張瑞敏：把傳統管理層幹掉，讓員工去「對付」市場

導讀：如果一個大企業想要提高創新力，內部結構不先顛覆，不先變成一種利於創新的結構，恐怕不行。大型企業，比如像我們，現在面臨的挑戰主要就是：開放、開放、再開放！一直要開放到感覺不到「我」的存在。所有員工都聽命於市場，而不是聽命於傳統的領導。

本文為，11月17日下午，張瑞敏與「亞洲管理大師」野中郁次郎的對談內容的精選：

一、企業不「對付」員工，讓員工去「對付」市場

野中郁次郎：我跟很多管理學者和企業領導人接觸過。我發現，跟我討論時，很少有人(特別是企業領導人)涉及到哲學，你是為數不多的。你的理論中融入了人文科學。這是傳統商學院不講授的內容，傳統商學院主要關注知識。其實，知識的基礎包括人文科學，歷史、文學、哲學等等。

我其實也是做企業、做商人出身。我一開始在富士電機工作了九年時間，接觸了各種職能，從人力資源、市場營銷、企劃開始。我現在的研究也是基於當時的直接體驗。你到車間親自動手指導工人，給我留下了深刻的印象。我的一些朋友，包括邁克爾·波特等管理學者，他們有非常敏銳的分析能力，但是缺乏在一線跟工人、員工打交道的經歷。

我希望能夠創建一種「能夠創造知識」的企業。這種企業能夠把隱性知識（Tacit Knowledge）和顯性知識（Explicit Knowledge）融合起來，身體和知識融合起來，並且創造一個螺旋式上升的過程。這就需要企業領導人來促進、推動這樣的「知識創造」過程。

我對海爾很感興趣的一點在於，我認為海爾是一個非常靈活的、去中心化的組織，而很多日本企業非常集中、中心化，靈活度也不高。

張瑞敏：我覺得，隱性知識和顯性知識，最重要的是，要把所有的隱性知識的價值發揮出來，說到底，也就是把每一個員工的價值、能量充分發揮出來。

要實現這一點，光是組織上的改變並不足夠。我們其實也走了很多的彎路，經歷過很多波折，發現「把組織分小了」還不夠。

現在，我們體會最核心的一點是：要讓用戶開工資而不是企業開工資。這是最難的。過去，一個人的薪酬是根據他在組織中的位階來定的，日本的「年功序列制」可能更「死」一些。現在，要倒過來：要根據一個人能夠給顧客創造多少價值來定薪酬，如果創造不出來價值，就沒有薪酬，就不應該待在這兒。而且，不管知識是顯性的，還是隱性的，對它的開發，不應該局限於企業原有的邊界，而應該根據用戶的需求——誰能夠創造價值，誰能夠創造知識，誰就進入平台來。

我走訪了世界上很多大企業。我發現，世界上所有的大企業都有一個「通病」：管理越來越嚴格、層級越來越多、規章制度越來越多。日本人通過各種辦法希望把團隊精神發揮得更好，歐美人則試圖實現大家都在制度當中運轉。其實，都行不通，日本人先提出「大企業病」這個概念，但實際上，誰也解決不了大企業病。正如2000多年前的莊子所說，「雖有至知，萬人謀之」，即便你有極致的智慧，但也對付不了一萬個人。全世界的企業都一樣，如果不能像康德所說的「把人視為目的」而當成「工具」，那麼，很難靠「管理制度」改變這個難題。

因此，我就想，與其天天想那麼多辦法「對付」員工、管理他，不如倒過來不要「對付」他們，而讓他們自己去「對付」市場。我就把市場交給你，這個市場不是一萬人，可能是百萬人甚至千萬人。你的智慧，能不能超出用戶的需求呢？這樣，觀念就變了，就沒有傳統的管理者了。那麼，誰是管理者呢？從某種意義上講，用戶才是領導，你要和用戶博弈，而不要和企業、和領導進行「上有政策，下有對策」的博弈，真正體現出「每個人都是自己的CEO」，每個人都面向市場、為用戶創造價值。這樣，就能把隱性知識或者默會知識的價值充分發揮出來。

