華為進入公有雲的為與不為

06-10

華為的進入，真的可以給雲計算市場划上一條華麗麗的分隔線。原本以為已經確定的格局，現在只能算是上半場的一個中止符。

從8月28日華為宣布雲業務上升為公司一級部門，到這幾天在上海舉行的全連接大會，華為雲一直是整個業界關注的焦點。華為公司一向以執行力見長，這次全連接大會全部以云為主題，覆蓋所有的演講、展台、研討，讓人看到華為All in進軍雲計算的決心。

從幕後到台前，只是換了一種服務的方式

2010年，華為集團正式提出「雲-管-端」戰略，了解華為的人都知道這幾年華為一直都在按照這個戰略推進。同一年，華為也發布了雲計算戰略及其端到端解決方案並啟動了「雲帆計劃2011」。懂懂筆記認為，華為雖然沒有很早高調進入公有雲，但其實華為很早就知道雲計算對於客戶未來競爭的重要性，只是那時的華為主要是在幕後，幫助運營商客戶搭建雲計算平台，幫助大型企業搭建私有雲。

在2011年，華為雲計算投入達6000人，佔到華為研發人員的10%。其實，從這個時間點和研發人員的投入來看，華為在雲計算上的技術能力應該遠超很多現在公有雲市場的玩家。

2015年4月，華為高調宣布進入公有雲市場。但當時這塊業務還只是企業BU下面的一個子部門，並沒有引起外界多少關注，算是低調潛行階段。

今年初，華為整合原IT產品線的雲計算業務正式成立了雲服務部，並在公有雲領域增加了2000人，提出「全面雲化」，公司似乎對公有雲業務有了更大的決心。

引爆點在8月28日，華為創始人任正非簽發的一份「關於Cloud BU組織變動的通知」揭開了華為雲業務的新面紗：Cloud BU正式遷移至華為集團下，成為一級部門。

了解華為發展過程的人都知道，華為是技術產品型公司，所有構建雲的技術、設備、軟體都具備，並在全球為運營商客戶和大型企業客戶一直提供雲業務。這次涉足公有雲可以說，只是換了一種銷售或是服務的模式，也是順應客戶需求服務升級的一個變化。

主動從裡面打破雞蛋殼，而不是等著成為煎蛋

在2017全聯接大會上，華為輪值CEO郭平用雞蛋的例子來類比華為的決心：「經過一年發展，華為的雲戰略更加清晰，雞蛋從裡面打破是生命，從外面打破是煎蛋。」

雲計算市場處於爆發階段的初期，雖然從全球看，亞馬遜、微軟、阿里巴巴的雲計算業務都已經頗具規模，但從雲計算對於社會、產業、企業的價值來看，市場只是起步，更加巨大的需求正在爆發。

郭平在大會演講中表示：「未來二三十年，人類將進入智能社會。現在，所有的人工智慧、大數據分析、視頻分析、IoT平台管理，全部都可以以購買雲服務的方式來實現。雲已經成為ICT技術的主要提供方式。」可見，雲是智能社會的重要基石，未來將無處不在。

那麼在這個關鍵節點上，正如郭平的「雞蛋理論」，華為需要的是從內部打破「殼」，而不是等著被打破，成為煎蛋。

對於進入公有雲市場如此有底氣，郭平將其總結為四個雲基因：

首先是技術基因。華為有30年的研發積累，華為下定決心強力投資，打造雲平台，不斷增強大數據/AI等新能力，滿足客戶業務升級、創新的需求。

第二是安全基因。華為提供從晶元到業務的整體解決方案，可以更高效地解決雲安全問題，能夠為客戶提供遠高於當前獨立IT系統安全水平的保障。

第三是服務基因。跟「生於雲」的企業不一樣，華為是「長於雲」企業中的典型代表，華為內部的IT架構就極其複雜，因此，華為能深入理解全球化大企業的需求和挑戰，能協助政府和大企業實現數字化。

第四是分享基因。去年在全聯接大會上華為就提出要打造哥斯大黎加式的生態，在生態圈中，華為只取1%。合作夥伴的產品可以與華為一起走向全球172個國家的市場，一起實現商業成功。

正是因為這樣的基因，以及多年來在雲計算領域的積累，鄭葉來透露，自2017年3月華為Cloud BU成立以來，華為雲的用戶增長率達到了238%，新發布包括數據倉庫、高防DDoS、CDN等在內的40款雲服務，總數達到85款，累計超過4500多個特性。

自己的降落傘自己先背著跳一次

華為進軍雲計算的底氣不僅來自於雲基因和這麼多年的客戶經驗積累，也因為華為自己就是雲計算的最佳實踐者。用郭平的話說：「我們自己做的降落傘，自己背著先跳一次試試。」如果華為安全順利著陸了，那麼對於其它客戶來講會帶來極大的信心。

要管理華為這樣一個業務遍布全球、高度國際化的龐大公司，其IT架構複雜度不會亞於其它全球大公司或者是政府機構。為了將這樣一個複雜的體系高效運營起來，華為採用的是「多雲的架構」。

