你憑什麼領導::全景網路

通用電器前總裁傑克·韋爾奇在任職期間，曾大聲呼籲："別再沉溺於管理了，趕緊領導吧！"如果說10年前我們還不明白韋爾奇話的含義，那麼今天我們重溫這句警世之言，多少應該能感到其中的分量和教益。在全球進入競爭白熱化的時候，迅速全面地提升你的領導力，就變得尤為重要。要使不同的人結成團隊，並使團隊的凝聚力成為企業競爭的優勢，領導力是必不可少的。從這個層面上說，高效領導力是企業競爭的優勢。領導者應懂得如何讓下屬在合作中發揮作用，如何激勵他們不斷地超越自身的業績。同時，領導者也應該清楚如何平衡團隊成員的個人利益和團隊成果，使團隊取得的成果超過個體隊員努力的總和。也就是說，領導者應該要求自己團隊的隊員在與團隊的目標保持一致的前提下，努力將自己的水平發揮至最佳狀態。這就是領導力的意義所在。但是很多人對領導力的理解存在一些誤區：1、領導等於領導力。其實答案是否定的。領導不等於領導力，可能有領導力的人並沒有成為領導者，而一些領導者實際上並沒有領導力。2、領導力就是領導的能力。基於這種錯誤認識，無數領導者及渴望成為領導者的人士都將注意力集中於地位的提高，將主要精力用於展現自身的才能。實際上，他們是將自己從領導階層貶低到了管理階層，成為了一個個管理者而不是領導者。給領導力下一個簡單的定義--就是一種影響力，它能使人們超出常規標準，高質量地完成任務，並且十分樂意這麼做。3、只有高層領導才具有領導力。有人說，領導力源自高層。這當然沒錯，但只對了一部分。領導者也可以存在於組織的底層，甚至任何層面中。只有這樣，一個公司才能使其管理者和普通員工的能力都得到最大發揮，從而達成企業和員工的共同目標。實際上，今天的員工可能就是未來的企業高層，你我皆可為領導。企業管理者要想上升為領導者，就必須全面提升自己的領導力，而這種領導藝術是可以學會的。本欄目就將結合精彩案例，為你呈現提升領導力的方法，告訴你：你可以怎麼領導？你憑什麼領導？案例一：林肯"獨斷"美國總統林肯，在他上任後不久，有一次將六個幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個重要法案，而幕僚們的看法並不統一，於是七個人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細聽取其他六個人的意見後，仍感到自己是正確的。在最後決策的時候，六個幕僚一致反對林肯的意見，但林肯仍固執己見，他說："雖然只有我一個人贊成但我仍要宣布，這個法案通過了。"表面上看，林肯這種忽視多數人意見的做法似乎過於獨斷專行。其實，林肯已經仔細地了解了其他六個人的看法並經過深思熟慮，認定自己的方案最為合理。而其他六個人持反對意見，只是一種條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認真考慮過這個方案。既然如此，自然應該力排眾議，堅持己見。因為，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。既然自己是對的，那還有什麼可猶豫的呢？傳統的由一個人拍板定案的時代已經被全員決策所代替，那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。這樣做的意義就在於不僅可以使員工有一種企業主人翁的感覺，而且廣徵意見，也可以有效避免決策產生偏差的情況，不會形成個人專斷獨行。但是這種決策方式有時會讓領導陷入窘境：新的意見和想法一經提出，必定會有反對者。其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。一片反對聲中，領導者猶如鶴立雞群，限於孤立之境。這種時候，領導者不要害怕孤立。對於不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說明道理，使反對者變成贊成者；對於為反對而反對的人，任你怎麼說，恐怕他們也不會接受，那麼，就乾脆不要寄希望於他的贊同。重要的是你的提議和決策是對的，只要真理在握，就應堅決地貫徹下去。決斷，是不能由多數人來作出的。