管理實踐 員工忠誠管理12法

在一個普遍忠誠缺失的年代，企業想盡辦法提高員工的忠誠度，以確保企業能夠長久健康的發展，但是無論是員工的主動忠誠於企業，還是被動忠誠於企業，都需要企業和員工的共同努力。儘管本文提出了管理員工忠誠的十二種方法，但是最行之有效的方法應該是——換位思考一下，企業和員工都需要從彼此哪裡獲得什麼？

文/王圓圓 楊俊 歲末年初，都是員工的跳槽高峰期，朋友相聚，大家互相溝通「合適的工作職位」。職場跳蚤甚至成為部分青年員工的職業常態。這些熱衷跳槽的員工對離職企業的忠誠度很低，那麼如何增強員工對企業的忠誠度呢？《辭海》對「忠誠」的解釋是「忠於職守，真誠待人」。「忠」指的是「堅守中心，不偏不倚」，「誠」指的是「言出必成，信守諾言」。美國經濟諮詢局對來自11個國家的13個跨國企業進行「員工忠誠」問題調查後發現，儘管對於「員工忠誠」的定義有很大分歧，但是有四種定義是大家一致認可的：員工很滿意；員工有興趣；員工有成就感；員工渴望貢獻比企業所期望的更多成就。無論是《辭海》的定義，還是美國經濟諮詢局的調查發現，都意味著管理員工忠誠可以通過人際關係和崗位職責兩條途徑展開。本文綜合介紹的管理員工忠誠的十二種方法，都可以歸納到這兩條途徑。

方法1：培養企業對員工的忠誠忠誠是企業與員工之間的一種雙向行為，需要雙方共同承擔責任和義務。企業要求員工忠誠的前提是企業首先應對員工忠誠。企業可通過以下途徑對員工忠誠：①樹立「以人為本」的思想，設置人性化的員工行為準則，建立與員工互信的溝通機制；②因人設崗與因崗設人相結合，實現人崗匹配；③建立科學合理的績效評價機制，給予合理薪酬；④建立共同願景，並融入企業理念；⑤營造良好的文化環境、人際環境和組織環境；⑥幫助員工進行職業生涯的規劃，提升員工的可持續發展能力；⑦建設高誠信度的領導團隊；⑧正確識別員工的偽忠誠（不可否認，確實有一部分員工只是將企業當成了「養老院」。將主業變成了副業，將副業當成了主業，從而實現「進可攻，退可守」的目的）。方法2：不到萬不得已，決不裁員裁員不僅會損害企業在人才市場上的信譽，更會降低員工對企業的忠誠度。無論是被裁員工還是留職員工，都會形成巨大的心理壓力。被裁員工會對企業有不滿情緒，留職員工會形成焦慮情緒，對於未來不能確定。如果裁員實屬萬不得已，裁員前和裁員後都要和員工保持充分的溝通。無論是主動裁員，還是被動裁員，都要善待被裁員工。例如，惠普的被裁員工在接到通知後，仍有3個星期的時間可以在公司內部尋找工作或是選擇離開公司。離職員工將根據其供職時間長短得到4～12個月的工資補償。此外，惠普還為被裁員工提供3個月的失業救濟支持。方法3：實施基於顧客滿意度的員工獎勵制度獎勵制度的設置，應該基於消費者滿意度，而不是下級的自評分或者上級的考核，更不是同事之間象徵性的評分。實施基於顧客滿意度的員工獎勵制度的具體做法有：①調查當前消費者，和在此之前的顧客的消費滿意度，從而提高顧客滿意度計量的準確性；②通過顧客投訴、顧客期望、顧客重複購買行為等方式，間接計量顧客滿意度；③提供產品或服務要與企業的價值目標相結合，避免過分討好顧客，忽視企業效益；④委託中立機構協助調查，保證顧客滿意度調查客觀公正；⑤高管要高度重視，形成關注顧客滿意度的企業文化和制度體系；⑥加強對員工的培訓，提高服務意識和質量。