t　　（3）*同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關係是融洽的，用於專業性組織（研發部門）和中層職員。( `1 4 Z9 f1 c; Q" U) Y　　（4）自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現自誇現象。6 t8 I* |& m1 x4 R　　（5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人。可改進用無記名評價表或問卷。" G" b- @4 Q4 G! O　　（6）外部的意見和評議。由外協單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業務關係的企業職工進行評價。( e/ m* Q) P& ^! r4 h; w1 w" r　　（7）$外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內行。+ k2 M/ H. q" DR$ J　　（8） l現場考核或測評。企業專門召開考評會對有關人員進行現場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。各種形式各有優缺點，適用於不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。$ K+ z6 Y# V8 @3 x3 J　　6. 考核辦法8 O/ i1 ~" ca, W　　（1）查詢記錄。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統計。. C0 p0 z8 `Y& ?　　（2）;定期考核。企業視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎積累考核資料。, [8 n& ?; f, Q& d" W: Y　　（3）&書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。　（4）" 考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。. u+ x6 {& j0 f5 D; ]9 R; f) U　　（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。* e$ R5 y8 M; e* D4 h8 W　　（6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優中選劣或劣中選優，逐步將員工從優到劣排隊。目前績效考核的方法很多，企業可根據考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。4 e. ]- }! X/ U# ]/ W! N9 s2 K6 @　　7. 考核結果的反饋　（1）考績應與本人見面，具體方法有：4 g, p$ F! |$ S* X　　--通知和說服法　主管如實將考核結果的優缺點告訴被評人，並用實例說明考績的正確性，最後鼓勵其發揚優點、改進缺點、再創佳績。" J+ u, M4 M* A4 z5 j& q　　--通知和傾聽法; K: q3 v$ p7 F2 }( @　　主管如實將考核結果（優缺點）告訴被評人，然後傾聽對方意見，相互討論。　--解決問題法( `1 l# @& |, z7 B. b8 X, B% E　　主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執行。（2）為避免引起被評人反感、抑制，應注意：--不要責怪和追究被評人的責任和過錯；--不要帶有威脅性，教訓下級；--不作泛泛而談，多援引數據，用事實說話；; D! a5 E4 s. A; H. D8 A　　--對事不對人；3 H- G* v7 X! y2 W0 b% u: E　　--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；: Y2 E9 f/ 5 S$ v　　--創造輕鬆、融洽的談話氛圍。　（3）; 典型考核後的面談技巧：8 m9 Fs& m" X$ q2 m) X2 y6 E( Q　　--對考核優秀的下級　　● 繼續鼓勵下級上進心，為其參謀規劃　● 不必對下級許願誘惑9 ]7 {* N* P2 B0 x, u! I　　--對考核差的下級4 S: c2 P* C1 t- s: g　　● 幫助具體分析差距，診斷出原因: R1 m* }2 n, y. N2 R+ F* p8 p　　● 幫助制定改進措施$ ~) u. q* a& R( N* B: ~　　● 切忌不問青紅皂白、興師問罪: q& [% K7 O, S# _% F　　--對連續績差、未顯進步的下級( K: F, T( I. ^/ p3 h　　● 開誠布公，讓其意識到自己的不足]" p* h, G8 Z) `　　● 揭示其是否職位不適，需換崗位4 h2 v. eI! g$ r! N$ N　　--對老資格的下級* k* B2 t& a2 r( j7 g2 e　　● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害　● 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮* T( S5 k: X$ R- C# h# F　　● 耐心並關心下級，並為他出些主意3 S; g* h: K4 S- n1 `　　--對雄心勃勃的下級　● 不要潑涼水、打擊其上進積極性( J5 b/ o; e" F　　● 耐心開導，闡明企業獎懲政策，用事實說明願望與現實的差距● 激勵其努力，說明水到渠成的道理
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