多數人的意見是要聽的；但作出決斷的，是一個人。作為為了保證決策的正確性，領導者必須提高自身素質，杜絕經驗決策，人情決策等非理性決策。案例二：最"隨便"的總裁安迪·格魯夫--英特爾公司的總裁，一個世界級的偉人，一位高技術的指揮家，這樣一個大人物，辦公室的房間卻很小，只裝有一部電腦。他的下屬可以不用敲門就隨意出入，隨時與其溝通；開會的時候，他甚至可以坐在地板上或是坐在最後一排去聆聽員工的意見，而不是坐在最顯著、最約定俗成的位置上。正是靠這種個人魅力，他才得以拉動整個團隊向前，使得他的產品能不斷推陳出新，令他的奔騰III代風光湧現。這就是領導的非凡個人魅力。當你成為領導者時，你就成為"被追隨者"、"帶動潮流者"。讓更多的人去追隨你，不管是"崇拜"也好，"盲從"也好，你的管理理念才能得到全面的貫徹執行。引用伯克希爾公司總裁沃倫·巴菲特的一句話："我實際只有兩個職能：一個是分配資本，我對此感興趣。第二項是協助15或許20個高層管理者，讓一群人在沒有金錢需求、不知究竟該做什麼的時候能夠保持工作的熱情。我們的管理者至少有四分之三的人十分富有而超越了任何可能的金錢需求，所以我的工作便是幫助高層管理者，讓他們樂於在凌晨六點從床上跳起來，用他們在窮困和創業時的所有熱情投入工作。"這就是個人魅力的所在，只要將種魅力與團隊的整體融合在一起，就會帶動所有可以拉動的因素一齊向前。很多時候優秀領導人不是靠職務壓人，而是靠自己非職務的影響力來帶動這個團隊前進、帶動企業發展的。單純靠嚴格的制度約束和憑藉自己較高的職務、地位來以勢壓人，必然會產生人才的反向淘汰，優秀的人才會流失，結果只能是讓那些能力很差的人留在企業里。企業家要強調以德服人，這主要體現在道德品質的修養和思想境界的修鍊上。領導者的魅力來源於高貴的人格和獨特的風格。一般說來，人格是指人的性格、氣質、能力等特徵的總和，也指個人的道德品質和人的能夠作為權力、義務的主體的資格。比如孟子在《滕文公下》中說："富貴不能淫、貧賤不能移、威武不能屈，此謂之大丈夫。"就是指君子的人格魅力。現實中有些領導，媚上欺下，耍兩面派，就是最大的人格缺陷，必須予以克服。領導人同時還要具備獨特的個人風格，一個沒有個性和特點的人容易庸庸碌碌，一個沒有自己的風格的領導則很難出類拔萃。這種獨特的風格，不是標榜另類，而是一種適合於己、業已成熟、便於識別、行之有效的行為方式。現實中，每一個成功的領導者都有一種屬於自己的為人處世的風格特點。這樣才能吸引人，獲得追隨者。魅力也是一種耐力。反覆無常，變化莫測有時可以造成一種神秘感，自然可以迷惑人們一時。但真正的魅力必須充滿眼光，讓人們清晰親切的感知，而且要比較穩定、比較持久地影響著人們的心理和情緒。當領導已經擁有自身的魅力時，還要學會適時自我展示。因為金子未必一定會發光，不把金子從地下挖出來，拍掉上面的塵土，金子一樣不會被人發現。所以，作為一個有魅力的領導者，必須要有自我展示、感染他人的意識和能力，要能夠做到"被重視"。不論歷史上還是現實中，那些有魅力的領導大都善於講演，善於鼓勵。但是，金無足赤，人無完人。領導者也一定會有自己的缺點和短處，並不需要規避和掩飾。對下屬一定要坦誠，包括承認自己的缺點和不足。事實上，揚長者更容易被人看到其長的一面，而補短者則更容易被人抓住其短的一面。嚴格要求自己坦誠的同時，對於下屬卻應該有大的容人之量。一個人的魅力不是取決於他的身高能有幾尺，而是取決於他的胸懷是否寬廣。民族英雄林則徐題於書室的一副自勉聯就是一個很好的例子。對聯寫著："海納百川，有容乃大；壁立千仞，無欲則剛。"一個小肚雞腸、斤斤計較的人是不能成大事的。心中能裝得下天下，那麼天下就是他最適合的舞台。同樣，心中能裝得下員工的領導人，那麼企業就是他的舞台！案例三：松下為何不說"不"日本松下電器總裁松下幸之助的領導風格以罵人出名，但是也以最會栽培人才而出名。有一次，松下幸之助對他公司的一位部門經理說："我每天要做很多決定，並要批准他人的很多決定。實際上只有40%的決策是我真正認同的，餘下的60%是我有所保留的，或者是我覺得過得去的。"經理覺得很驚訝，假使松下不同意的事，大可一口否決就行了。