華為使用到的應用主要有三類：一是像ERP等重要業務軟體，為了保障數據安全和業務穩定，目前狀態維持不變。二是內部工作軟體如供應鏈管理等，既要安全也要追求效率，主要以私有雲方式構建。三是第三方SaaS服務，包括Salesforce等20多種服務，追求的是全球業務擴展和業務彈性。「我們的多雲管理系統就是打通應用和數據，實現企業內、外部的無縫協同。總體來說，IT就是面向業務做好了內、外部整合，實現『IT as a Service』。」郭平表示。

以供應鏈變革為例。1999年，華為剛啟動集成供應鏈改革的時候，華為的銷售額只有15億美金左右，一個工廠、3000員工。到今年，華為的銷售額接近1000億美金，但供應鏈員工人數保持在1萬人。通過供應鏈的持續變革，華為希望在公司達到2000億美金的銷售情況下，保持人數不變，並且做到供應鏈更簡單、更及時、更準確。

再看一下華為平安園區的項目。華為的園區分布在全球172個國家和地區，需要管理超過400萬個聯接對象。華為計劃匯聚園區25個子系統，打通數據，建立全球統一的數字化運營中心，以實現提升安全防護、提升響應速度和提升服務體驗三大目標。明年6月份之前華為將完成三個試點，然後再複製到全球172個國家的園區中去。

郭平認為，自己背著降落傘跳一遍，目的在於「把所有的風險和困難都經歷一遍，以便後續為客戶提供更好的價值服務」。

在這個生態中，華為只拿1%

雖然華為正式進入公有雲市場在行業里掀起很大風浪，但華為並不願談競爭，而是希望這個產業鏈上所有的企業都能成為合作夥伴。

從雲的本質來看，華為認為，雲必然走向集中化，但由於數據主權的限制，任何企業不可能集中統治雲。所以與合夥伴攜手，共建公有雲服務，其實才是雲發展的應有方向。「在國內，華為除了全力打造自己的公有雲，也將和合作夥伴共同打造公有雲，比如天翼雲；在海外，華為將以夥伴公有云為主，共同打造雲聯盟。」郭平希望華為可以參與構建一個類似航空公司一樣的「雲聯盟」組織，像今天全球三大航空聯盟Sky team, Star Alliance和One World一樣，接入到華為雲即可通達全球。

「華為雲的商業模式，我們選擇的是靠技術變現，這是和互聯網公司的最大區別。華為只提供技術和服務，幫助用戶做數據變現，負責運營的夥伴決定運營模式。」郭平表示。

基於這樣的定位，華為進入公有雲首先設定了邊界：上不碰應用，下不碰數據。

數據是客戶的，由客戶決定如何使用，華為只負責提供技術處理數據。應用層全部都交給合作夥伴來實施，利益給合作夥伴分享，華為不碰這一塊的利益。

在這樣的邊界下，華為在這個生態中只是一個技術提供者，獲得的利益並不多。去年郭平曾經提出過：在這個生態中華為只拿1%。懂懂筆記認為，這種分享、讓利的思路，是生態得以發展和壯大的前提。如果不設定好邊界，以華為的實力進入雲計算領域，確實會令很多過往的合作夥伴緊張與不安。

就以華為自己的平安園區為例，在這個項目中，一共部署了7個業務平台，裡面有華為自己的產品，但更多的是來自30多家合作夥伴的產品，有大型安防、樓宇、GIS的大型廠商，像海克斯康，霍尼韋爾，也有一些有實力的小夥伴像普元、依圖、達索、軟通動力等。

【尾聲】小小的野心和行業的變局

華為此前曾透露，公司雲計算的戰略目標是，到2020年華為IT產業(雲計算)將為華為貢獻超過100億美元。還有一個被廣泛傳播的版本是華為戰略Marketing總裁徐文偉在分析師大會上曾說過，「華為公有雲必須三年超過阿里雲，這是完全有可能的。」

比較有趣的現象是，華為在宣布公有雲戰略時提出華為要成為「五朵雲之一」，但當記者問到華為心目中的「五朵雲」是哪些的時候，華為的高管沒有一個人正面回答這個問題。

懂懂以為，在雲計算的上半場，亞馬遜、微軟、谷歌、阿里都算是起步比較早、份額比較高的廠商，在格局中佔有一席之地。但格局並不確定，變化正在發生。

但現在的變局在於兩點：

第一，過去公有雲多以中小企業、互聯網企業客戶為主，中大型企業、政府客戶還都沒有上雲。未來將有大批的中大型行業客戶、政府客戶上雲，他們的市場空間要比過去大N倍，同時他們對雲的需求更具有行業特性。華為、微軟這類以前在行業領域有著豐富經驗的企業，會有更大的施展空間。這也是華為進入時機最好的原因所在。

第二，以前的公有雲以基礎設施為主，提供的是存儲、計算、流量的服務，都是標準、通用技術，雲建好了，客戶購買就行了。所以比拼的是規模、價格。未來，個性化、行業化的服務將越來越多，同時隨著大數據和人工智慧的發展，對於雲基礎架構上的智能的應用需求也越來越多。在這種情況下，以前做通用公有雲的企業未必會佔有優勢，所有企業都回到同一個起跑線上。亞馬遜、阿里的優勢並不明顯了。

總結來看，就是企業對雲計算的需求在發生大的轉變，華為在這個時候入局不僅不晚，而且其深厚的行業經驗和全球客戶資源，都將是其下半場競爭的利器。