優秀領導者領導藝術匯總（四）

優秀領導者領導藝術匯總（四）目錄第四部分：因為人的長處決定著一個人的價值，能夠支配構成人的價值的其他因素。揚長不僅可以避短、抑短、補短，而且更重要的是，通過揚長能夠強化人的才幹和能力，使人的才幹和能力朝著所需要的方向不斷地成長和發展。第二次世界大戰後，日本的松下幸之助為重建松下集團的勝利者唱片企業，從許多的人選中挑選了原海軍上將野村古三郎，決定派他擔任勝利者唱片企業的經理。第55節：用人之長容人之短第56節：員工須不同任用第57節：委派任務有學問第58節：讓人才自由發揮第59節：用人要合理搭配第60節：員工得到提拔第61節：能力比學歷更重要第62節：不要埋沒人才第63節：發揮團隊的力量第64節：需要做出調整第65節：打造高績效的團隊第66節：堅不可摧的團隊第67節：團隊強大的向心力第68節：員工的主人翁精神第69節：富有合作精神的團隊第70節：正確運用團隊智慧第71節：團隊激勵法則第72節：個人目標與集體目標第55節：用人之長容人之短　　或許是造物主特別的安排，在社會生活中，有作為的人往往優缺點都比較明顯。"人有過世之才，必有遺世之累"。優點突出的人往往缺點也比較突出，或許這也算是一種平衡法則在起作用。細察古往今來，大凡有理想、有能力、有主見、能幹一番事業的人，總是有著與眾不同的個性和特點。因此分析一個人的特點時，一定要堅持"兩分法"。如果能夠以這個眼光看世界，對許多所謂的"奇才"其實也就不覺得奇怪了，而且你會覺得只有那樣才理所當然。有些企業經理就很注意這一點，不但不以衣帽取人，而且還在心裡對以衣帽見長者打一個折扣，要找好人才就從衣帽的反面去找，去"尋補"，這種做法有時會收到很明顯的效果，成為後人之鑒。用人貴在用其長，清代詩人顧嗣協作有《雜興》詩一首，可共欣賞之："駿馬能歷險，犁田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生財貴適用，慎勿多苛求。"這首淺顯易懂的古詩，形象地告訴了我們用人之關鍵在於善於用其長。每一個人都有可用的、能幹的一面，關鍵在於經理能否正確指派他，要他去幹什麼，能否知人善任。由此可見，發現其所長，先知人，了解他的長處而後善用之，才是經理用人的要義所在。拿破崙用人不求十全十美，他善於揚別人的長處，避別人的短處為自己服務。按照這一原則，他大膽選擇了貝赫爾作為他的參謀長，因為"貝赫爾缺乏果斷，完全不適合於指揮任務，但卻具有參謀長的一切素質。他善於看地圖，了解一切搜索方法。他對於最複雜的軍隊調動是"內行"。"這樣的人，對於一切都喜歡自作主張的拿破崙來說，無疑是一位最理想的參謀長。統計資料表明，我國目前知識分子使用合理、能夠充分發揮作用的只佔25％～35％，56％的人能發揮若干作用，卻不能盡其所長，另有10％～20％基本不能發揮作用。由此看來，浪費人才在我國依然是一個十分嚴峻的問題。一個國家是這樣，在一個企業里也是如此。經理如果欲使自己的企業不斷進取，蒸蒸日上，應吸取前車之鑒，下大力氣解決人才問題--如前所述，除了避免亡羊補牢的慘烈教訓之外，應當從實際出發，注重身邊人才的挖掘，注意避免出現埋沒"隱性人才"的現象，犯不食近水，而到遠處挖井的錯誤，並且促使人才進入合理流動程序，使身有所長的人能有充分施展才華的機會和天地。□用人之長，容人之短人的特長具有用進廢退的性質，特長越是多用越能發展，越能增進它的優勢；相反，如果廢置不用，失去增進發展的機會，久而久之特長就會退化萎縮。經理在對能人的工作分配上應當清晰地認識到這一點，並貫徹揚長避短的配置原則，這樣才可能有效地減少能人犯錯誤的概率，並在一定程度上使能人因工作對口而產生更高的工作熱情。1．善於發揮別人的長處正確的用人之道是充分發揮一個人的長處和優勢，避開其短處和劣勢。用人就是用他的長處，使他的長處得到發展，短處得到克服。雖然揚長與避短是用人過程中對立統一的兩個方面，但其中揚長是起決定性作用的主導方面。因為人的長處決定著一個人的價值，能夠支配構成人的價值的其他因素。揚長不僅可以避短、抑短、補短，而且更重要的是，通過揚長能夠強化人的才幹和能力，使人的才幹和能力朝著所需要的方向不斷地成長和發展。第二次世界大戰後，日本的松下幸之助為重建松下集團的勝利者唱片企業，從許多的人選中挑選了原海軍上將野村古三郎，決定派他擔任勝利者唱片企業的經理。該企業是以經營音樂唱片為主的大型企業，野村對音樂、唱片一竅不通，也不會做買賣，只不過曾在日美戰爭中作為和美國談判的特命全權大使而有點名氣。對於野村出任松下集團勝利者唱片企業經理一事，各方面看法不一。懷疑他是否能勝任此職的佔大多數，連野村也認為自己完全不懂業務，把握不大，如果硬要他干，除非給他派幾個懂業務的人做助手才行。野村上任後，在一次董事會上談到音樂作品《雲雀》時，問別人："《雲雀》是誰的作品呀？"堂堂的唱片企業經理竟不知道名曲《雲雀》，這件事一下傳到了社會上，人們議論紛紛，指責說這種人怎麼能擔任勝利者企業的經理？松下集團最高決策人松下幸之助胸中有數，他認準野村不但有豁達大度、人格高尚的品質，而且極會用人，擅長經營。他針對野村的長處和短處，採取揚長抑短的用人策略，給野村配備了優秀的業務人才，讓他們把一切業務工作承擔下來，使野村居於他們之上，擺脫具體業務的纏繞，發揮他組織、調度、控制和督促大家的作用。結果如松下所料，勝利者唱片企業在野村的經營下經濟效益迅速提高，企業一派興旺。2．按特長領域區別任用用人時應該注意先要了解和弄清楚使用對象的特長是什麼，這種特長適用於哪個領域，然後按照能人的特長派用場，使其工作領域與自己的特長對口。經理在考察工作領域和能人的特長時，應把考慮的重點放在能人的特長這一方面，要因人而用，不要削足適履，強求能人改變或放棄自己的特長，勉強去適應工作。善於用人的經理總是針對能人的特長安排適宜的工作，分派適合的任務，以發揮他們的特長優勢。第56節：員工須不同任用3．按變化了的特長而用人的特長是由主觀和客觀因素共同作用形成的，隨著主客觀因素的不斷變化，人的特長是否也會出現一定的變化呢？答案是肯定的。這就是特長的轉移性。特長轉移的直接結果，往往是新特長在某種程度上超過原特長，並成為最明顯的技能或知識優勢。如新聞記者休斯發明電爐，獸醫鄧洛普發明輪船，畫家莫爾斯發明電報，軟木塞經銷經理吉列發明安全刮臉刀，記賬員伊斯曼發明新的照相技術等。他們的特長之所以發生轉移，是因為其思維活躍，敢於衝破習慣的束縛，善於進行創新活動，具有一般人所不及的開拓精神和創造能力。所以，這些特長轉移的人往往是難得的優秀人才。發現人的特長轉移之後，用人者要及時調整對能人的使用，儘可能地重新把他們安排到適合發揮新特長的工作領域，為促進他們新特長的發揮創造良好的條件。4．短中見長而用之人們的短處和長處之間並沒有絕對的界限，許多短處之中可以蘊藏著長處。對一個能人來說，優勢和劣勢也許是天生的，但作為經理就應該"巧奪天工"的使之能夠既顯其能，又能避其短。經理的高明之處就在於短中見長、善用短處。下面我們對有各種不同缺點的能人進行分析，以確定在管理中怎樣才能做到短中見長、善用短處：（1）性格剛強卻粗心的能人，不能深入細微地探求道理，因此他在論述大道理時，就顯得廣博高遠，但在分辨細微的道理時就失之於粗略疏忽。此種人可委託其做大事。（2）性格倔強的能人，不能屈服退讓，談論法規與職責時，他能約束自己並做到公正，但說到變通，他就顯得乖張頑固，與其他員工格格不入。此種人可委託其制定管理的規章制度。（3）喜歡標新立異的能人瀟洒超脫，喜歡追求新奇的東西，在制定錦囊妙計時，他卓越出眾的能力就顯露出來了，但要他清靜無為，卻會發現他辦事不合常理又容易遺漏。這種能人可從事開創性的工作。（4）能言善辯的能人辭令豐富、反應敏銳，在推究人事情況時，見解精妙而深刻，但一涉及到具體問題，他就說不周全、容易遺漏。此種能人可讓其做謀略之事。（5）性格正直的能人好斥責別人而不留情面；性格剛強的人過分嚴厲；性格溫和的人過分軟弱；性格耿直的人過於拘謹。這三種人的性格可以互補，所以可將他們安排在一起，藉以取長補短。世界上沒有完美的人，任何人都有其長處也有其短處。人之長處固然值得表揚，而從短處中挖掘出長處，由善用人之長發展到善用人之短，這是用人藝術的精華所在。□不同類型員工須不同任用常言道，言為心聲。了解下屬的直接方法就是和他交談。平時，經理要多接觸下屬，多與下屬交談，有意識地詢問下屬一些你關心和正在思考的問題，從下屬的談吐中判斷他們的觀念、才學與品性，分析他們究竟是哪一種類型的人，從而決定該如何使用。1．提拔重用目光遠大的下屬在詢問下屬"企業應該向何處發展？""你有什麼打算？"等問題時，如果發現下屬不滿足於現狀，有遠大理想，有不同尋常的發展眼光，且想法也不空泛。那麼，這是一個值得重用的人，可以提拔重用，成為共謀大事的搭檔。2．多加啟用善於傾聽的下屬善於傾聽別人談話，能夠抓住對方本意，領會其要旨，回答言簡意賅的人能擔當大任。因為他們善解人意。善聽是一種修養，它只有經過長期的鍛煉才能形成。同時，這些人想必是有謙遜的品德，有隨和的個性，具有經理和管理的天賦。一般來說，三言兩語就能切中問題要害的人，往往是思維縝密、周詳而又迅速果斷的人。他們對事物體察入微，而且客觀全面，作出的決定也實際可靠，是能擔當重任之人。此所謂"真人不露相，露相非真人"。啟用他們，企業業務擴展獲得的成果一定會更大、更實在。3．對"膽小"心細的下屬委以重任在布置任務時，有的下屬常說"我擔心……"、"萬一……"之類的話。乍看起來，這種人給人一種膽小怕事的印象，其實不然，因為他們往往思維比較嚴密，能夠居安思危，經常考慮到可能發生的各種情況和結果，同時也善於自我反省，明白自己的所作所為及其可能的結果，很有責任感。由於他們對工作中所遇到的困難和出現的問題有足夠的重視，工作起來，就會有條不紊，越做越好。中層經理應當給他們加壓、委以重任。一個常輕鬆地說"肯定是……"、"就這麼回事！""一定成。""沒問題！"之類的話的人，往往給經理一個爽快能幹的印象。事實上，這種輕下斷言、輕易許諾的人是靠不住的。輕易斷定沒有任何困難，這至少表明他工作草率，不具備發現問題的能力。輕易許諾是缺乏承諾的誠意與能力的一種表現。4．不能重用居功自傲的下屬有些人爭強好勝，喜歡在別人面前誇耀自己，有點小功勞就沾沾自喜，不時地向經理表功。這種喜歡居功自傲的人常常是功不抵過。有人通學過各門各類的知識，泛泛而談，也還有些道理，似乎是博學多才的人。但是，如果是博而不精、雜而不純，未免有欺人耳目之嫌。經理對於具有某種證書的應聘者，應該考察他是通學還是博學多才的人。通學者，善於吸收別人的精華，自己沒有什麼獨到見解和思想，對於知識的掌握還局限在理解階段。博學多才的人，博學精通，見多識廣，但往往不露聲色，甘於在平淡中顯神奇；善於把握信息，思考目前的各種情況，立即領會對方的意圖；並且眼光犀利，善於洞察先機，迅速把握有利時機，隨機應變，溝通能力良好，善於搞好各種人際關係，思維靈活，不拘泥於一格。一言以蔽之，真正博學多才的人，是能洞察對方，見機行事的人。與人交談時，有人常把"我"字放在前面，不顧對方的心情與感受，大談自己的看法，炫耀自己的學識，顯示自己的才幹，似有懷才不遇的感慨。對這種自命不凡的人，儘管他有些特長，但也不能放心大膽地使用。這種人自以為是，自以為什麼都懂，恰恰反映出他們是徹底的無知。有了這種夸夸其談的心態，他們做起事情來經常會不顧經理的意圖，按照自己的意思去做，以為這才是個人價值的體現。這往往會誤了企業的大事，成為企業發展的阻礙。