重新思考人才管理

　　編譯/陳致和 本刊特約記者　　　　儘管絕大多數企業都認同21世紀最重要的是人才，但企業運行中卻經常不自覺地為了短期利益而扼殺對於人才的長期投資。　　　　今天，幾乎每個管理者都懂得把「21世紀最重要的是人才」 掛在嘴邊，人人都知道，人才是對企業成功至關重要的一種長期投資。然而實際上，許多企業迫於短期利潤和節約成本的壓力，卻經常不得不以東牆補西牆，縮減各種長期開銷，而人力資本這種看不見、摸不著的無形資產，往往成為第一個犧牲品。這種短期思維經常會產生惡性循環：缺少人才阻礙了企業的發展，結果企業的績效壓力變得更大，又不得不繼續削減人力資源的開銷，長此以往，「人才」似乎離企業愈來愈遠。　　　　要解決人才管理理論和實踐的這種「掉鏈」現象，需要企業高管層對整體的戰略和人才體系進行全面的配置和優化，使其既能滿足長期需求，又不至於太過僵化而無法應付眼前的危機。當然，公司治理和績效考核的一些工具也是必要的。這裡給出一些建立長期人才管理體系的竅門。　　　　戰略執行與戰略選項　　　　在這個詭譎多變的時代，企業必須習慣於在不同的環境和情勢下競爭，這增加了對企業適應能力和發掘機會能力的要求。毫無疑問，沒有什麼競爭優勢是永久的，成功也只是暫時的，所以企業永遠都需要保持高度的反應能力。在這種情況下，戰略其實更像是一系列的選項：你選擇一個選項，然後環境的變化會促使你做下一個選擇，只有在這個過程中，未來才會逐漸變得清晰。正如管理大師德魯克所言：「成功取決於發現機會的能力，而非解決問題的能力。」　　　　當戰略變得愈來愈彈性化並且充滿變數，人才管理體系也必須隨之而動。傳統的、僵化的人事體系，無疑只會制約企業的發展，並使企業和長期競爭優勢漸行漸遠。一些戰略分析工具或是替代方案都有幫助，但最重要的是，人力資源體系必須緊密追隨戰略，而戰略則必須與企業內外部環境密切適應。這裡說的內外部環境包含企業的競爭地位、成長曲線、外部市場情勢，以及企業的文化。環境變則戰略變，而戰略一變動，人才管理體系也必須隨之適應。這裡，沒有標準的答案，只有一個不斷調整和反饋的過程。　　　　值得注意的是，絕大多數關於人才管理的投資都未能達成預想的效果。董事會和高管層一般都很了解人才對企業的長期發展有多重要，也通常願意投注心力，然而在實踐上，卻總是存在不小的落差。　　　　想要解決這個問題，就必須把人才戰略徹底落實到執行中，並和考核體系相結合。自最高領導層以下，每個層級的管理者都必須負起發現和發展人才的重任，平衡記分卡、勝任力模型都是很有用的工具，人才管理必須有明確的指標，並且和激勵系統連接起來，才能真正發揮作用。此外，高管層必須擔負起協調、指揮和風險評估的責任，徹底把人才戰略變成企業的一部分。　　　　如何留住人才　　　　不只是公司會挑選人才，人才同樣也會挑選公司。愈是優秀的人才，通常選擇就愈多，他們不容易被一家公司綁死，而會不斷尋找更能發揮所長的地方，特別是當大環境不景氣的時候，優秀人才跳槽的情形更是頻繁。因此，企業必須兢兢業業，一個不小心，辛辛苦苦培養出來的人才就可能被別人挖走。　　　　值得慶幸的是，優秀人才通常有著較高的需求層次，他們工作不光是為了掙錢，一個能得到尊重和關愛、充分發揮自我能力的工作環境，對他們的吸引力極大。因此，企業主要領導人必須肩負起發掘和培養人才的重任，善用領導人的人格特質、魅力和影響力，替企業留住人才。企業高管層和人力資源經理必須投入更多心力來發掘公司各層級有潛力的員工，建立人才庫，對有潛力的人給予足夠的重視和發展空間。　　　　員工對公司的忠誠感和投入感有很多來源，但最重要的是員工感覺到自己被重視、被企業當作自己人。這包括參與部分決策、決定自己的職業生涯發展路徑、能夠充分表達自己的意見，同時上級願意認真、仔細地聆聽。這些事都傳達著同一個信號，即員工得到完全的肯定和尊重。在這種情況下，絕大多數員工都會對公司有較高的忠誠感和歸屬感，願意和公司同甘共苦。這種感覺是再高的物質待遇都換不來的。　　　　有效的人才戰略　　　　總結一下，有效的、可持續的人才戰略應該：　　　　1. 和公司整體戰略緊密結合，並且對內外部環境保持適應，擁有足夠的彈性和選擇空間。　　　　2. 確保人才管理的每一步，都是從公司的實際需要出發，符合公司的發展狀況、競爭力、外部環境以及文化。　　　　3. 無論何時何地，人才管理與發展都是一項長期的投資，因此不可急功近利。　　　　4. 加強人才戰略的執行力。充分利用各種風險管理、績效考核和人力評估等工具，調動各級管理者的積極性。　　　　5. 充分利用主要領導者的個人魅力、領導能力和影響力，發揮內在激勵的效果。　　　　6. 對有潛力的員工給予充分的自主性和重視，讓員工產生與公司休戚與共的感覺。　　　　（本文編譯自澳大利亞《人力資源》雜誌)