但是松下幸之助表示了反對，他說："你不可以對任何事都說不，對於那些你認為算是過得去的計劃，你大可在實行過程中指導他們，使他們重新回到你所預期的軌跡。我想一個領導人有時應該接受他不喜歡的事，因為任何人都不喜歡被否定。"做為一名領導，你必須懂得加強人的信心，切不可動不動就打擊你部屬的積極性。應極力避免用"你不行、你不會、你不知道、也許"這些字眼，而要經常對你的下屬說"你行、你一定會、你一定要、你會和你知道"。信心對人的成功極為重要，懂得加強部屬信心的領導，既是在給你的部屬打氣，更是在幫助你自己獲取成功。領導者除了要學會對員工不說"不"，還應該真正了解員工的心理需求，建立員工對企業的信心，才是最終解決之道。明確願景。員工與企業息息相關，企業的願景在很多程度上就決定了員工的信心。作為領導人，必須幫員工建立美好的發展願景，員工才能對企業增強認可度和信任度，並隨著公司"一同成長壯大"。公平、公正、公開的管理制度。一個企業賴以生存的就是行之有效的管理制度，這是企業的剛文化。只有做到制度公平、評判公正、信息公開才能使員工真正對企業產生歸屬感。反之，如果員工在企業里沒有受到公平、公正的待遇，只會對企業離心離德；信息和管理的不公開、不透明則會造成溝通不及時，各項機制沒有達到應有的作用，企業效率可想而知。久而久之，員工對企業的信任就會蕩然無存。樹立成功的標杆。"耳聽為虛，眼見為實"。要想真正提升員工的信心，還有很重要的一方面，那就是要樹立成功的標杆，鮮活的案例能夠最大限度提升員工的信心：原來我也可以取得這樣的成績，拿到這麼高的薪水！在成功的標杆的指引下，員工會在企業內形成你追我趕、群雄爭鋒的良好局面，企業、員工實現雙贏！發揮領導人的個人魅力。領導人的行為對員工信心有著很大的影響。領導者帶頭遵守公司制度，犯錯時主動承擔責任，員工犯錯時展現出豁達與寬容的胸襟；對於員工的成績適時加以讚揚與肯定，賞罰分明。在企業里有這樣的卓越領導帶頭，員工又怎會不信心十足，幹勁十足呢？案例四：孫權的用人之道東漢末年，天下大亂，諸葛亮於隆中躬耕隴畝，後經劉備"三顧茅廬"出山為其所用；其兄諸葛瑾，避亂江東，經孫權妹婿弘咨薦於孫權，受到禮遇。初為長史，後來官至大將軍，在諸葛瑾代呂蒙領南郡太守時，就有人誣告他與劉備有勾結，但孫權聽了說："孤與子瑜有生死不易之誓，子瑜之不負孤，猶孤之不負子瑜也。"短短數語，便可看出孫權"用人不疑，疑人不用"的真諦所在。孫權重用諸葛瑾，引起了一些人的嫉妒和讒言，但因孫權了解諸葛瑾，所以沒有因為讒言而懷疑諸葛瑾，而是對其更加信任，不無端的猜疑。作為一個領導者，如果做不到這一點，聽到讒言就對其下屬不予信任，朝令夕改，今天讓下屬做，明天又不讓下屬做，下屬這麼做，他又讓那麼做，這樣只會敗壞了自己的事業。《孫子兵法》里說道："將能君不御"。領導就好比樹根，下屬就好比樹榦，樹根就應該把吸收到的養分毫無保留地輸給樹榦。領導者授權後，就要予以信任，不能授而生疑，大事小事都干預，事無巨細勤過問。只要下屬有能力完成某項任務，授權後，就應允許他具有一定的自主權，下屬職權範圍內的事讓人家說了算。只要不違背大原則，大可不必過問，不要隨意進行牽制和干預。信任是對人才的最有力支持。首先要相信他們對事業的忠誠，不要束縛他們的手腳，讓他們創造性地開展工作。其次，要相信他們的工作能力，既要委以職位，又要授予權力，使他們敢於負責，讓他們明確自己的職責忠於職守。遇事不推諉，大膽工作。對人才的信任和使用還包括當下屬在工作中出了問題，走了彎路時，用人者要勇於承擔責任，幫助他們總結經驗，鼓勵他們繼續前進。用人不疑還表現在敢於用那些才幹超過自己的人。在這方面，有的用人者卻缺乏勇氣和信心，對他們手下那些才幹超群、特別是超過自己的人總感到不好駕馭、處處針對，設定限制。他們寧肯將職權交給那些平庸之輩，也不交給超過自己的人。這樣久而久之，在他所領導的單位形成了"武大郎開店"的局面，人才匱乏，效率低下。真正有作為的用人者充分信任和善於使用那些超過自己的人，這樣在他所領導的單位就能造成人才薈萃生機勃勃的局面。
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