構建以戰略為導向的全面預算管理制度

　　針對企業預算管理問題，國家有關主管部門近期先後出台了一系列制度予以強化。一是2006年底，財政部頒布新《企業財務通則》，明確提出了企業實施全面預算管理的總體目標；二是2007年5月國務院國資委下發《中央企業財務預算管理暫行辦法》，對中央企業開展全面預算管理提出了系統的要求。那麼，對企業集團這一特定經濟組織而言，如何通過實施全面預算管理，以資本為紐帶，有效整合和配置集團各成員企業的資源，實現集團的經營目標和發展戰略？筆者對新制度的解讀如下：

　　一、全面預算管理的內涵

　　（一）新制度對企業全面預算管理的準確界定

　　《企業財務通則》第十一條規定：「企業應當建立財務預算管理制度，以現金流為核心，按照實現企業價值最大化等財務目標的要求，對資金籌集、資產營運、成本控制、收益分配、重組清算等財務活動，實施全面預算管理。」 《中央企業財務預算管理暫行辦法》第三、四條指出：「企業財務預算實質是企業在預測和決策的基礎上，圍繞戰略規劃，對預算年度內企業各類經濟資源和經營行為合理預計、測算並進行財務控制和監督的活動」，「企業應當建立財務預算管理制度……推進實施全面預算管理」。

　　可見，預算就是企業根據戰略要求和發展規劃，在財務預測、決策基礎上，利用價值形式對未來一定期間的財務活動進行規劃和安排，以明確財務目標，落實財務管理措施，並提供財務激勵和約束標準的一種管理手段。換言之，全面預算的根本目的是明確企業內部各部門、各單位責、權、利關係，對各種資源進行分配、控制和考核，以便有效地組織和協調企業的生產經營管理活動，完成既定的戰略目標。

　　（二）全面預算管理的特點

　　全面預算管理核心在於「全面」二字，它具有全員、全額、全程的特點。

　　1.「全員」是指預算過程的全員發動

　　包括兩層含義：一層是指「預算目標」的層層分解，人人肩上有責任，建立全員的「成本」、「效益」意識；另一層含義是企業資源在各單位之間的一個有效協調和科學配置的過程，通過企業各職能管理部門和生產部門對預算過程的參與，把各單位的作業計劃和公司資源通過透明的程序進行配比， 分清「輕重緩急」，達到資源的有效配置和利用。

　　2.「全額」是指預算金額的總體性

　　企業預算不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算和資本預算。現代企業經營管理不僅關注日常經營活動，還關注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產能力、產量、材料、人工及動力等資源間的協調和配置。

　　3.「全程」是指預算管理流程的全程化

　　預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編製和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。這就要求企業的預算管理和會計信息系統密切配合，預算執行過程中的任何反常現象都應該通過會計信息系統地體現出來，通過預算中的預警制度，及時發現和解決預算執行過程中出現的經營問題或預算目標問題，並通過預算的考核和評價制度，有效地激勵經營活動按照預期的計劃順利進行。

　　二、實行全面預算管理是企業集團實施發展戰略的必然選擇

　　（一）企業預算與戰略管理的關係

　　企業戰略、全面預算管理和績效考核被統稱為現代企業管理的三駕馬車。企業戰略確定了企業未來發展的方向和總體目標；全面預算管理明確了企業在年度內所要實現的具體目標及實現這種目標的具體措施，它是實現企業戰略的具體行動方案；績效考核主要是對企業所屬分、子公司和各部門、單位以及員工完成全面預算情況進行考核和綜合評價，是實現全面預算的手段和方法。

　　通過對新《企業財務通則》和《中央企業財務預算管理暫行辦法》的分析可知，企業預算管理是一種系統的方法，是一種與企業發展戰略相配合的戰略保障體系。從本質上講，預算本身並不是最終目的，它是通過企業內部各個管理層次的權利和責任安排以及相應的利益分配來實現的內部管理與控制機制，充當一種在公司戰略與經營績效之間聯繫的工具。根據企業的發展戰略和規劃，以現金流為核心，對資金籌集、資產營運、成本控制、收益分配等財務活動實施全面預算管理，使決策更加符合企業戰略需要，能夠增強預算的約束力。

　　（二）企業集團實行全面預算管理的意義

　　多級法人是企業集團的一個重要特徵。在企業集團內部，母子公司產權關係體現所有權與經營權的分離和所有權對經營權的約束，在很多政策和管理模式的選擇上，成員企業要受到母公司的控制與引導。同時按照我國對大型企業「集團公司應該成為重大問題決策中心、資產財務管理中心、人力資源配置中心的三大職能管控中心，實現管戰略，管財務，管人事……」 的職能定位，從本質上講，企業集團預算管理是一種戰略性管理體系，或者說是預算戰略，它既要考慮企業集團發展戰略的長遠規劃，同時還要作為近期發展指南指導公司經營。全面預算管理成為企業集團實施發展戰略的必然選擇，主要基於以下因素：

　　1.全面預算管理為企業集團建立資源共享機制，有效實現資源要素的價值轉移提供了堅實的平台。企業集團競爭優勢培育不僅取決於其所擁有資源的數量和質量，而且取決於對資源的開發、配置效率。資源共享是企業集團的一種「獨特的核心能力」，是企業集團在競爭性市場上提高競爭優勢、創造價值的重要手段。集團總部通過全面預算管理，實施資源共享機制的運作，解決局部資源的稀缺性，對資源重新進行優化整合，從而發揮資源整體優勢，實現了資源的價值創造，可以取得「整體大於各部分之和」的經濟效果。