第57節：委派任務有學問5．不能使用華而不實的下屬說話模稜兩可，公式化的一問一答，善於應酬而胸中無策的人不可重用。華而不實者，口齒伶俐，能說會道，口若懸河，滔滔不絕，乍一接觸，很容易給人留下良好印象，被當作一個知識豐富、表達力強、善交往、能拓展業務的人才來看待。但是，經理不要被他的外表所迷惑，需要分辨他是不是華而不實的人。考察這種人，談話要多一些具體的問題，給予具體的任務，讓他找出對策，試辦具體的業務，如果此人談話、做事避實就虛，圓滑應對，說明此人是華而不實者。6．不可信任不承認他人長處的下屬在向某一下屬了解另一下屬的情況時，或者當著某一下屬的面表揚另一不在場的下屬時，如果這位下屬不承認他人長處，拐彎抹角地揭別人的短處，對經理表揚別人心裡不服氣，那麼，此人是不可信的。這種情況表明，不是他看不到他人的長處，就是妒忌心很強，擔心別人在某些方面超過自己。無論是哪種原因，此人都是不可信的。7．敢不敢挑戰高薪能看出下屬的實力和勇氣長久以來，中國人一直以謙虛為美德，不善於或不敢將自己的才能表現和展示出來。隨著改革開放，與外界尤其是與西方文化的交流日益增多，人們的一些觀念也有了很大的轉變。此種變化在人才招聘上也表現得很明顯。在北京大學校園裡，曾有這樣一則廣告：誠聘具有網路背景、熟悉互聯網、具有一定的管理能力、英語六級、碩士博士優先，月薪要求低於1．5萬元者免談；熟悉三維動畫設計的美工人員，月薪要求低於6000元者也免談。這則廣告引來了眾多的應聘者。一位應聘者如此袒露心跡："我敢來應聘，是因為我對自己有充分的自信，否則我不會來。該企業敢提高工資，對應聘者來說，具有一定的挑戰性。"某科技企業負責人說："敢要高工資，至少說明他有能耐、有勇氣。互聯網時代，只有那些浪潮前的經理才是真正的成功者，跟在浪潮後面的人永遠不會有出路。互聯網上的規則是"第一名可以成功，第二名可以獲利，第三名可以謀生，其他的只好靠邊站"。我們需要的是有才能和勇氣的人。"□委派任務有學問有些企業存在這樣一種現象，經理喜歡挑大樑，無論大事小情都要親自過問，這就導致經理在時大家忙忙碌碌，不在時大家無事可做、精神懶散，什麼工作都停滯不前。經理首先是作為一個經理出現的，其職責就是管理員工，借員工的智慧和能力來完成組織目標。因此，並不需要事必躬親，單打獨鬥，該讓下屬去做的就一定要他們去做。經理要善於分派工作，把每一項工作託付給每一個合適的人去做。此外，要先讓每個員工都了解自己的工作。如果故意將事情複雜化，就會產生很多問題。這種類型的經理或許是不放心把事情交給員工做，害怕這麼一來，無形中自我存在的價值就變小了。其實，經理把事情交給員工，並不表示責任沒了，他還是要時常注意工作進度的。聰明的經理都會將一些簡單的工作交由員工處理，自己則必須在思考新的企劃方案、改善現狀方面下功夫。換句話說，經理必須做一些計劃性的工作。如果整天忙於事務而無法對將來作計劃，那麼什麼事情也做不好。一個部門好比是一台電子計算機，經理是這台計算機的中央處理器，員工好像是各種零部件。要想讓這台計算機能夠準確、高效率地正常運轉，只靠經理這個中央處理器是遠遠不夠的，它需要各個零部件都能按照自己的程序良好地工作，發揮各自應有的作用。當你為下屬分配工作的時候，不僅要把任務交待清楚，對下屬講明這項工作的重要意義，還要講明與該工作密不可分的其他方面，如該項工作預期獲得的效益以及如果該項工作出現失誤將會給整個企業帶來的損失等，讓下屬們感到自己所從事的是一項很有意義的工作，而且責任重大。這樣，他們自然而然會對工作產生了興趣，並充滿熱情和幹勁地投入進去。分配工作務必因人而異。對於剛參加工作的年輕人，不要一味地強調他們缺乏經驗，應大膽地放手讓他們去干，把具有一定難度的工作交給他們去獨立完成。在完成任務的過程中出現問題是很正常的，作為經理，千萬不能只一味責怪他們，而要給予鼓勵和指導，否則就會大大挫傷他們工作的積極性和自信心，產生畏懼、厭倦心理，這對他們的成長和企業的發展都是極為不利的。對於那些有了一定工作經驗的中級職員來說，輕易即可完成的工作或是反覆做以前的工作是沒有什麼吸引力的，應該把難度適當大於其現有能力的工作交給他們。這樣一來，他們就會感到身上有壓力，就會開動腦筋，想方設法去鑽研，努力去完成。一旦獲得成功，將給他們帶來更大的喜悅和成就感。對於基層職員來說，雖然他們每天所做的是大量重複性的工作，但仍應讓他們知道所從事的工作對企業的重要性，你應及時對他們的工作給予積極的評價。有一個企業的銷售經理，他的原則是把指標下達完了便沒事了，他給每位銷售員都定下了每月5萬元的任務，其他的事情一概不管，反正完成了有獎金，完不成要扣工資。於是，銷售員之間明爭暗鬥，經常出現搶客戶、競相壓價的現象，搞得企業的名聲很不好，銷售額逐漸下降。因為銷售業績不佳，該經理最後被免職。第58節：讓人才自由發揮新上任的銷售經理分析了實際情況，採取了一套措施：將手底下的10個銷售員分成四組，能力強的一個人帶能力弱一些的兩個人，能力適中的兩個人一組。他把國內的市場分成東西南北四塊，每一個小組負責一塊，然後他下達了整個的銷售任務，當月的銷售額要突破60萬。該銷售經理又根據四個市場的銷售潛力分別為四個小組訂立了任務，如果總目標實現了，每個人可分得50%的獎金，如果四個小組的分目標都實現了，每個人可獲得2％的獎金。這樣將工作細化分派下去，員工之間搶客戶，競相壓價的現象杜絕了，另一方面也使得員工之間更加團結，當月的銷售額突破了80萬，銷售經理與銷售員皆大歡喜。由此我們不難看出，妥善地分派工作有利於提高工作效率，從而創造出更大的價值。企業是一個團隊，不是一個人能支撐下去的，企業的發展壯大需要上下齊心協力、共同發展，只有團結每一位員工，協調彼此間的關係，才能提高工作效率。□讓人才自由發揮不要對每一個員工都施予一樣的管束，要知道擅長創造思維的人才喜歡在一個能讓他有充分自主權的環境中工作，這樣他們就能有充分的自由，越過一般的條條框框，去做一些從來沒做過的事情，實踐自己的一些想法。而這就要求企業對這些人才多一些"放任"，讓他們大膽嘗試，自由發揮，這對於企業只有益處沒有害處。在這一過程中，企業要及時了解他們對環境的需求和想法，儘力提供有利於其施展才能的環境。1982年春季，麥克尼里在斯坦福的同班同學VinodKhosla找到他，準備和他一起創建一個生產一種前所未有的功能強大的工作站計算機的企業，並為這個企業取名為"Sun"。不久之後，Sun微系統企業便正式創立於矽谷。Sun企業成功的最大秘訣是為員工創造了一個快樂自由、充分自主的環境，使員工覺得企業就是一個大家庭。麥克尼里說："員工來到這裡工作是因為他們熱愛企業，同時也認為企業是個快樂的地方。我們盡量維護企業內部的文化氛圍及員工的生活方式，因為只有這樣才能使優秀人才做出偉大的創造。"Sun企業每年4月舉辦的愚人節狂歡幾乎已成為業內的傳奇故事。每到那時，連麥克尼里的辦公室都經常成為員工布設騙局的場所。麥克尼里最引以為豪的Java正是在這種自主寬鬆的環境中不經意取得的。1990年，Sun企業的軟體工程師帕特里克·納夫頓對工作感到厭倦，對Sun的開發環境感到不滿，決定離開Sun企業去Next企業工作，並向麥克尼里遞交了辭呈。本來，對於Sun這樣一個人才濟濟的企業來講，走一兩個人是無足輕重的，但是麥克尼里敏感地意識到了企業內部可能存在著某種隱患。於是他請求納夫頓寫出他對企業不滿的原因，並提出解決辦法。當時，納夫頓抱著"反正我要走了，無所謂"的想法，大膽地指出Sun企業的不足之處。他認為Sun企業的長處是它的開發能力，但是企業對科研人員太過"管束"，不利於個人才能的發揮，企業應該早日改變這種現象，才能真正做到以技術取勝。他建議Sun在技術領域方面要求新進取，並且應該使當時100多人的Windows系統小組中的大多數人解脫出來。這封信在企業內引起了很大的反響。麥克尼里通過電子郵件將這封信發送給了許多Sun的頂層軟體工程師，很快納夫頓的電子信箱就塞滿了回信，這些信件都來自於支持他對企業現狀進行評述的同事。在納夫頓要離開Sun去Next企業的那一天，麥克尼里向他提出了一個十分具有誘惑力的條件，即成立一個由高級軟體開發人員組成的小組，並給予該小組充分的自主權，讓他們做自己想做的事情。但惟一的要求是：一定要有驚世之作。就這樣，誕生了一個代號為"綠色"的小組。這個小組致力於開發一種新的面向對象的、代號為"橡樹"的編程語言，該語言基本根植於C++，但是被簡化得異常小巧，得以適應於具有不同內存的各種機器。它的另一個顯著特點是允許編程者方便地為動態和可變更的硬體進行編程。後來，Sun將"綠色"小組轉變成為一個完全自主的企業。經過調查研究，企業決定角逐似乎正在脫穎而出的交互電視市場，但是這次努力卻以失敗告終。面對失敗，麥克尼里不是解散了企業，而是給予充分的堅持，鼓勵小組成員繼續完善這種語言，他堅信這種語言一定會不同凡響。於是，Internet發展史上的里程碑、富於傳奇色彩的Java就這樣誕生了。它成了麥克尼里的最新法寶。雄心勃勃的麥克尼里並沒有陶醉於此，而是不失時機地將Java發展成為一種操作系統，並試圖將Java及其規範用法律程序固定下來作為國際標準。1997年3月，Sun向國際標準化組織ISO提交了有關這種想法的議案，井於1997年11月14日的表決中獲得通過。這一成功對Sun無疑是一個巨大的鼓舞，因為畢竟ISO第一次破例接受一個具有商業色彩的企業作為公用規範PAS的提交者。這也為麥克尼里與Wintel標準抗衡增添了一顆重要的砝碼，Sun企業將利用這一機會大顯身手。寬鬆自主的工作環境為Sun企業招攬來了業界的眾多天才，他們成就了麥克尼里的事業，並使之如日中天。□用好能人中國有句俗話："得人者昌，失人者亡。"古往今來，儘管人們對人才的定義不一，對人才的使用目的不同，但驚人的相同點在於大凡有志於建功立業的傑出人物，無不愛才惜才，悉心講求選才、用才、育才之道。愛才是成功經理的一大基本素質。第59節：用人要合理搭配面對能人，不少經理容易犯一些錯誤。他們不會輕易放手讓這些人大刀闊斧地干一番事業，也有些經理好嫉妒，總感覺這些人是對自己的一種威脅，他們越能幹越襯托出自己無能，所以，想方設法地壓制他們，不輕易給他們機會。還有些經理有著強烈的支配欲，想方設法要體現自己的地位，軟硬兼施地企圖控制他們。顯然，這些做法都不能使這類人充分發揮他們的聰明才智。結果很可能是他們離你而去。其實，要駕馭一個人，最有效的辦法就是設法讓他知道：我了解你，然後能滿足你最需要的，同時毫不留情而又妥當地指出他的不足，這時你就能處於一種積極主動的位置。對於能人，可以給他們提出比較高的要求，這會讓他們感到一種信任和挑戰。然後，限定日期，這是壓力，以充分發揮他們的才能，同時能給他們一些特殊的優惠、特殊的權力，這是一種特別的重視，更能激發他們的鬥志。在平時，要冷靜地指出他們觀點中的不足，同時也要給他們機會發表自己的觀點。適當指出一些不足還是十分容易的，也是很必要的，這樣，可以很好地駕馭他們。當然，在工作中，干萬不要忘了對他們出色的表現給予及時的讚揚，適當增加其收入，否則他們會感到不受信任。大多數能人都具有強烈的個性。因為如果人才沒有個性，他只能循規蹈矩，不會有發展的潛力。作為經理，應該鼓勵能人發揮他們的創造力和創新思維，鼓勵能人照他們的方式而不是照上司的方式行事，給他們創造一個獨立行事的工作環境。在能人的個性中，有的是良好才能，有的是不利於企業的。作為經理，我們要做的就是將人才的好的個性發揮出來，而將不利的個性通過各種制度要求加以清除。