二、海爾為什麼提倡「人單合一雙贏」模式？

野中郁次郎：坦率的說，我對海爾的認識還不夠深入。但是，海爾給了我很多驚訝。你們在做一種全新的模式。一個閉合組織的熵值是不斷增加的。要減少時空中的熵值，組織要變得開放，不斷地追求開放和卓越。當然，這一點是非常難做到的。很多日本企業的例子已經說明，開放是很難做到的一件事。除此以外，還要對組織架構進行不斷的調整和重組。我覺得，海爾就做到了這一點，能夠建立起一種完全新的範式。

我讀了你在美國管理學會73屆年會上的演講。有一個問題是我們現在要關注的，不是意識形態層次的，更是實踐層次的。你提出了一個非常好的理念，就是「人人都要做自己的CEO」，它把我們現在世界上面臨的許多問題，都整合了起來。

張瑞敏：熵不斷增加，會導致企業越來越封閉，最後以至於死亡。現在，我們每一個團隊都變成「自組織」的開放平台。我們希望要做到兩條：第一，引進「負熵」，要在全球範圍內引進更好的人才、更好的資源；第二，正反饋循環，也就是「人單合一雙贏」模式，有更好的人去創造更好的用戶價值，然後得到更多的分配，更高的薪酬；更高的薪酬又吸引進來更高的人，更高的人再創造更高的目標、更多更大的用戶價值。我們試圖用「人單之間的正反饋循環」來解決全世界所有大企業的熵不斷增加、企業將來越來越困難的困境。

三、「世界，就是你的研發部」

野中郁次郎：傳統的PDCA【Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（處理）】是基於科學分析的一個模型。我們提出的「SECI」模型，第一步是社會化，也就是直接的體驗，包括觸覺感知、與用戶同理心，跟他們交流等等，然後從這個直接的感知和經驗出發，生成一個概念，形成概念之後再進行分析，然後再無窮盡地、螺旋式地上升。隱性知識，是這個模型的一個基礎假設。有了它，才一步步地由各個方面支持隱性知識變成概念。

海爾的管理變革，一個非常有意思的特點在於：它讓員工與用戶貼得非常近，然後了解用戶的需求，再來開發出用戶想要的冰箱、洗衣機等產品。藉助互聯網、IT技術把這個系統建立起來，可以使得隱性知識的質量不斷提高。隱性知識和互聯網技術是一個互補的關係，互聯網起一個支持的作用，但出發點、最重要的還是直接的經驗，也就是要感知，要與用戶建立關係和同理心。在這樣一個自主的團隊當中，360度地面對客戶，由互聯網提供支持。這個過程當中，一個挑戰就是：組織的作用，包括一線員工和平台主、高層管理者，如何起到好的作用，來使得螺旋式上升越來越好地進行？

張瑞敏：其實，PDCA是一個很好的閉環結構，但是，包括PDCA以及其他一些管理工具在內，從互聯網的角度來看，有兩個非常大的問題：

第一，每個企業是有邊界的。不管怎麼計劃，怎麼執行，都是局限於企業的邊界，根據企業內部的能力、資源去開展工作，而不是開放的；

第二，它是有領導的。所有的員工，執行者，是根據領導下達的指令來行動的。

這兩大問題，使得企業的資源不是「全社會最有效的資源」。而領導下達指令，員工執行力再強，也不一定在執行對的事情，因為領導不一定感知到了市場上的問題，準確地判斷了市場的需求。所以，在互聯網時代，不管是什麼管理方式，至少要解決這兩個問題：第一，企業就應該是一個開放的平台，可以讓各種社會資源、全球的資源都匯聚到這上邊來。像《維基經濟學：大規模協作如何改變一切》所說的，「世界就是你的研發部」，世界就是我的人力資源部，全球資源瞬間都可以集中過來，不一定非得關起門來自己研究。