　　2.全面預算管理有利於解決企業集團經營者的分權管理與集權控制的矛盾，克服高代理成本和低代理效率的弊端。 由於集團投資者與代理經營者之間存在目標差異和信息不對稱等原因，投資者很難監控經營者的行為。經營者利用其職權，進行惡意代理、無責任代理和尋租活動，會使集團公司承擔高代理成本、造成低代理效率。導入全面預算，以預算方式建立委託——代理的契約關係，並通過預算執行和考核來評價代理業績，有助於減少代理成本，提高代理效率。

　　3.全面預算管理為出資人對成員企業實施合理、有效的監督提供了基本依據。全面預算管理為出資人提供了進行合理、有效監督的平台，有利於出資人履行職責，做到有所為有所不為，也有利於對經營者業績的評價、考核和獎懲。

　　三、構建以戰略為導向的全面預算管理應解決的幾個核心問題

　　從理論上講，預算與戰略關係密切，但實踐表明，多數企業所採用的傳統預算往往缺乏戰略相關性，不能致力於企業價值創造和核心競爭力的培育。構建以戰略為導向的企業集團全面預算管理體系，必須有效解決影響戰略和預算管理相互連接的一些關鍵問題，即如何將企業戰略計劃分解為循序漸進的年度預算，戰略的關鍵成功因素如何影響預算中資源分配的優先順序以及戰略收益和短期財務收益是否存在矛盾，應如何在預算中解決等等。圍繞戰略這一核心，企業預算管理應做以下方面的改進：

　　（一）實施戰略保障型的預算制度

　　在現代公司制企業中，預算管理是分層的。戰略保障性預算制度應包括兩個層次，第一個層次是以《公司法》和《公司章程》中規定的公司智力結構為基礎，主要規範股東大會、董事會、總經理在預算管理中的權責分配問題，這一層級制度的主要目的是保障預算目標與戰略目標的一致性；第二層次是以企業經營的管理結構為基礎，主要規範經營範圍的預權責關係，這一層次制度的目的是保障既定預算目標的執行。

　　（二）確立互動一致的企業戰略——預算管理程序

　　致使傳統預算脫離戰略的一個主要原因是企業制定戰略規劃、目標和編製預算時，沒有保持組織、人員、過程上的一致性。沒有預算的支持，企業的戰略規劃就無法付諸實際。互動的企業戰略與預算管理程序應包括：

　　1.確定企業發展的戰略目標和規劃。在確定戰略時常用的方法就是進行價值鏈分析，通過價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，企業可以利用價值鏈分析的結果在經營信息、經營動因和戰略、預算間建立起必要的橋樑。

　　2.明確關鍵成功因素及其相應的衡量指標。關鍵成功因素是促成戰略實現的關鍵因素，明確了實現戰略的關鍵成功因素之後，從日常經營的努力到戰略的成功就變成了一個自然的過程。

　　3.分配資源。根據實現關鍵成功因素所需的財力和人力進行財務資源和人力資源的分配。這與傳統預算程序剛好相反。傳統預算是根據預算來確定需要，企業在編製預算時，以上年會計報表為基礎按比例進行修改，提出今年的預算指標和從事的活動，以這種出發點作為預算編製的起點，很難真正起到全面預算管理應起的作用；而戰略預算是根據戰略需要來分配資源，保障資源供給,即預算編製的起點是企業的發展目標和戰略計劃，並據此決定企業應該採取的行動和措施，從而明確為達到這些目標、從事這些活動需要什麼資源和多少資源。可以說，全面預算管理的過程，就是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程。

　　4.確定預算的目標體系和報告體系。根據戰略的關鍵成功因素和衡量指標來確定多維的預算目標（包括財務與非財務目標）和報告體系，並建立短期性的目標值，用以表示組織沿著所選擇的戰略道路所取得的進展。

　　5.監督實施和提供反饋信息，據以修正年度預算或戰略計劃。通過滾動預算系統，根據外部環境和企業實際業績對戰略進行重新審視和調整，並編製新的預算。傳統預算強調預算差異信息的業績控制與評價功能；而在以戰略為核心的預算系統中，反饋信息更重視對戰略和預算計劃本身的評價和修正。

　　(三)不斷健全與維護集團內部市場的建設

　　企業集團內部市場被視為集團成員之間共享資源，促進內部資源高效配置的交易平台，是實現資源共享的橋樑和紐帶。企業集團的內部市場是一個介於計劃性管理和市場化運作的、受一定保護的不完全競爭市場，是以企業整體利益最大化為目標並有效實現資源共享的一個「准市場機制」。企業集團應該在集團總部調控下，不斷建立與完善內部市場建設。通過合理界定內部市場的業務範圍、適時調整內部市場的市場化程度，使企業集團內部市場化程度與企業集團的發展階段相適應，通過規範內部市場的採購與銷售行為，建立、完善資源分配體制，促進內部資源高效地配置。

　　當然，企業預算管理沒有唯一的最佳模式，它是相對與戰略而權變的。由於不同的企業一般來說是在不同的戰略背景下運行的，為了使戰略得到更有效的執行，不同的戰略需要不同的任務優先、不同的關鍵成功因素、不同的技巧和行為。在預算系統的建立與執行過程中，企業始終關心的問題應該是預算所誘發的行為是否與其戰略目標相一致。