當然，尊重個性，發揮個性並不意味著無政府主義，工作沒有界限，發揮個性也要遵從整體利益。國外有一種叫做"頭腦風暴法"的智囊技術，這種技術包含著讓智囊人員獨立地研究、思考，獨立地提出自己觀點的技巧。最後，要求能人無拘無束、自由奔放地思考問題，"沒有絕對的禁止"是他們的信條。經理要特別關注下屬，要能體現對能人的真誠、善意與讚許。疏遠最容易導致能人工作效率降低，因此，要讓他們參與到目標設定和計劃制定工作中來，包括業務的分配、實施、洽談、聯繫、工作環境的改善，一直到解決問題等，自然而然地就為其創造了發揮才能的機會。經理一旦確信自己已經把最合適的人安排在合適的位置上之後，就應該授予他相應的權力，充分發揮他的主動性和創造性。這樣，才能使他以極大的熱情做好工作。如果對他干涉過多，他會逐漸喪失積極性，也就無法發揮聰明才智。權力下放是最有效地調動員工積極性的方式之一。福特汽車企業的成功在很大程度上得益於它高明的用人之道。亨利·福特二世是一位善於用人的經理，由於他的統一經營，福特汽車企業歷經70年而不衰。福特汽車企業的用人之道，的確與眾不同。就拿艾柯卡來說，福特企業培養了他，這不是一般人所能理解的。對此，福特寧願得罪一人而自己挨罵，也不願為顧全一人而使企業業務受損。福特企業的突出特點在於不拘一格，選賢任能。福特認為，用人必須不拘一格，只要誰對發展企業業務最有利，就應把誰放在最有用的位置上。幾十年來，福特二世一直堅守這一信條。他自任企業董事長，對其他高級職員，他總是一會兒用這個，一會兒用那個，有時甚至一個部門的負責人也會在全企業發揮巨大作用。外人總認為，福持二世用人反覆無常，其實，這正體現了他不拘一格用人才。例如，以桑頓為首的卓有才華的年輕軍官組成的桑頓小組，是第二次世界大戰美國空軍的一個統計管理小組，由於對空軍作戰的貢獻而名噪一時。第二次世界大戰結束後，這群年輕軍官退役時都是二十幾歲的後生，福特把他們全都聘到企業來。許多人認為，福特把企業交給這些年輕人一定沒有好結果，但是，福特充分發揮出了他們的重要作用。桑頓小組的10名成員，先後產生了4位企業高級經理，為福特企業的發展做出了很大貢獻。桑頓小組後來被美國報界譽為"天才小子"。福特企業產生了很多在國內經濟界和政界赫赫有名的大人物，其中，曾任企業經理的麥克馬拉納還出任了肯尼迪政府的國防部長。□用人要合理搭配在人才結構中，各人才因子之間最好有一種相互補充的作用，包括才能互補、知識互補、性格互補、年齡互補、綜合互補。隨著現代科學技術的發展，很多研究、攻關項目是需要體現多邊互補原則的，這裡既有知識互補，又需要能力、年齡等方面的互補。這樣的人才結構，在科學上常需"通才"管理，使各個人才各得其位，各展其能，從而和諧地組織在一個"大型樂隊"之中。國外的研究認為，一個經理班子中，應有一個直覺型的人作為天才軍師，有一個思考型的人設計和監督管理規程，有一個情感型的人提供聯絡和培養職員的責任感，並且最好還有一名衝動型的人實施某些短期的任務。這種互補定律得到的標準和結果是整體大於部分之和，從而實現人才群體的最優化，用人時不能不認識到這一點。事實也反覆證明了人才結構中的這種互補定律在人們的實際生活中可以產生十分巨大的互補效應。用人過程中，熟悉掌握人才之中的互補定律是十分必要的。在一個人才結構中，形成這樣的結構特徵，有利於提高整個人才結構的效能。第60節：員工得到提拔用人首先要了解人才中的才能互補定律。丹麥天文學家第谷有著傑出的觀察才能，他日積月累，得到了大量天文觀察資料，雖然如此，他的學說仍然沒有擺脫托勒密地心說的羈絆。1600年，第谷請來一位助手，即德國天文學者開普勒。此人雖然觀察才能不及第谷，但長於理論分析和數學計算才能。他們兩人密切合作，但不久第谷就去世了。依靠第谷豐富的觀察資料，開普勒進行了大量的理論分析和研究，大膽地提出了火星軌道為橢圓形的開普勒第一定律，接著又提出了第二定律（行星與太陽的連線在相等的時間內掃過相等的面積）和第三定律（行星公轉周期的平方等於它與太陽距離的平方）。開普勒行星運行三定律的發現，是第谷觀測才能與開普勒理論、計算才能互補效應的結晶。用人還需要了解人才中的知識互補定律。德國的席勒與歌德，是18～19世紀兩位傑出的詩人。歌德聽說席勒要寫《威廉·退爾》這個劇本，就把自己搜集到的資料、素材全部交給他；當席勒知道歌德在寫《威廉·麥斯特》這部長篇巨著時，他也積极參加了寫作。這一對詩友之間，不僅在所追求的理想上是互相一致的，而且在知識上是互補的。用人不僅要了解人才的才能互補定律、知識互補定律，而且還應了解人才中的個性互補定律。在任何一個人才結構里，人才因子之間都存在著個性差異，氣質、性格各有不同。例如，有的脾氣急，有的脾氣緩，有的做事精細、耐心，有的理事麻利、迅速。這些不同的個性特徵，都可以從不同角度對工作發揮積極作用。如果全都是一種性格、一種氣質，反而不利於把工作做好。例如，全是急性格的人在一起，就容易發生爭吵、糾紛。這有點像物理學上的"同性相斥"。個性互補，有利於把工作做好，這在中國女排的崛起中得到體現。原女排教練袁偉民總結經驗時說過："一個隊十幾個隊員應該有各自的個性，這個隊打起比賽來才有聲有色。如果把他們的稜角都磨平了，那這個隊也就沒有希望了。"這話講得是很有道理的。一般而論，人才都有著極明顯的個性特徵，如果抹煞了他們的個性特徵，也就抹煞了人才。只有把他們組織在一個具有互補作用的人才結構中，才能充分發揮他們的巨大作用。用人須知互補定律，其中年齡互補也是不可缺少的一大定律。老年人有老年人的特長和短處，青年人有青年人的特長與短處，中年人有中年人的特長和短處。這無論從人的生理解剖特點還是從成才有利因素來講，都是如此。因此，一個好的人才結構，需要有一個比較合理的人才年齡結構，以使得這個人才結構保持創造的活力。明朝皇帝朱元璋取得政權後採取的是"老少參用"的方針。他考慮的是："十年之後，老者致休，而少者已熟於事。如此則人才不乏，而官吏使得人。"顯然，朱元璋主要考慮的是執政人才的連續性、後繼有人問題。這裡還有更深一層的理論意義，老少互補對做好工作，包括開拓思路、處事穩妥、提高效率等都具有重要意義。隨著現代科學技術的發展，很多研究、攻關項目是需要體現"多邊互補"原則的，這裡既有知識互補，又有能力、年齡等方面的互補。這樣的人才結構，常需"通才"管理，使各個人才因子各得其位，各展其能，從而和諧地組織在一個"大型樂隊"中。曾經有五位諾貝爾獎獲得者試圖解決超導微觀理論的創立問題，但是都未能如願以償，而這項成果的奪魁者，卻是巴丁、康柏和施里弗三人。他們三個人組成了一個具有互補作用的人才結構：巴丁老馬識途，指引方向，康柏年富力強，思維敏捷，施里弗善於創新，方法靈活。這是一個多邊綜合、多邊互補的範例。綜合互補的用人之道在現代化建設中，越來越佔有重要的地位。工程規模越大，越需要在其人才結構中體現這一原則。□讓出色的員工得到提拔經理在用人時，就要使工作出色的人能夠適時得到提拔，滿足人才的心理需要，並且讓他感覺到上司對他的信任，促其不斷攀升台階。必須十分注意保證台階的時效性。有研究指出，每個人在某個崗位上，都有一個是最佳狀態時期，有的學者研究並提出了人的能力飽和曲線問題。身為經理，要經常加強"台階考察"，研究下屬在能力飽和曲線上已經發展到哪個位置了。一方面，對在現有"台階"上已經鍛煉成熟的幹部，要讓他們承擔難度更大的工作或及時提拔到上級"台階"上來，為他們提供新的"用武之地"。對一些特別優秀的幹部，要採取"小步快跑"和破格提拔的形式使他們施展才幹。另一方面，對經過一段時間的實踐證明，不適應現有"台階"鍛煉的幹部要及時調整到下一級"台階"上去"補課"，如果在"台階"問題上，魚目混珠，良莠不分，在時間上搞"平均主義"，必然會埋沒甚至摧殘人才。如果該提升的沒有提升，不該提升的卻提升了，"轉眼間，不該陞官的卻升了官，我這本該陞官的，卻只能夢裡跳"加官""，那就更糟了。只要在台階問題上堅持實事求是，按照人才成長的規律辦事，就一定能夠造就一批又一批企業需要的優秀人才。日本企業界權威富山芳雄曾經親身感受過這樣一件事：日本某設備工業企業材料部有位名叫P君的優秀股長，因為精明強幹，經理交給他很多工作，而股長自己還有許多其他工作，諸如同其他部門協作，自覺建立原企業的管理系統等。P君工作積極、人品好，深受周圍同事的好評，富山芳雄也認為他是很有前途的。第61節：能力比學歷更重要但是，10年之後，當富山芳雄再次到這家企業時，竟發現P君判若兩人。原以為P君已升任經理，誰知只是個小經理，而且離開了生產指揮系統的第一線，只充當一個材料部門的有職無權的空頭經理，沒有正經的工作，也無部下。此時的P君，給人的是一副厭世者的形象。對這一情況，富山芳雄感到很驚異，他經過調查了解，才明白事情的真相。原來10年之間，他的上司換了3任，最初的經理，因為P君的精明強幹，且是個靠得住的人物，絲毫沒有讓他調動的想法。第二任經理在走馬上任時，人事部門曾經提出調動提升P君的建議，然而，新任經理不同意馬上調走他，經過3個月的考慮，他答覆人事部門，P君是工作主力，如果把他調走，勢必要給自己的工作帶來很大的威脅，因此造成工作的損失他是不負責的，甚至提出挑釁的問題："--是不是人事部門要替我的工作負責？"這樣，哪任經理都不肯放他走，P君只好長期被迫做同樣的工作，提升只能不了了之，他最初似乎沒有什麼想不通的，幹得不錯。然而，隨著時間的推移，他逐漸變得主觀、傲慢、固執，根本聽不進他人意見和見解，加之他對工作了如指掌，於是對部下的意見也不肯聽，可以說完全是在發號施令、獨斷專行、盛氣凌人、不可一世。結果使得部下誰也不願意在他身邊長久幹下去，紛紛要求調走。而上司卻認為，他雖然工作內行，堪稱專家，卻不適合擔任更高一級的職務。從而使他變得越來越固執，以致工作出了問題，最終被調離了第一線的指揮系統。由此可見，總讓下屬原地踏步是不可取的，應對那些能幹的下屬積極給以信任，如果對他們總是半信半疑，不放心，給他的感覺是你不信任他，懷疑他的能力，他是肯定不會盡心竭力去工作的。□能力比學歷更重要當今社會，人們對高學歷越來越看重，本科生比比皆是，研究生越來越多，很多企業在招聘時都以學歷挑選人員。然而，高學歷並不代表高能力，知識分子未必是"能力分子"，選拔人才、提拔人才時更要注重其實踐能力。索尼企業能取得今天這樣的成就，當然要首推其創始人盛田昭夫的功勞。世界上很多機構都在調查和研究索尼的成功秘訣，盛田昭夫也曾經寫過一本總結自己管理經驗的書：《讓學歷見鬼去吧》。他在這本書中這樣說道："我想把索尼企業所有的人事檔案全部燒毀，以便在企業里杜絕在學歷上的任何歧視。"不久之後，他就真的將這句話付諸實踐了，此舉促使一大批人才脫穎而出。西武企業集團是日本的一個經營飯店、鐵道、百貨等服務行業的龐大的企業組織。西武集團經理堤義明被松下幸之助譽為"日本服務第一人"。西武集團成功的原因與堤義明獨特的用人之道密不可分。西武集團聘用新職員有一個顯著特點，就是大學畢業者和高中程度的人都有同等機會成為西武的職員。堤義明從來就反對迷信一紙文憑的"學歷信仰症"，他手下很多高層經理都沒有學歷，卻有學識、誠意和人格。但是他並不反對聘用有學歷、學識和教養的專家。有一次，在和松下幸之助談話時，堤義明作了一個大膽的假設：如果把松下幸之助和本田宗一郎這樣的人，送到東京大學受教育，那很可能就沒有今天的松下電器和本田汽車了。一般的大企業，都千方百計地吸引具有高學歷的年輕人到其企業就職，但是堤義明從來不追隨別人的做法，不存心去搶大學畢業生。他說："一般的大企業打的算盤是，每聘用10個大學生，將來有一個成才，就已經心滿意足了。