第二，必須把傳統的管理層去掉。海爾現在就將近一萬個管理人員去掉，不要管理層，為什麼？誰來管？這不僅僅是扁平化的問題，而是所有員工都聽命於市場，而不是聽命於傳統的領導。

這兩點要解決了，才可能構建起「互聯網時代的管理框架和管理模式」。

四、羅馬人修路，秦帝國修長城

野中郁次郎：我最近剛剛去過矽谷，跟一些初創小公司的領導人談過，發現一個趨勢：一些大的公司，通過收購初創公司，以增強自身的創新力。

我發現，這些大企業和初創企業之間的一個矛盾是：兩者的財會體系是不同的。用軍事術語來講，小企業是準備好先開火再瞄準，大企業是先準備好，然後瞄準，最後再開火。所以，大企業和小企業，如果要合併起來在一個建築下一起做事的話，需要磨合各自不同的文化，各自不同的隱性文化，這就需要時間。

海爾很有意思的地方在於，它的財會體系兼顧了人性的這兩個方面：一方面，要考慮賺錢和效率的提高，另一方面，要考慮到為用戶創造新的價值，兼具了大企業以及初創小企業兩種企業的優勢，與此同時向全世界的資源開放。

張瑞敏：我也去過很多次矽谷。我覺得，大企業如果期望通過「到矽谷收購一些初創公司」以增強它的創新能力，是根本不可能的。微軟收購了很多的這一類公司，但往往收購後小公司就沒有活力了。為什麼？因為大公司不是創新文化。

我很贊同這個觀點——傳統的企業，是一個緊密的耦合結構。緊耦合結構，一環扣一環扣，像多米諾骨牌一樣，一個倒了全體都倒。而互聯網時代的企業，應該是「松耦合」的結構。松耦合結構像一個生態圈，裡頭有很多很多的創業團隊，有的可能會有問題，但是大多數會生生不已。松耦合結構，並不是由上面統一發號施令，而是都要面對市場。大企業因為創新活力不足，就收購小企業以強化創新力，這是辦不到的。

我們也在這方面進行探索，想把企業變成一個「松耦合」結構，把內部所有的團隊都變成具有創新力的團隊。這要求財務、人力等都要與之配合。在海爾，財務方面有個要求，就是你必須資本市場化，要有外部的風險資本進來投資，因為「有外部風險投資」說明你被社會認可；如果沒人投，你就必須要調整。而且，如果有人投，內部必須跟投，跟投可以帶來第二個開放——人才的市場化，風投進來之後，會認為只有一個人可能不行，那就要重新組合，最後實現薪酬的市場化，所有的薪酬都是由市場來決定的。

我接觸了很多美國巨型公司，他們都很頭疼的一個問題就是「差旅費報銷」。一般都是根據職級，出差可以住什麼星級的賓館，坐經濟艙還是公務艙，但到底成果如何，不知道。海爾推動薪酬的市場化，薪酬不是作為費用，而是作為損益。如果盈利裡頭要扣掉差旅費，那麼每個人都會把差旅的成效做到極致，可以不出差就不出差，出去必須要實現效率。這種制度實施之後，旅費大幅度下降。其實，旅費節省是其次的，重要的是效率提高了。

如果一個大企業想要提高創新力，內部結構不先顛覆，不先變成一種利於創新的結構，恐怕不行。大型企業，比如像我們，現在面臨的挑戰主要就是：開放、開放、再開放！一直要開放到感覺不到「我」的存在。

大型企業和國家一樣，如果封閉起來，內部制定再多東西，根本上也是無效的。女作家鹽野七生寫的十五卷《羅馬人的故事》，寫得真是非常好。其中有一張圖就比較了羅馬帝國和秦帝國。公元前3世紀左右，羅馬是修路，而秦帝國是修長城，結果到最後是羅馬修了15萬公里的路，秦帝國修了5000公里的長城，反映兩種截然不同的思路：修路就是建網，修路就是開放；修長城就是封閉、保守，其實最後也守不住。