方法4：實施全面薪酬全面薪酬不僅要超越傳統的工資+獎金+福利的狹窄薪酬觀念，還包括對員工的關懷將從企業內部延伸到企業外部。全面薪酬概念不僅包括物質的，也包括精神的。如：高於行業平均水平的工資；人性化的工作環境；鼓舞人心的領導方式；不僅關心員工個人，也關心員工家屬……例如，新華聯集團在獎勵獲得各種榮譽的員工的同時，還將員工的家屬邀請過來，讓員工家屬一同分享獲獎員工的榮譽和快樂。每年春節前，公司都會向獲獎家屬寄送大紅喜報，把員工在集團獲獎的喜訊告知家屬，並隨信寄出一份溫馨的禮品。方法5：管理好知識員工知識員工的忠誠管理措施主要有：①轉變觀念，忠誠不等於不離開企業。企業不僅要管人，更要管心；②轉變傳統的用人理念，信任是基礎，監督是前提，制度是保障；③加強用法律與協議的手段來約束知識員工；④由於金錢因素對知識員工並不是最重要的，因此要重視知識員工在工作中成就感的獲得，尊重他們的價值導向，滿足他們自我實現的需要；⑤實施寬頻薪酬，使薪酬主要與能力而不是資歷掛鉤；⑥根據知識員工的特點，系統引入人力資源開發技術體系，提升企業的吸引力與凝聚力，從根本上提升員工忠誠度。方法6：對員工進行分類管理對不同類型的員工，要採取不同的忠誠管理策略。對於80後員工來說，他們更重視就業質量，而非就業本身。有41%的80後表示，目前最迫切希望得到專業知識培訓，另有28%和25%的受訪者分別認為管理知識和外語最需進行培訓。對於年齡超過40周歲的員工而言，80%以上更希望保留穩定的工作和薪酬。將薪酬列為留在企業的原因之一的女性員工比例要較男性員工小很多，她們更看重工作安全性以及與同事的關係。管理層員工比非管理層員工對企業的忠誠度要高，外企員工比國內企業員工對企業的忠誠度要高。管理層員工比非管理層員工更滿意薪酬，且年長的員工比年輕的員工對薪酬更為滿意。對於邊緣員工來說，他們的物質需求要比核心員工低很多，但他們受尊敬的需求不會比核心員工低，甚至由於心底里的自卑使他們在這方面的需求更強烈。方法7：對員工進行分階段管理對員工忠誠的管理，是一個始於員工被僱用之前，並持續到員工退休或辭職之後的全過程。一般，這一過程依時間先後可分為招聘期、員工穩定期、離職潛伏期、辭職期和辭職後等五個階段。在招聘期：①要設法排除跳槽傾向大的求職者，注重求職者的價值觀與企業價值觀的匹配程度；②如實與求職者溝通，在招聘階段就對求職者保持誠信；③通過現場參觀、實際工作述評（Realistic Job Preview）等技術使求職者對將要從事的工作形成一個比較準確、現實的認識；④善用員工舉薦制度，因為被舉薦的員工可以背叛企業，但是很難背叛他的社會關係網。在員工穩定期，要提高員工的滿意度和歸屬感，主要途徑有：信息共享、增強員工參與決策、培養員工所在團隊的合作。在離職潛伏期（即員工表現離職傾向到遞交離職信的那段時期），要盡量挽留員工特別是關鍵員工，防止人才流失。綜合考慮員工的離職原因的合理性（離職信中的原因往往並非真正原因）、員工類別以及企業實力等因素，制定挽留員工的具體措施（研究發現，員工離職的成本佔到企業稅收前收入的17%。因此，最好不離職）。在離職期（即從員工遞交離職信到正式離開企業的那段時期），企業應該安排人員與即將離職的員工進行面對面的溝通，以對企業的相關措施進行驗證、完善。一般來說，即將離職的員工會比較客觀公正地指出企業的缺點。在員工離職後，企業還應設法與離職員工保持聯繫。