我倒不同意這種觀點，我寧可仔細地挑選恰當的大學畢業生，然後把更多的工作機會留給那些沒有機會接受大學教育的一般年輕人。我的打算是，10個大學生就有兩個以上的人成才；那麼，每接收20個學歷較低的人進企業工作，就希望有一個人會出人頭地。"堤義明在解釋不用一流大學畢業生的理由時說："我的西武集團，不是一流大學畢業生的安樂窩，但卻保證是一流人才的工作場所。隨便把經理的職位給一個一流大學的畢業生，他可能因為自己是一流大學出身的聰明人，覺得自己該坐經理的位子，反而不會珍惜他的職位。可是，一個沒有大學學歷或是來自三流大學的年輕人，你覺得他有潛力又力求上進，讓他升任經理，他肯定喜出望外，而且會加倍地努力，做好他的分內工作。理由很簡單，這類人懂得珍惜自己所得到的任何機會。"這種排除學歷條件，挑選、培養有潛力人才的方法，在日本是少有的，而堤義明卻堅持這麼做。西武集團出現了一種很獨特的現象，就是沒有人拿讀過什麼大學來炫耀自己，甚至也沒有人提自己過去的學歷。堤義明認為，學歷只能證明一個人受教育時間的長短，而不能證明一個人具有的實質性的才幹。在西武，所有考試合格進企業的職員，頭三年都只派到最普通的崗位上去當小雜工。三年的打雜，是一種最初階段的考驗。堤義明認為沒有三年的磨鍊與觀察，經理不容易從大群下屬職員中找出可以勝任艱難工作的好手。總之，經理應用正確的眼光去發現人才，並真正做到發揮人才的作用。學歷並不是衡量一個人是否真正有才能的惟一標準，不要被學歷遮住了選拔人才的視野，應該注重員工的實踐能力。第62節：不要埋沒人才□將位置準備給有能力的人提升，是對員工卓越表現的最具體、最有價值的肯定方式和獎勵方式。若經理對下屬員工的提升得當，可以產生積極的導向作用。它能培養向優秀員工看齊和積極向上的企業精神，激勵全體員工的士氣。什麼是擢升依據呢？一定要根據員工過去工作業績的好壞，這是最重要的擢升依據，除此之外，其餘條件全是次要的。因為一個人在前一個工作崗位上表現的好壞，是一個可以用來預測他將來表現的指標。切忌根據人的個性，你是否喜歡他的性格作為擢升依據。擢升不是利用他的個性，而是為了發揮他的才能。這也是最公正的辦法，不但能堵眾人之口，服眾人之心，而且能堵住後門，讓眾多的"條子"失效，避免陷入員工之間的勾心鬥角。這個道理雖然簡單明了，可是許多人往往做不到，主要是因為人們愛跟著感覺走，被表面的現象欺騙，以致失去了判斷力。在很多時候，擢升一個員工往往是因為他同經理投脾氣，經理喜歡他的性格。比如經理是快刀斬亂麻的人，他就願意擢升那些乾脆利落的員工；經理是個十分穩當、凡事慢三拍的人，就樂意擢升性格優柔寡斷、謹慎萬分的員工；經理是個心直口快的人，他就不提升那些說話婉轉、講策略的人；經理是愛出風頭、講排場、好面子的人，就不喜歡那些踏實、"迂"的人，這是一個誤區。另外，還有一點，經理普遍喜歡擢升性格溫順、老實聽話的員工，而對性格倔犟、獨立意識較強的員工不感興趣。這樣提升的結果，很可能造成用人失當。被擢升者很聽話，投經理脾氣，也"精明強幹"，工作卻上不去，而且浪費了一批人才，一些性格不合經理意而又有真才實學的人卻報國無門。所以，經理在擢升員工時，千萬要記住：不管你喜歡他的個性也好，不喜歡也好，也不管他個性乖戾、孤僻也好，溫順柔和也好，都不必過多地考慮，而把注意力集中在他們以前的工作業績上，誰的工作業績好，誰就是擢升的候選人。下屬總有能力強和能力弱的，表現出來的形式就是工作業績有大有小。毫無疑問，經理應放棄選擇下屬中的弱者，要不然，提拔起來的下屬仍然給自己帶來一大堆麻煩，增加用人的難度。提拔得當，可以產生積極的導向作用，培養向優秀員工看齊和積極向上的精神，激勵全體員工的士氣。因此，經理在決定提拔員工時，要做最周詳的考慮，以確保人選的合適。提升還應講求原則，不能憑個人的喜好而濫用經理職權。經理不提拔下屬是不對的，光提拔下屬也是不對的。用將者必用其才，無才不能成將。經理一定要牢記這一點。論資排輩選拔幹部，只能壓制人才，鼓勵"阿混"。然而，隨便打破幹部提升的常規，提拔的人太多，升遷速度太快，亦有弊端：1．無從考察業績考察幹部的德、能、勤、績，以業績為主。如果升遷太快，則無從考察。2．不利於人才的鍛煉成長有的人因升遷太快，沒有足夠的知識和經驗積累的時間。一般講，每個人成長都要有一個過程，不能不顧他的自身條件，太快太慢都是不對的。因此，適時而升是提拔一個人最佳的選擇。甚至"欲擒故縱"也是一種良策，可以鍛煉被提拔者的能力和個性。3．不利於工作"打一槍換一個地方"，來不及施政就升遷，還能有長遠打算嗎？其事業心、責任心能不受影響嗎？4．刺激當官欲，助長職務上的攀比之風有的人，有心當官，無心幹事，這山望著那山高，在一個台階上還沒有站穩，就想"挪挪窩"，甚至厚著臉皮伸手要官。要避免這種狀況，嚴格控制超前升遷。5．不利於踏踏實實做事一些下屬善於拉攏人心，待人接物可圈可點，工作上從沒有違反過工作紀律，對同事、上司和其他人都一團春風、八面玲瓏。但是，這類人在實際工作中卻是水平低、能力差，工作任務勉勉強強能夠完成，但質量極差。這種無才之人，儘管其他下屬都給予一些好評，但絕不能提升。如果他真的被提升上來，新的更重要的工作會使他招架不住而敗下陣來，既影響了本部門、本企業的工作，也會讓選拔者感到難堪。實際上，經理也可以在不立即給予晉陞的情況下重用人才。同時讓人才明白，雖然他是很有才能的，但在一個組織內，任何晉陞都必須等待適當的時機。為了不叫人才感到失望，雙方可以達成默契，晉陞不過是時間早晚的問題，太快了反而不好。最後的忠告是：太快了固然會產生不良的影響，太慢了也可能導致人才失望、人才流失而造成損失。所以有個過渡階段比較好，要把握住破格提拔的"度"，不可由一個極端走向另一個極端。□不要埋沒人才在一些企業里，一些員工的巨大潛力被白白的浪費掉或者未能得到充分的發揮是常有的事。為了企業的利益，經理還應善於識別人才，使之不被埋沒。識人是招人的前提，管理人才是企業發展急需的重要人才，但是惟其重要，所以選拔的過程就更要拓展選拔的思路，通過多種渠道，大範圍進行精心篩選，力求選拔到最佳人選。同員工進行主動有效的談話，分析員工現狀、優勢劣勢以及現在的職業位置，根據結果，進行職業生涯規劃和相關培訓，為企業物色未來的經理。德國西門子股份企業是德國最大的企業之一和第二大工業康采恩，它的總部設在德國柏林和慕尼黑，是世界上最大的電氣工程和電子企業之一，也是歷史傳統最悠久的企業之一。西門子企業之所以發展成為世界電氣界的一顆璀璨明星，總結其成功的經驗，最重要的一條就是重視人力資源開發，多渠道尋找優秀的人才。第63節：發揮團隊的力量在領頭羊馮必樂的管理下，近十年來，該企業人力資源開發和管理體現了多渠道開發人才的顯著特點。例如企業人事總監瓦·施皮茨的日常業務就是訪問高等院校和同學生組織進行接觸，在那裡物色未來的管理人才。他尋找"高天賦的人"，讓他們進入總部就開始擔任"企業內部顧問"。這種內部顧問是"一些經過精心挑選出來的優秀人物"，他們的工作堪稱是在康采恩內迅速升遷發跡的重要跳板之一。另外就是在接受培訓的員工中尋求"經理類型的人物"。"愛發談話"是西門子選拔管理人才的一個重要途徑。目前，西門子企業總共有40．7萬名員工。企業有自己的參謀部，叫"管理人才培訓部"，它對工作人員的觀察需要好幾年，並且定期同他們及其上司談話，即"愛發談話"（EFA）。"愛發談話"的結果作為企業內部選拔人才的重要依據存入人事檔案。"EFA"是德文"開發、促進、承認"3個詞的縮寫。"EFA"音譯中文為"愛發"，有關"愛發"內容的談話為"愛發談話"。談話成為人才開發的核心，這絕對是西門子的創造。愛發談話的三原則是：坦誠、透明、信任。愛發談話的步驟為：前期談話，圓桌談話，愛發談話。愛發談話是層層進行的，除最高經理之外，每一個人都納入談話之中。愛發談話的被談者，不是被動角色而是主動角色，談話過程是互動的。愛發談話強調：員工要把自己的職業生涯掌握在自己手中，制定開發計劃，增長知識才幹都是自己的責任，企業則應加以幫助和指導。而每一位員工的指導成長與發展都是與整個企業的發展戰略相互協調的。這種"愛發談話"是以談心方式進行的，上司是主角，在談話中處於主動地位，但是他不是以上司身份出現，而是教練角色，從心理上與員工構成夥伴關係，設身處地幫助員工分析優勢劣勢，在幫助員工更好地實現個人設想的同時，也在為將員工放到企業哪個經理崗位上更合適而考慮，也就是說，其最終目的還是為了選擇更合適的管理人才。員工在談話中的任務是：客觀分析自己的現狀，找出自己的強項和弱項，提出培訓進修的意願，根據自己的興趣、愛好、潛力以及目前所處的位置設計調整生涯規劃。而主持人的任務是：協調談話各方、諮詢有關問題、提供市場信息。為了保證談話效果，在談話前三方都要做好必要的準備，尤其是上司的準備必須充分。其中包括：了解談話對象當年完成任務情況、能力狀況、有何要求等，這些情況可以事先通過問卷調查獲取，包括：企業能為員工發展提供什麼樣的可能性，對員工的能力、優劣勢、目前狀況、所在位置的評價意見。為了提高談話能力，企業還組織了80名專家對800名談話者進行專項培訓，然後再由800名經過培訓的談話者去實施對26000人的"愛發談話"，談話結果三方簽字後歸入人事檔案，作為職務升遷的重要依據。第八章發揮團隊的力量□應當組建怎樣的團隊團隊在組織中的出現，根本上講是組織適應快速環境變化要求的結果。"團隊是高效組織應付環境變化的最好方法之一"。為了適應環境變化，企業必須簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務於同一顧客的不同部門、不同工序人員結合在一起，從而在組織內形成各類跨部門的團隊。IBM、GE、AT＆T等大企業，所擁有的團隊均達百個之多。同時，為了適應環境不斷變化的要求，許多企業組織開始走向合作，從而在企業之間出現了一些跨組織團隊。如波音企業在開發777客機過程中，先後組建了235個團隊，其中大部分團隊都是由波音企業人員和其他企業（包括航空企業隊員）共同組成，它們分別從事新機型的設計和飛機部件的製造工作，這些團隊就是跨組織的團隊。而在此之前，波音企業的傳統做法與我國許多企業現行的做法很相似：首先由設計人員提出方案，然後由生產人員付諸加工，產品出來後讓顧客和銷售人員提供反饋意見。在整個過程中，項目的改進工作猶如滾雪球，因此生產尚未開始，成本已經很高了，更不用說產品在使用中給客戶造成的損失。"團隊建設"在美國企業界已經成為風行一時的詞語，但其成果卻並不那麼令人印象深刻。福特汽車企業10多年前就開始建設它的新車型設計隊伍，如今報道說有"嚴重的問題"，而它在開發時間上與其日本競爭對手的差距也幾乎沒有什麼縮小。通用汽車企業的"土星"車分部打算以"未來型工廠"的聯合作業隊伍來取代傳統的裝配線，但該工廠也在漸漸地重新回到底特律傳統形式的裝配線上。寶潔企業幾年前滿懷信心地發起團隊建設活動，但現在它在開發和營銷新產品方面也正回到個人負責制上。這些幾近失敗的例子，究其原因，也許是主要原因是：經理人員普遍認為只有一種類型的團隊。實際上有三種，每一種在結構、在對它的成員行為的要求、在它的力量、它的脆弱之處、它的局限性、它的要求，以及首先是在它能夠幹什麼和用它來幹什麼等方面，都是不同的。第一種類型是棒球型團隊。執行胸腔打開手術的外科手術隊伍和福特汽車企業的裝配線都是"棒球型團隊"。同樣，底特律傳統的汽車設計隊伍也是該種類型。

第64節：需要做出調整團隊的成員都在這個隊伍里行動，但都不是作為一個團隊在行動。大家都有絕不離開的固定位置，二壘手不會上去幫助投手，麻醉師不會去幫助外科手術護士。"在棒球比賽中，每個人都是孤立的"，這是棒球隊里的一句老話。在底特律傳統的設計隊伍中，營銷人員難得看到設計人員，後者也從來不去徵詢他們的意見。設計人員完成他們的工作，然後交給開發工程師，後者完成工作交給製造部門，製造部門生產出來後再交給營銷部門。第二種類型是足球型團隊。搶救一個凌晨3點病情發作的病人的醫療人員就是一支"足球型隊伍"，日本汽車廠商的設計隊伍也是如此。在足球隊里，隊員們和棒球隊員一樣，也有固定的位置，但他們是作為一個團隊在行動的。日本汽車廠商的設計隊伍，也就是底特律和寶潔企業急於模仿的類型，正是足球型團隊。用工程術語來說，設計人員、工程師、製造人員、營銷人員是"平行"工作的，而底特律傳統團隊是"按順序"工作的。第三種類型是網球雙打型團隊--就是"土星"車分部管理部門希望取代傳統裝配線的新類型。這也是小型爵士樂隊的類型，大企業"經理辦公室"高級經理的組成類型，亦是最可能產生真正的創造發明的團隊類型。在雙打型團隊里，成員們有著主要位置，而不是固定的。他們都被假設為要"包含"他們的隊友，適應隊友的長處和弱點，在"比賽"中根據變化的需要做出調整。經理和管理學著作對棒球型團隊都乏善可陳，無論是行政管理還是工廠生產，都是如此，甚至根本就不把它看做是一種團隊。然而，這種團隊亦有很多長處。它可以對每一個成員分別做出評估，每一個成員都能夠有清楚具體的目標，承擔起各自的責任。每一個成員都能被衡量--正如一個真正的棒球迷對棒球史上每一個主力隊員都可以講出一大堆統計資料，每一個成員都可以按其能力的最大限度予以培訓和發展。由於各成員之間無須在團隊中根據他人來調整自己，所以，每一個位置可以擁有一個"明星"，無論該團隊中各成員脾氣多麼妒忌成性，或者好出風頭。但棒球型團隊是沒有靈活性的。當這樣的比賽已經進行過多次，當行動的次序已為所有成員完全理解時，棒球型團隊運作得不錯。也正是由於這點，該類型團隊過去在底特律是正確的組合形式。就在20年前，在汽車設計方面，迅速和靈活還是底特律最無所謂的事情。傳統的大規模生產要求持續周期長，變化越少越好。由於"性能良好的舊車"即用了不到3年的車，其二手價格對新車購買者是一個關鍵因素，因此，超過5年再拿出一個新車型（這會降低舊車的價值）是一個嚴重的錯誤。當克萊斯協企業不成熟地拿出新的亮麗車型時，好幾次使它的銷售和市場份額都下降了。日本人並沒有發明"靈活的大規模生產"，也許是國際商用機器企業在1960年左右第一次使用了它。但是當日本汽車工業採用它時，引入新車型與成功的舊車型生產並行不悖成為可能。隨之，棒球型團隊確實變成錯誤的組織類型，對底特律以及整個大規模生產型的產業均如此。因此，設計的過程就必須重新組織為足球型團隊。足球型團隊有著現在底特律所需的靈活性，但它比棒球型團隊有著遠為嚴格的要求。它需要"隨機應變"--如比賽場上教練對混亂的隊伍發出訊號指揮隊伍應變那樣。日本人開始設計新車型或者新的電器產品時，在風格、技術、性能、重量、價格等方面，有著比底特律所習慣的遠為嚴格和詳細的規定，並且非常嚴謹地按照這些規定行事。在傳統的"棒球型"團隊里，每一個位置：工程技術、生產製造、營銷等均以其自身的方式工作。在足球型團隊中卻不允許這樣，教練的話就是法律，隊員接受命令，得到獎勵，獲得讚賞，得到提升等等，他們只對這一個上司負有義務。在日本的新產品開發小組中，一個工程師是該企業工程部的一個成員，但他之所以進入設計小組，是因為該小組的負責人要他，而不是因為總工程師把他派到那兒。他可以與工程部門商量並得到建議，但他的行動命令直接來自設計小組的負責人，而且後者對他的業績做出評價。即使在這些小組中有傑出人才，也只有在小組負責人賦予他們"獨唱"的機會時才顯露出來，否則，他們只是從屬於小組的。網球雙打型團隊的要求更為嚴格。這種團隊是通用企業"土星"車分部希望在其"靈活生產型"工廠中發展的團隊類型，而這確實是靈活性工廠所需的團隊類型。這種團隊必須非常小，最多5至7個人。成員必須一同培訓，共同工作相當一段時間，才能發揮一個團隊的充分作用。整個團隊必須有一個明確的目標，但對每個成員的工作和職責履行而言，則有著相當的靈活性。在這種團隊里，只要團隊在"運作"，各成員則都在"做貢獻"。所有這三種類型的團隊都是真正的團隊類型。但它們之間是完全不同的，它們所要求的行為，它們發揮最佳的地方，它們無能為力的地方等都不同，這些使得它們互相不能混雜。一種團隊只能以一種方式行動，從一種類型轉變為另一種類型是極為困難的。換言之，團隊是一種工具。作為工具，每一種團隊的設計都有著它自身的用途、自己的特點、自己的要求、自己的局限。團隊工作無所謂"好壞"，也無所謂"合意與否"，它是一個事實。第65節：打造高績效的團隊人們在任何地方共同工作或行動，就形成一個團隊。出於什麼樣的目的、使用什麼樣類型的團隊乃是必須作出的決定，這至關重要，也極為困難。或許是風險很大的決定，但不作決定甚至更為困難。而經理則必須學會如何做出這樣的決定。□打造高績效的團隊一個著名管理專家被一家企業請去解決該企業存在的問題。考察了這家企業的情況後，這位專家拿出一疊撲克牌，把在場的企業員工分成兩組，請A組成員每人從中選取自以為最好看的兩張，請B組成員每人選取兩張黑桃，並對點數作了明確的要求，最後，請兩組人員把牌亮出來。於是，出現了下面的結果：A組：紅桃5、黑桃A、方塊8、方塊9、梅花2……B組：黑桃A、黑桃K、黑桃Q、黑桃J、黑桃10……"發現問題了嗎？"專家問企業的老總。老總依然迷惑不解，要求專家進行解釋。專家說："兩組的結果是完全不同的，A組是一副雜牌，B組卻是一手黑桃同花順。為什麼會這樣呢？這是因為：對於A組我沒有明確的指令，所以A組的人都是按照各自不同的審美觀念來選牌，很顯然，他們每個人的做法都是一種個人的行為，個人行為與個人行為混合在一起叫什麼？叫"烏合之眾"；再看看B組，清一色的同花順，這才是團隊行為。"專家繼續說道："你能拿一副雜牌去打敗對手的同花順嗎？當然不能！"經理既是團隊的成員，又是團隊的經理，無論是在組織內部的工作團體、合作夥伴，還是組織間的協作團體，經理都需要很強的管理團隊的技能。事實上，當人們為一個共同目標協同工作時，其業績和效率都會有很大程度的提高。為了發揮團隊的這種聚合作用，作為團隊的經理，就必須負責選拔合格而且有發展潛力的團隊成員，並進行有效的系統培訓，運用各種激勵措施來激發團隊成員的創新性，提高其對團隊工作的投入度。只有這樣，才能使團隊成為具有銳意進取、敢於創新、積極協作等特點的高效工作團體，才能為經理的成功管理奠定基礎。1．需要不同能力的成員一個團隊要想有效運作，需要三種不同技能類型的人：a．具有技術專長的成員；b．具有解決問題和決策技能，能夠發現問題，提出解決問題的建議，並權衡這些建議，然後作出有效選擇的成員；c．若干善於聆聽、反饋、解決衝突及具有處理人際關係技能的成員。如果一個團隊不具備以上三類成員，就不可能充分發揮其績效潛能。對具備不同技能的人進行合理搭配是及其重要的，但在團隊形成之初，並不需要以上三方面的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學習團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發揮其潛能的事情並不少見。常見的九種團隊角色：①創造者--革新者：產生創新思想；②探索者--倡導者：倡導和擁護所產生的新思想；③評價者--開發者：分析決策方案；④推動者--組織者：提供結構；⑤總結者--生產者：提供指導並堅持到底；⑥控制者--核查者：檢查具體細節；⑦支持者--維護者：處理外部衝突和矛盾；⑧彙報者--建議者：尋求全面的信息；⑨聯絡者：合作與綜合。經理需要知道：團隊不成功的原因之一在於具有不同才能的人搭配不當，導致在某些領域投入過多，而在另一些領域投入不夠。優秀的團隊經理常常細心地不斷鼓勵不同成員協同共事、相互交流和溝通，目的是為了發揮個體差異的不同作用。有一位知名的經理曾經這樣介紹過團隊管理的經驗："我們尋找了一些有不同社會和學科背景的人，並試圖將他們混雜在一起。比如說在一群喋喋不休的人中間，混入一些不善言語的人；在一群專攻軟體和質檢的工程師中，加入一些搞電子的人。那勢必會造成一種充滿活力，卻是極其混亂和無序的氛圍。我們讓僱員在這種混雜的群體中，以口頭或書面的形式發表言論，這將有利於群體中營造相互尊重的意識和團隊精神。"2．需要具體的目標有效的團隊具有一個大家共同認可和追求的目標，它能夠為團隊成員指引方向，提供動力，讓團隊成員願意為它貢獻力量。一個團隊的目標若是模糊不清的話，就註定了它將毫無績效。在對團隊過度管理和管理不足兩個極端之間，有一個恰當的中間立場。至少，團隊必須了解其工作的最終產品是什麼：一道新工序、一件新產品、針對某個問題的解法、一篇報告或是一項計劃。它必須知道自己的權威等級，自己能否採取行動，如果不行的話還需要什麼批准程序。它必須知道為完成工作，有哪些資源可以利用，以及預計完成工作的大體時間。成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來討論、修改和完善一個在集體層次上和個人層次上都被大家接受的目標。這種共同目標一旦為團隊所接受，就像航海知識對船長一樣--在任何情況下，都能起到指引方向的作用。3．需要相互信任高效團隊的一個特點是：團隊成員之間相互高度信任。也就是說，團隊成員彼此相信各自的正直、個性特點和工作能力。但是，從個人關係中不難知道，信任是脆弱的，它需要很長時間才能建立起來，卻又很容易被破壞，破壞之後要恢復又很困難。就團隊成員之間的信任關係而言，研究發現，有五個維度：正直、能力、一貫、忠實、開放。這五個維度的重要程度是相對穩定的，通常其順序是：正直、能力、一貫、忠實、開放。正直程度和能力水平是一個人判斷另一個人是否值得信賴的兩個最關鍵的特徵。一般人把正直看得很重，因為如果對別人的道德性格和基本的誠實缺乏把握，信任的其他維度就沒有意義了。能力水平也被看得很重，團隊成員為了順利地完成各自的任務需要與同伴相互作用。第66節：堅不可摧的團隊4．多元化多元化會就某一問題提供新鮮觀點，但會使團隊難以團結一致，達成共識。多元化的群體成員難以達成統一協議，難以在具體行動上達成一致意見。但隨著時間的延長，這個問題會得到解決。可以預料，隨著團隊成員相互了解的加深，團隊凝聚力的不斷提高，多元化團隊的優勢也會越來越明顯。如果團隊規範支持多元化的存在，這個團隊就能更好地發揮異質性的優勢，同時獲得高凝聚力的優勢。因此，經理應該知道，為團隊成員進行多元化培訓對企業發展是很有益處的。□要建立堅不可摧的團隊一位經理想要成功，必須建立一個作為核心的忠誠工作班子。他們分擔經理對工作的考慮，提前向他提出警告，有敏銳的政治意識，並有能力使他少犯錯誤。尼克松曾問艾森豪威爾，在工作人員中他最重視哪種品格。艾氏回答說："無私。"毫無疑問，誰能將針對公務的責任感置於他們的私利之上，誰就是理想的工作人員。但是這種人很難找到，尼克松認為大多數人跳不出個人利益的小圈子，所以他選擇工作人員的宗旨是，必須考慮三個條件--智力、思想品質和魄力，他要求他的下屬既忠誠又有能力。在擇用人員時他遵循的基本原則是：工作人員同自己的見解愈一致，便愈能為自己所重用。尤其是當國會為反對黨所控制時，他需要一個精幹、忠誠的白宮工作班子，來對付比前一代更為專橫的國會和官僚機構的爭執不休的議事日程和他們擴張權勢的慾望。