因為這些員工並不一定對企業懷有惡意，他們形成的人際網路對於企業的發展仍然具有很大的作用。方法8：努力使員工人崗匹配美國心理學家約翰?霍蘭德（John Holland）提出的個性-工作適應性理論指出，員工對工作的滿意度很大程度上取決於員工的個性與工作、崗位的匹配程度。當員工的個性與所選擇的工作和崗位相一致時，他們就會有足夠的能力和積極的情感來從事工作並取得成功，使工作滿意度提高。因此，企業在安排員工的工作、崗位時，應考慮員工的氣質、性格、能力、興趣、愛好等個性特點，努力實現人員與工作、崗位的有機匹配，使員工從工作中獲得內在滿足。方法9：挖掘員工深層志趣美國心理學家提默錫·巴特勒（Timothy Bulter）和詹姆斯·沃德魯普（James Waldroop）提出了深層志趣（deeply embedded life interests）的概念，指人們長期擁有的、由情感驅動的各種激情，完全超越了人們常規認識的興趣和愛好，並與人們的性格交織在一起。與員工流動密切相關的八大深層志趣分別是：技術應用、數量分析、理論研究與概念性思考、創造性生產、諮詢輔導、人員及關係管理、企業控制、用語言和觀念來影響別人。在不同時期表現為不同方式的深層志趣在員工心理底層驅使著職業的轉換，當企業提供的工作與員工的深層志趣不一致時，員工就可能對工作不滿意或不能全身心投入。長期積累不愉快會導致滿意度的下降和離職的發生。深層志趣並不決定人們擅長什麼，但決定了哪種職業可以讓人們得到並保持長久的激情和滿足，這種激情和滿足能轉化為對工作的全身心投入。企業可以採用日常工作行為判定（主管在日常工作中關注員工對不同工作的喜好表現；讓員工回憶工作中真正感興趣的因素）和行為事件訪談法（讓員工講述真正有成就感的工作，通過專家追問的方式挖掘深層志趣）相結合的方式挖掘員工的深層志趣。基於深層志趣建立員工忠誠的要點有：根據深層志趣規劃職業生涯；根據深層志趣進行工作再設計。方法10：實施全麵價值觀管理通過全麵價值觀管理來引導員工的價值觀，使其對企業認同，產生心理承諾。全麵價值觀管理是指，把企業內引導員工價值觀的各種活動構成一個有效體系，以充分發揮員工的效率來實現企業目標。具體包括以下七個要點：①確立企業價值觀；②招聘和培訓要基於價值觀；③績效與薪酬體系要體現價值觀；④通過企業文化進行引導；⑤管理者要以身作則；⑥利用外部環境使價值觀品牌化；⑦對價值觀管理的持續評估和改進。方法11：工作豐富化工作豐富化的程度與員工的忠誠度強烈正相關，工作豐富化是提升員工忠誠度的有效的管理工具。實施工作豐富化的過程中，應遵循以下六個原則：①合理增加工作的責任和難度，賦予員工更多的責任；②賦予員工自主權；③將有關工作業績及時反饋給員工；④對員工進行必要的培訓；⑤把握好工作豐富的尺度，不要給員工過多的任務致使其負荷過重。方法12：增強員工可僱傭性企業做出提高員工可僱傭性的承諾，有利於提高企業戰略調整的靈活性、吸引和留住人才、增強市場競爭力和樹立社會責任形象。具體做法有：①營造支持可僱傭性的企業理念。絕對的企業忠誠應該逐漸讓位於相對的職業忠誠、專業忠誠和可僱傭性忠誠，提倡能主動提供可僱傭能力培養的企業才是好企業；②採取措施提升員工的可僱傭性。幫助員工進行職業生涯規劃，實施提升員工可僱傭性的發展項目，例如培訓、工作輪換、職業發展雙通道等；③搭建交際平台，豐富員工的社會關係網路。