因此，不想成為國會和官僚部門的傀儡的尼克松把任命高級白宮官員看得比任命內閣成員更困難也更重要。尼克松在原有競選班子的基礎上組建他的白宮新班底。在他設置的四個高級職務中，就有兩個由其心腹擔任：鮑勃·霍爾德曼任白宮辦公廳主任，約翰·埃利希曼任總統國內事務助理。尼克松願意用舊人的傾向特別明顯，這與他重視強化總統行政大權直接相關。對追隨自己多年的部下，他知根知底，可以委託他們以重任而毋需擔心他們會越權或者濫用權力。另外，這些老部下為他登上總統寶座立下了汗馬功勞，如以高官厚祿犒勞他們，將會增強他們對自己的忠誠。尼克松最為倚重的內臣當屬霍爾德曼，他們的關係在埃利希曼的筆下得到了形象的描述：他（霍爾德曼）深信尼克松有朝一日將成為這個國家的經理。儘管後來他認識到自己所崇拜的政治偶像遠非完美無缺，但他心甘情願地運用自己的才智來彌補尼克松的缺陷。當尼克松優柔寡斷、猶豫不決的時候，霍爾德曼就成了他的主心骨，為他僱用和解僱人員，果斷行事，要求工作人員沉得住氣；當尼克松沉默寡言、深居簡出的時候，霍爾德曼就說服他辦些必要的拋頭露面的事情；當尼克松感到精力不支的時候，霍爾德曼保護著他，使他免受一些不必要的干擾，以免傷神。他們兩人相互依賴，難解難分，很難區分哪些是尼克松辦的事，哪些是霍爾德曼辦的事。在籌組白宮班子時，尼克松不只是任人惟親，他還毫不猶豫地選用曾反對過自己的有才華的人，他對基辛格的啟用便是典型的為取其謀而用其人。聽說尼克松要任命基辛格為國家安全事務助理，一些最忠誠的尼克松分子紛紛提出異議，因為基辛格在剛剛過去的大選中還以洛克菲勒派的身份嚴厲地批評尼克松，這種任命似乎不合情理。但尼克松不計前嫌堅持用基辛格，理由很簡單，基辛格最適合做這個工作，而且他和自己在重要問題上意見相同。事實證明，把基辛格拉進白宮為自己出謀劃策，是尼克松出奇制勝的一招。基辛格接受尼克松的任命，無疑表明了以洛克菲勒為首的東部財團對當選總統的認可，尼克松新政府的基礎因此而得到了擴大和鞏固。同時，基辛格的哈佛教授身份是尼克松白宮班子的最好點綴。自約翰·肯尼迪以來，聘請學者教授入白宮任職已蔚然成為一股政治風氣。尼克松的親信、至交雖然都出自美國各大學，但因多年活躍於政界，已與學界無甚聯繫，所以在許多人眼中，他們不是標準的文人學士，更配不上"智囊"人物的稱號。《紐約時報》公開譏諷尼克松是"庸人領著一幫碌碌之輩"。當然，尼克松重用基辛格不光是為了裝點門面，更重要的是，他從一開始組織政府就打算由白宮指導對外政策，他希望找到一位高明的搭檔來輔佐自己掌管外交大權。因此，他認為國家安全事務助理的人選很關鍵，如果選一個二流水平的助手，他會對其工作放心不下。尼克松向來持有這樣的看法，即一個強有力的領袖的標誌是他願意挑選一批比他精明的人，他們會以他們的理想和各自的才智向他挑戰並激勵他，反過來他又影響他們的意見，使之適合自己戰略上和政治上的見解和直覺。尼克松正是依照這一理想模式選擇建立他與基辛格的合作關係的，他對基辛格有著強烈的直覺感，認為後者是國家安全事務助理的最佳人選。由於尼克松執意要把內政外交大權轉到白宮、進而集於他之手，所以組建白宮工作班子只是走完了第一步，接下來便是如何調控和發揮該班子的功能。每個總統都得有一個自己的"S．O．B．"，尼克松牢記著艾森豪威爾的這一忠告。"S．O．B．"原意為狗娘養的，艾氏所言是指專門替總統幹得罪人的事的人。尼克松在他的隨從中找來找去，最後決定由霍爾德曼來充當這一角色。名義上，霍爾德曼負責大量的非實質性活動，類似一名打雜人員，實際上他是一個總助理，從郵件收發室到政治活動的一切事務都歸他管。在他忠實地履行其職責的過程中，滿足了尼克松的一種特殊需要，這就是如同媒體所描繪的，他在尼克松周圍建築了一堵"柏林牆"。通過霍爾德曼，尼克松得以擋住那群沒完沒了"非見總統不可"的政府官員。在尼克松的意識里，內閣官員都不可信用，不給他們抓到實權的最好辦法是對他們避而不見。所以他要求這些人把問題寫成書面的東西交上來，或是找能比總統更好地處理他們的問題的某些辦公廳人員去進行交涉，於是霍爾德曼就專門負責對他們說"不行"，而且不是以委婉的口氣。第67節：團隊強大的向心力其實，被尼克松啟用的"S．O．B．"遠不只霍爾德曼一人。尼克松的政治哲學是，有時為了一個偉大目標，可以使用令人不愉快的手段。正如自己所信奉的那樣，他為了達到鞏固權力的目的而不擇手段。把政府官員擋出白宮、監視政敵、搞對手的情報，諸如此類的特殊需要又造就了更多的"S．O．B．"。霍爾德曼後來承認："時至1971年，尼克松使用著三個下級--霍爾德曼、埃利希曼和科爾森，為的是在某些問題上，能夠採取三種不同的對待方法。我扮演的角色是使用直截了當、當頭一棒的戰略，詭譎多端的埃利希曼作耍花招之用，科爾森則留著干那些見不得人的勾當。"乍看起來，白宮班子的四位人物霍爾德曼、埃利希曼、基辛格和舒爾茨權傾朝野，各自獨當一面，與總統單線聯繫，對美國政策的制定和執行起著無法估量的影響。但實際上，一切權力的終端都在尼克鬆手中。尼克松分權給他的四位幕僚，目的有二：一是經他們之手把本該歸屬於內閣各部的權力收回到他這裡；二是藉此調動他們的積極性，發揮各系統的功能，保證白宮班子的正常運轉，從而達到治理國家的目的。□將科學的理念灌輸給員工科學的經營理念是企業價值觀的外在表現形式，它們之間是一種互為表裡的關係。同時，這種科學的經營理念也是對企業價值觀的提煉，它確立了企業的戰略發展方向和員工的行為標準。一般情況下，這種經營理念都是企業成員對企業自身的性質、任務、宗旨、信念的一種公開宣示，並通過"企業章程"、"使命宣言"、"發展戰略"等文件的形式表現出來。當然，也可以通過凝練的廠訓、座右銘等標語口號的形式來表達。作為現代企業，要想取得長遠的發展，經理在制訂經營理念時，就要凝聚內部員工的工作精神，激勵和感召企業中的能人不斷拓展企業的生存空間和創新能力，這樣才能達到預期的效果。要做到這一點，企業經營理念就必須符合以下幾個特徵：1．反映時代精神知識經濟時代，現代企業的競爭已經在國際化大舞台上展開，這就要求企業站在世界發展的宏觀高度，站在世界進步潮流的前沿來審視和塑造自己的企業文化和經營理念。現代企業在經營理念中要反映"顧客至上"、"以人為本"、"不斷創新"、"奉獻社會"等先進的文化理念，並在自己企業的經營理念中將其具體地展示出來。2．反映民族精神許多現代化企業為了在今天這個國際化的市場發展空間里取得長遠的發展，似乎都模糊了企業經營理念的民族性特徵。但是，企業說到底還是具有民族和國籍界限的，而且只有具有民族性才具有國際性，所以反映民族精神的特徵仍然沒有消失。對中國企業來說，企業經營理念要反映出中國經濟不甘落後、實現跨越發展的信心和決心，激發企業上下的民族自尊心和自豪感，如"產業報國"、"爭創世界一流"這類口號，就具有這種作用。企業經營理念還要具有民族文化的特點，如中國"仁義"、"誠信"、"和為貴"、"自強不息"、"厚德載物"的文化傳統，都可以成為經營理念的組成部分。對民族精神的汲取與弘揚，必將喚起企業全體員工的巨大愛國熱情，也能感召企業里的能人把自己的工作同企業的命運，同民族的命運聯繫起來，並把企業的形象塑造同為國爭光的民族自信心和榮譽感結合起來，因而產生出更大的效益。3．反映企業的個性一家企業要想讓人們確認其特殊的價值，就必須使企業經營理念富有個性，這種個性要反映行業特點，在行業特點中看到自己企業的經營特色。不少企業用凝練的語言表達自己的經營理念。美國IBM企業提出"IBM就是服務"（IBMisservice），就是根據企業主營計算機的行業特點，把全面周到的服務作為自己的明顯特色。"服務"意味著企業不僅生產和銷售主機，而且進行軟體開發、技術培訓、諮詢與維修，IBM企業為此確立了以服務為內涵的經營理念。麥當勞的經營理念簡練地歸結為Q．S．C．V，即品質（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）和價值（Value），以凝練的語言表達了這家全球性的連鎖企業存在於世的意義，即用質量超群、服務優質、清潔衛生、貨真價實的經營作風向顧客提供更有價值的高品質的服務。這一理念是從長期從事快餐業的實踐中提煉出來的，極富個性特色，也具有對內的巨大感召力和對外的廣告效應。在日本企業界，許多經理善於把自己的民族性和時代精神及企業個性很好地統一起來，取得了很好的效果。日立企業樹立了"和、誠與開拓者精神"的經營理念，把日本的傳統文化與現代意識很好地結合為一體。"和"是指企業內部團結一致、上下溝通；"誠"是指企業以謙誠的態度取信於社會和顧客；"開拓者精神"則具有迎接挑戰、不斷創新、精益求精的現代精神。這種理念語言凝練，便於記誦和宣傳，內涵豐富而深刻。廣大員工和企業內的能人能夠根據自己的實踐經驗認真體會，深入挖掘，形成持久而強大的精神動力來推動企業向前發展。□培育團隊強大的向心力經理只有走進員工的內心世界，從工作上、學習上、生活上全方位與他們進行心與心的情感交流，培養共同語言，幫助他們確定自己的發展計劃，給他們鍛煉和學習的機會，灌輸正確的企業團隊精神，才能夠激勵他們創造業績，並使團隊充滿活力。第68節：員工的主人翁精神同時，員工的工作應該是有趣的、充實的、讓人激動的。樂趣意味著挑戰，也意味著工作的成長、自由與成就，這樣的工作環境能夠培育出強大的團隊向心力。如果經理尊重員工，員工也會還以尊重，並以責任來回報。因此，讓員工因為責任而擁有對企業的一種使命感，他們必然會幹勁十足。TCL在企業內營建了一種溫馨大家庭的氛圍，竭盡全力讓每一個人都受到熱情的鼓舞、溫暖的關懷和愉悅的感召。在TCL這個大家庭中，時刻存在著一股強大的積極的向心力，這種向心力在愉悅的運動中加速了其核心業務的成長。TCL在塑造團隊時從以下幾方面培育了團隊成員之間的向心力：1．在工作上，建立有吸引力的崗位工資制度TCL集團企業實行的是"以崗定薪"的薪酬制度，根據工作性質的不同，會有不同的收入待遇。但與同行業相比，TCL企業的收入是有吸引力的。2．在生活上，結合感情激勵，解決後顧之憂TCL倡導人性化的管理，一直為員工的生活、成長著想，把為員工解決實際問題作為重要的工作來抓，使員工工作起來沒有後顧之憂。企業總裁李東生認為，員工沒有後顧之憂才能安心工作，因此，企業首先要為員工著想，員工才能忠誠於企業。假如有外地員工要到TCL的TV事業部設在深圳的辦公地點面試的話，TCL會提供免費的食宿。針對本企業外地員工多的實際情況，TCL為外地員工安排住宿，附有員工圖書館、音樂酒吧，並提供優質宿舍管理服務。TCL企業有員工飯堂，技藝高超的廚師們為每日三餐準備了多種南北風味的美味佳肴。此外，企業還幫助員工代辦用工手續，代辦戶口調動手續，代交保險、代辦暫住證、邊防證，對於中高級人才，還可以享有集團補充養老保險。3．在個人發展上，為員工提供自我實現的舞台TCL企業一直注重為員工創造機會，為員工提供施展才華的舞台。20年來，TCL集團創造的一個奇蹟，就是它的高級管理人才幾乎沒有一個"跳槽"的。對此，李東生說："吸引人才的有力措施是為其創造一個施展才華和實現自我價值的環境，TCL為人才提供的是超出金錢和福利的東西。"2000年，TCL集團企業重組國際控股企業業務，頻頻傳出微軟、東芝、LG、鬱金香等國際大企業的高層經理跳槽到該企業的消息，這些新加盟的重量級人才，將充當TCL拓展海外市場、發展信息產業的先鋒官。另一方面，雖然不斷有"獵頭企業"找過TCL的多位中高層經理，許諾年薪五六十萬，並配以"寶馬"、"賓士"和別墅，但很少有人為之動心。4．在管理上，鼓勵員工充分參與在長期的管理過程中，TCL的經理認識到，一個企業要取得成功，除了管理層的正確決策外，更需要全體員工的充分參與。處在生產第一線的員工更容易發現生產過程中的問題，也就更有可能提出解決實際問題的方法。為此，TCL制訂了鼓勵員工參與的制度，根據員工提出建議、作出貢獻的大小，給予應有的獎勵。2001年，一個學工業設計的大學生進入TCL移動通訊有限企業，還在實習期間，就畫了一款手機外觀設計圖，受到企業的重視，當即獲得一萬元的獎勵。2003年6月，這款型號為3188的手機已經大批量供應市場。□激發員工的主人翁精神主人翁責任感或主人翁精神不僅僅是個人"素養"的問題，還是一切社會團體，企業組織持續發展的動力。所以，經理應該以願景和事業激發員工的主人翁精神，使他們敢於當家作主。許多人一提起主人翁精神就想起企業的法人，彷彿只有他們才真正掌握著企業的命運。這種思維定勢嚴重地限制了員工成為企業主人的意願，並將員工也排斥在企業之外，從而導致了員工與企業的對立。其實員工想通過自己的辛勤勞作和聰明才智分享企業的經營成果，真正主宰自己在企業中的命運。而這種美好願望往往會由於"經理"一詞的限定而告破滅，真正成為企業主人翁的權力也被無情剝奪。所以，許多員工在工作中不會自發、自覺地去創造性勞動。這種思維的無形的界定在世界著名的美國聯合航空企業的員工身上完全被衝破了，而代之而起的是一種"人人都是企業主人"的現象。聯合航空企業的每一位員工都是經營戰略信息流程中的一員，每個人都是主人翁，員工們從來就沒有什麼"人家什麼都不告訴我"的感覺。在他們的手中，你會發現許多的規劃、設計與戰略藍圖等構成的花花綠綠的小冊子，它們不同於那些沒用的流於形式的本本，而是記載了決定企業未來發展方向與運作的具體部署。在企業里，甚至是剛來的秘書都知道精密電位計是什麼，這並不是因為他們的工作要求懂得這些技術，而是因為他們覺得作為一名"經理"應當成為該企業合格的一員，既然企業是"自己的"，工作是"自己的"，那麼他們就理所當然地會全身心地為企業的經營實效而努力，並自覺為企業的成功承擔義務。主人翁精神是員工在工作中一種切實的體會，這種切實的體會使他們迸發出巨大的工作幹勁和奉獻熱情。我們每個人都生活在由符號構成的世界中，這些符號是人類創造和延續下來的，並對人們的思想意識產生著很大的影響。那些頭銜，諸如經理、總裁等等，也是人們用來管理世界的符號，它們在被創造的同時，也被人們定義了。但隨著時代的發展、組織的演進，這種定義已經極大地限制了人們能動性的發揮，抑制了一種美好的精神萌芽，那麼為什麼我們不給它賦予新的含義呢？第69節：富有合作精神的團隊身為經理，千萬別認為企業只是屬於某個人的，別忘了只有企業中每一個人的集合才構成了組織的概念。既然我們每個人，從經理到最底層的員工在組織中所充當的角色都是為社會提供產品或服務，並從中獲取收益，那麼企業中的每個人就都是運用生產資料創造物質財富的主人。此時的頭銜就不是人們理解的權力的界定，而是職業與職責的描述及員工自尊心體現的地方。現在，在許多日本的企業內，已經廢除了許多經理的頭銜。例如日本的IBM企業同ABC軟體企業合辦一家企業，從1992年6月起，廢除了營業系統、管理各部門的部長、副部長、經理這些管理職務頭銜，形成了全企業約250人的對等組織，其目的是廢除金字塔型組織的上下序列，培養職工以自己的責任為中心來完成自己工作的"職業"意識。在現代社會裡，英明的經理會主動用願景和事業培養手下那些員工和廣大員工的主人翁精神。因為他們知道，主人翁精神並不是只說把自己當成企業的主人這麼簡單，而是要以一種與企業血肉相連、心靈相通、命運相系的感覺做好每一件事情，面對每一個客戶，在每一個成功或者失敗的經驗裡面，滲透出企業以及個人共同的精神氣質。那麼，如何在企業內部培育這種精神呢？這就需要經理從下面幾點入手來採取行動。（1）總的政策由經理來制定，詳細的程序由員工來決定，要給能人一定的許可權和自由，特別是在目標的制定階段；（2）鼓勵員工換位思考，培養一種人人都是"經理"的感覺，鼓勵大家發表意見；（3）通過各種看似瑣碎的小事讓員工切實感覺到自己是"自豪的主人"；（4）培養企業的"家庭觀念"，把企業變成"溫暖的大家庭"，員工則自然而然成為了家庭的成員、企業的主人翁。企業員工的主人翁精神是企業長遠發展的動力。當經理通過願景和事業激發起手下那些員工的主人翁精神時，他們才會以身作則（在處理日常工作的事務中才敢於當家作主），進而激發廣大員工的主人翁精神，大家眾志成城，共同推動企業的長遠發展。□富有合作精神的團隊自治就是真的不去管團隊了嗎？不！誰也不能保證團隊會永遠地運轉下去，而阻礙團隊正常運轉的因素之一便是員工之間的關係。大家都在忙著繪圖、分析其他新型機械設備的構圖，忽然機械設計製造部的楊先生進來了，他拍拍小劉的肩說道："跟我來一下！"小劉進了楊先生的辦公室之後，楊先生便對小劉說道："小劉，我想和你談談大家正在忙著的這項工作。""當然可以，"小劉說道，"可整個設計部的同事都在做這項工作，我是不是去把他們也叫到這裡來，這樣大家就能參加討論了。"楊先生說道："沒有這個必要。我知道你們比以前更為緊密地在一起工作了，這很好。不過要完成一項工作，我們還是得依靠每一個人的表現。我想了解你對分析工作進展的看法，或許還能就分析繪圖方法的改進向我提一些建議。"小劉向前挪了一下身體，對楊先生說："你知道，沒有其他同事的參加卻要談這些問題，真是很讓我為難。""不要這樣，我打算在今天晚些時候跟你的同事老李和老張談談相同的話題……"在一個團隊之中，最重要的是團隊的每個成員密切合作。事實上經理的主要工作就是幫助這些員工把注意力從個人的工作表現轉移到團隊的工作表現上來。如果只注重個人表現，那麼，就不可能緊密合作，從而建立起高效的團隊。楊先生的做法明顯地表明了對個人表現的重視，這一點對於建立一個高效的團隊來講是很明顯的一個失誤。一名優秀的經理，首先應把團隊的表現而不是個人表現放在第一位。儘管個人表現也很重要，但團隊的表現更為重要，因為如果團隊沒有成功，個人表現再好也無濟於事。因此，要關注團隊的整體表現，就要關注每個成員為團隊的整體表現做出了哪些貢獻。其次，讓團隊來糾正個人的工作表現。在傳統管理中，經理總是把糾正員工的工作表現當作自己的一項工作。團隊如果能夠真正建立起來的話，這種情況就會發生很大變化。高效的團隊在糾正、提高成員工作表現方面的能力，要比大多數經理強得多。當然，經理必須讓團隊明白，這是他的職責所在。他甚至應該出面干預一兩次，直到團隊成員學會如何有效地互相糾正錯誤，互相提供幫助，但在此之後，團隊應該有能力處理大部分自身的工作表現問題。第三，不要獎勵無助於團隊成功的個人表現。團隊中肯定會有傑出的人物，但他們不同於傳統工作群體中常見的傑出人物。團隊中的傑出人物是那些幫助團隊實現目標的個人。假如有人做出了貢獻，不要過分地突出他。因為團隊相信某人做出了非常突出的貢獻，成員們就會承認這個現實。所以，讓他們自己來處理這些事情吧！楊先生將小劉單獨叫出來是因為他工作得特別好的話，那麼，在傳統管理中，楊先生可以把群體召集起來，以某種可能的方式對他進行表彰。但如果這是一個團隊的話，就不能這樣做了。最後，如果楊先生採用個人表現評估的方法，那麼，他應該把團隊的整體表現作為評估個人表現的主要因素。個體成員的表現評估其實並不能與高效的團隊表現兼容，但大部分團隊都要對個人進行評估，至少在開始的時候是這樣。上司可能要求楊先生在評估中考慮個人成績的因素，以前，楊先生會把小劉叫來討論他的工作評估，但在團體工作的情況下，事情就不同了。這時，工作評估將把他對團隊表現的貢獻放在第一位。第70節：正確運用團隊智慧□正確運用團隊智慧舉個例子，有一個項目經理負責實施一項顧客服務計劃，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項目經理不厭其煩地向上級強調：為了確保計劃的成功，項目經理們需要更大的權力。這位項目經理最終獲得了授權，他可以直接管理項目組成員的工作，並有權根據他們的工作表現給予獎勵，那一天成了企業里所有項目經理的節日。可是第二天，這位經理又為如何使用這些新的權力犯上了愁。到底應該何時評估項目組成員的業績呢？是在每一項任務結束後，還是在整個計劃完成之後？應該如何把握監控的分寸？深思熟慮之後，這位項目經理決定根據每人編寫的編碼行數來評估信息處理人員的工作業績。凡是達到標準的成員都能從他那裡得到一千美元的獎金。不難預料，信息處理人員們寫出了數千行的編碼，編製出的程序數量令人咋舌，因而人人都得到了獎金。同樣不難想像，這樣編製出來的系統最終不能對顧客服務起到任何促進作用。結果，那位項目經理被解職了事。更糟的是，自他之後，再也沒有一名項目經理獲得過直接管理項目組成員的權力。這個故事的寓意之一就是：軟體編碼工作儘管非常重要，但是卻不能作為評估的標準，真正的標準應該是優化顧客服務。那位項目管理本應評估每個成員對促進顧客服務所作的貢獻大小，並據此給予獎勵，而不該只看編碼的數量。這就是"以績定酬"的項目管理方法。這個故事的另一個寓意是：無論你使用何種評估標準，都應該注意獎勵的"力度"。只有當你掌握了設定業績目標的藝術之後，才能為完成指標者論功行賞。遺憾的是，許多項目經理一旦發現自己的評估標準出了差錯，往往會放棄所有評估手段。他們經常在事後根據工作的結果，對有關人員的表現給出一個主觀的評價。這種做法嚴重違背了一個項目組獲得成功所必須遵守的"三個原則"：（1）預定的目標不夠"明確"；（2）團隊成員缺少對完成任務的"承諾"；（3）對成員的工作表現不能給予相應的"獎懲"。這種"無為而治"的方式對項目組的危害尤甚。干好乾壞一個樣，人們就會喪失努力工作的積極性。而如果人們根本不清楚自己的責任和目標的話，他們就會想："我先隨便設計一些什麼東西算了，反正項目經理要到進度完成一半的時候才能把目標確定下來。"所以，使用錯誤的評估標準與"無為而治"方式同樣會招致麻煩。只有進行恰如其分的業績評估才能解決這些問題。1．重在業績在過程與目標之間實際上存在著很大的區別。在前面述及的例子中，編碼只是為了達到預期目標的一個必要的過程，而預期目標則可能是：保證這一系統的使用者在30秒之內就能獲得過去6個月的客戶交易記錄。你若能夠以這樣的工作目標為尺度去管理項目組的成員，就完全不必擔心會使用錯誤的評估標準了。你已經向他們提出了明確的工作目標，這樣一來，就可以根據預期目標對他們的工作表現給予相應的獎懲。把一個總體工作目標分解到個人並非易事，但卻非常值得一試，在管理的過程中，始終把既定的工作目標作為核心，就能夠符合上面提到的三個原則的要求：明確提出了預定工作目標，得到了團隊成員的承諾，並根據各人的工作完成情況給予相應的獎懲。2．掌握力度多數團隊在活力方面表現欠佳。部分是因為團隊的自身缺陷，團隊成員相互不尊重，不願傾聽其他成員的見解，甚至彼此隱瞞所掌握的信息。這樣的團隊已經有名無實了，成員們僅是為了開開會而聚在一起。更多的情況下，團隊活力欠佳是因為本身設置就有問題。團隊所屬的組織沒有能夠提供明確的目標、合理的指令或是解決問題的工具，團隊內部的氣氛緊張，成員連簡單的談話交流都無法進行，就更不用說交換和共享信息了。團隊智慧的低下（包括目標、程序和決策等方面）是導致團隊無法正常運行的元兇。具體表現如下：1．目標錯亂人們由於過分注意主要目標的遠期前景，在目標設定時經常失敗。正確的目標設定應從整個團隊為之奮鬥的最終目標開始，然後在團隊成員的參與下，將這一最終目標分割成為一系列相互關聯、易於操作的短期目標。成功的團隊總是著眼於長期目標，並著手於短期目標。因為短期目標易於實施，便於施展才能。可以長遠打算，但必須著手於眼前。團隊設立的目標越多，其運作的結果就越糟。2．未對目標進行調整儘管可以多方準備，事物總有自己演變的規律。不斷獲得新知識，便會產生新的認識。因此就應該不停地修正目標，保持"時易事易"的靈活性。3．決策模式不良團隊進行決策的方式本身就是最重要的決策之一。應該先了解情況，然後再大刀闊斧地行動，具體行動的實施因討論結果不同而異。自然，正確的決策就產生出來了。4．授權模糊組織為了達到某種目的而創立了團隊。組織可能會向其下屬團隊"授權"--通常是很模糊的，即團隊為達到既定目的可以在某種程度上採取一切必要的行動。但也可能組織沒有這樣授權。對此團隊要麼感覺手中無權，無法開展工作；要麼就搞不清自己的職權到底是什麼。不管怎樣，這樣的團隊註定是要失敗的。我們可以考慮用這個詞"邊界管理（boundarymanagement）"來替代授權。授權需要界定，不知道定義權力內容、誰將行使它、從何處開始併到何處結束，就談不上真正的授權。邊界管理是一種就一系列約束或邊界進行商議並達成一致的方法。團隊成員可以藉此確定權力的約束或邊界，並在邊界內自由使用權力。而這些邊界會因每個成員各自擁有的經驗和專業知識不同而異。第71節：團隊激勵法則5．不良氛圍打個比方：你不會在氨水中種花，也不可能在一氧化碳里培植健康的團隊。所以如果環境氛圍不利，團隊也同樣不能成長壯大。其實，創造一個健康、合作的氛圍既不神秘，成本也不高。只需要在組織內發出一個簡單明確的信號就可：壓制破壞性、競爭性行為，鼓勵從團體利益出發的行為。認真檢查你的組織是如何運行的，是否有人隱瞞信息，不與他人分享？是否有人在他人遭遇困難時袖手旁觀？在組織中，人們是否因為害怕而三緘其口？如有上述癥狀，那麼團隊合作將是治療的特效藥。6．經理失誤團隊經理在滿足不同人員需要時，會面對"眾口難調"的困境。團隊成員可能希望你扮演不同角色：父親（母親）式的、暴君式的、牧羊人式的，還有朋友式的。團隊經理如果試圖扮演所有這些角色，可能會讓自己發瘋。但如果一點也不在乎下屬對你扮演角色的期望，同樣也是很糟糕的。幸運的是，很多團隊允許其經理這樣不停地轉換角色。明智的團隊允許其成員之間相互制衡，這樣每個成員就能夠得到相應程度的動力、指導和許可。7．前景不明前景就是團隊始終奮鬥的遠大目標，也是團隊經理的目標。所以可以說，沒有前景，就無所謂團隊。前景來自於企業組織層面，是整個企業的指導方針。然後管理層將這項大政方針在企業各部門間具體化和細分化，讓各部門認清自己在實現目標過程中擔當的角色。經理和新目標之間的關係就像播種者和種子一樣，經理將一個理念播種下去，然後悉心呵護並保持它在成員心目中的生命力。8．競爭危害競爭本質上就是一個輸贏命題。勝者得利，而敗者只好等到下次再翻本。競爭會對團隊造成傷害，因為競爭導致團隊成員之間缺乏信任，不能和平相處，無法順利合作。另一方面，團隊合作本身就是指參與各方在某些重要問題上共同努力取得成績，並非是指個人各自行事。所以，通力合作對於團隊中的每個成員都是互利互惠的。競爭者就是對手，和像家人一樣的合作者不同，競爭者彼此封鎖信息。合作者不僅需要互通有無，而且更需要依靠對方的經驗和專業技能來實現團隊的目標，進而達到自我實現。□團隊激勵法則管理本身就是一種藝術，好像梵谷創作《向日葵》，貝多芬創作交響樂，都得掌握分寸，精雕細刻，來不得半點馬虎。管理不單純是管理無生命的物，更是具有思想的人。自從人們發明了管理以來，如何激勵僱員工作的問題就一直困擾著經理們，大部分從事與管理有關的人都要掌握激勵僱員的技能。激勵的方法是多種多樣的，美國哈佛大學教授詹姆士在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20％～30％，而在受到充分激勵時，可發揮80％～90％，可見，僅有物質激勵是不夠的。經理也經常錯誤地認為有錢能使鬼推磨，所以他們往往會感到驚訝：僱員提出了其他要求，比如一個能最大發揮自身能力的工作崗位、更大的決策自主權、更加靈活的工作日程等等，這些往往比金錢更重要。心理學家赫茨伯格提出的著名的"雙因素論"（保健因素和激勵因素），科學地闡明了要調動員工的積極性，首先得注意保健因素，使員工不致產生不滿情緒，保持其積極性，這是一種預防性的維持因素；更重要的是利用激勵因素，激發員工的精神，讓人們作出最佳的表現，增強員工的進取心、責任感、成就感等。激勵因素就像人們鍛煉身體一樣，可以改變身體素質，增進健康，是一種積極的內在因素，若只注意其一，不能使"二者"有機結合，就不能真正有效、持久、充分地激勵員工創造出理想的工作局面來。激勵的方式是多種多樣的，恰當的運用可以使激勵的作用得到充分的發揮。1．目標激勵有位哲學家說得好，"推動帆船前進的，不是帆，而是看不見的風。"卓有成效的經理，往往能使組織的目標和個人需要完美地結合起來，從而產生出推動目標的巨大動力。曾經看到一個故事：一隻獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有抓到。牧羊人看到此種情景，譏笑地對獵狗說："你們兩個之間小的反而跑得快很多。"獵狗回答說："你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，而它卻為了性命而跑呀。"兔子跑的目標是救自己的性命，而獵狗的目標只是為了一餐飯，同樣的跑步，它們的積極性當然會不一樣。可以說，跑步只是實現目標的過程，而即使有相同的過程，其目標不一樣，動力不一樣，也會得到不同的結果。所以，目標激勵的重點之一是設置的目標是否合理。適當的目標，可以充分激發人的動力，充分調動人的積極性。弗洛姆（Y．H．Froom）的期望理論認為，目標的激勵作用的大小，受到它的期望概率和效價兩方面的因素制約。效價指的是目標實現對個人的價值大小。而期望率，指個人對實現目標可能性大小的判斷。如果目標根本不可能實現，目標的期望概率就是零，也就是個體對目標看得越重要，實現的概率越大，目標的激勵作用也就越大。因此，設置的目標要合理、可行，與個體的切身利益密切相關。為發揮目標激勵作用，應注意以下幾點：第72節：個人目標與集體目標（1）個人目標與集體目標一致。組織的目標與個人的目標可能是平衡一致，也可能是發生偏向。如果出現偏向，就不利於調動個人的積極性，不利於組織目標的實現。只有使這種偏向趨於平衡，即組織目標向量與個人的目標向量間的夾角最小，這樣將使個人的行為朝向組織的目標，在個人間產生較強的心理內聚力，共同為完成組織目標而奮鬥。（2）目標的難度擬定上要適當，要做到樹上的果子懸到"跳一跳夠得著"的程度，宜於激發進取心。如果目標過高了，成員會認為力所不及，即使再努力也不能達到。如果目標過低，團隊成員不需努力，就可以輕易得到，也不能收到良好的激勵效果。（3）目標的內容要具體明確，能夠有定量要求的目標更好，切忌籠統抽象。如果你給團隊設立的目標是"提高工作效率"，或者是"我們的任務要提前兩天完成"，那麼哪一個的激勵效果會更好呢?哪個更能真正促進團隊成員的工作效率提高呢？顯而易見，是後一種具體明確的目標更能激發團隊成員的工作積極性。在目標的時間設定上，既要有近期目標，又要有遠期目標。只有遠期目標，易使人產生渺茫感，只有近期目標，則使人目光短淺，其激勵作用也會減少或不能維持長久。長遠目標和團隊長期發展計劃相結合，短期目標與團隊具體的工作任務相結合。也可以把目標設置成大、中、小目標相結合，使屬員在工作中時刻把自己的行為與這些目標緊緊聯繫，在完成小目標的過程中感受到成功，逐步完成團隊的總目標。2．獎懲激勵獎懲激勵是獎勵激勵和懲罰激勵的合稱，是來源於操作條件反射的觀點。操作條件反射認為，人的行為受到行為結果的影響，如果對人的某種行為給予肯定或表揚，即獎勵，那麼這種行為就容易保留；如果對人的某種行為予以否定或批評，即懲罰，這種行為就會逐漸消除。獎懲都是一種強化手段，獎勵是對人行為的肯定，是正強化，可直接激勵。而懲罰是對人的行為的否定，是負強化，屬間接激勵。獎勵的心理機制是人的榮譽感、進取心理，有物質和精神需要。懲罰的心理機制是人的羞怯、過失心理，不願受到名譽或經濟上的損失。懲罰得當，不僅能消除人的不良行為，而且能化消極因素為積極因素。獎勵的形式多種多樣，可分為物質獎勵、精神獎勵，以及這兩種獎勵的結合。人在無獎勵狀態下，只能發揮自身能力的10％--30％；在物質獎勵狀態下，能發揮自身能力50％--80％；在適當精神獎勵的狀態下，能發揮80％--100％，甚至超過100％。當物質獎勵到一定程度的時候，就會出現邊際作用遞減的現象，而來自精神的獎勵激勵作用則更持久，更強大。所以在制定獎勵辦法時，要本著物質和精神獎勵相結合的原則。同時，方式要不斷創新，新穎的刺激和變化的刺激，作用大；反覆多次的刺激，作用就會逐漸衰減；獎勵過頻，刺激作用也會減少。懲罰的形式也有多種多樣，如批評、檢討、處分、經濟制裁、法律懲辦等。批評者的任務並不是批評，更重要的是設法使犯錯誤者認識到自己的錯誤。最打動人的，往往是自己感到的，而不是別人告訴他的。那是一年仲夏時節，瑪斯企業的創始人瑪斯先生到一家巧克力工廠視察，那天天氣炎熱，酷暑煎人。當他來到三樓那幾台最大的製造巧克力的機器旁時，感到一陣陣熱浪迎面撲來，於是他問工廠的經理："你們怎麼沒有在這裡安裝空調器？"工廠經理說沒有這筆預算。關於這一點瑪斯先生當然明白，但是他並沒有罷休，而是撥通了樓下維修車間的電話，要求他們立刻上樓來。他對這些維修工說："請你們到樓下去把你們經理辦公室里的所有東西都搬到這裡來，我和他（指那位工廠經理）在這裡等著。"轉臉又對製造巧克力的工人說："如果不影響你們工作的話，就把他的辦公桌椅放在這台最大的巧克力機旁。"這時那位工廠經理明白了廠房裡確實需要裝上空氣調節器，而且越快越好。瑪斯先生告訴他說："一旦完成了這項工作，你隨時都可以搬回自己的辦公室去。"你可以猜得到，瑪斯先生走後，那位工廠經理當天便把空調器問題解決了。3．數據激勵運用數據顯示成績，能更有可比性和說服力地激勵屬員的進取心。對能夠定量顯示的各種指標，要進行定量考核，並制定公布考核結果，這樣可以使屬員明確差距，有緊迫感，迎頭趕上。經理可以在每月、每季、每半年的考核期中和結束後或業務競賽活動進行當中和結束後，公布團隊或個人業績進展情況，並讓績優者暢談創業體會，分享心得，以鼓舞全體下屬的士氣。某企業推行績效考核，考核成績與工資掛鉤，一定時間內，大家都非常緊張，害怕自己的成績不好，一是影響收入，二是臉面上不好看。因此，工作成績在一段時間內得到了提升。但是，經過了半年左右的運作，卻出現了這樣的現象：其一，員工都找著自己的經理爭考核分，相互攀比，最後每個班組成員的考核分都差不多，差距很小；其二，有的地方有工作失誤，員工說，"不就是扣分扣幾塊錢嗎，愛扣就扣去！"--員工的神經已經麻木了，根本起不到考核改進工作和激勵的作用。企業認識到問題的嚴重性，重新設計了績效考核方案，每月的工資與考核不直接掛鉤，將績效工資固定，每半年調整一次績效工資的級別。實行一年多來，效果比以前好很多。美景美圖精品美文音樂空間音畫圖文職場技巧感悟哲理星座運情生活智慧史海鉤沉健康智慧書畫古玩網頁特效電腦技巧在線書架精美相冊

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