大型企業往往是自我封閉型的，開放需要把企業的組織結構、原來的規章制度、原來的體系、激勵機制全部推翻。我們現在難就難在這裡：都推翻了，怎麼建起來？美國《連線》雜誌創始主編凱文·凱利到海爾來交流，他說：海爾要從傳統時代的高峰，下到谷底，再爬到互聯網的高峰。我說，如果這樣，海爾就完了；到了谷底，員工的工資都沒有辦法開，這麼多人吃飯怎麼辦？所以，不能這樣，而應該把山峰推倒，推倒之後建一個生態圈，像一個原始森林一樣。要邊破邊立，這邊不斷地建立生態圈，那邊逐漸推倒「山峰」。

五、從「管控組織」變成「投資平台」

野中郁次郎：達倫·阿西莫格魯（Daron Acemoglu）和詹姆斯·魯賓遜（James Robinson）合寫的《國家衰落之謎》（Why Nations Fail）就講到：國家之所以能夠興盛發達，是因為它能夠開放，是一種包容式的管理模式；另外一些失敗衰落的國家，則因為閉關自守。

海爾是一個非常開放、去中心化的企業，有兩千多個小微組織。這是一個非常有意思的現象。我覺得，非常重要的一點是，要把這麼多的小型組織自身的隱性知識給綜合起來，然後使得它持續下去。讓知識得以分享，其實科層制是有它的作用。科層制可以把隱性知識綜合起來並加以分類，然後進行積累，還能夠把非常寶貴的人力資本組織起來，並加以擴大，為整個大的組織的知識創新和積累創造有利條件。當然，我也意識到，這其中也是有它的矛盾之處。

張瑞敏：野中郁次郎教授提出的這個問題，是一個很重要的問題，但是，你看我們的視角有一點問題。我們現在到了什麼程度？要解決教授所說的問題：既使每個團隊都充滿活力，但整體戰略又一定可以實施，關鍵在於集團定位必須要改變。

原來的集團，是一個管控組織，要管理和控制幾萬人，要管理控制這麼多的企業，現在的定位，要改成一個投資平台。之前是，集團對下邊很多企業，從戰略、組織各方面都要管理，現在，我變成了平台上的創業團隊的一個投資方。我可以控股，也可以佔小股；佔小股，因為創業企業是在海爾這個平台上面運行，所以也可以像美國創造的協議控制（Variable Interest Entities，VIE，可變利益實體）來控制。比如，阿里巴巴在美國上市，馬雲不是大股東，但是他可以控制它。這樣，「集團和下邊的團隊的關係」就是兩條：第一，我在你這裡有股份；第二，你是在我這個平台上面運行。每一個小微，每一個創業團隊都是在這個平台上面不斷成長壯大，也就是分散和統一之間的關係。

六、從市場到製造，讓小團隊成為系統

野中郁次郎：你剛才這番話，讓我想起了日本大發汽車的例子。大型公司要創造一個新產品，往往會組建一個小的項目團隊，但這種項目團隊，往往是矩陣式的，難以達成很好的協調統一。

大發汽車公司的獨到之處是，它的項目團隊領導人有自主的用人權，可以選擇企業內任何一個員工來加入這個小團隊，並且對該員工也有評價的權力。這樣，它在很短的時間內，創造出一個全新的汽車產品。團隊人數不超過三十人，每一個人就像一位CEO一樣，有導師對他們進行培訓，成員在團隊當中不斷成長、培養、提高自己的能力。在團隊解散之後，把這些人分散到企業各個關鍵職位，發揮更重要的作用，讓他們在這些職位上面輪崗。在這一個過程中，促進了經驗的分享和交流。在實質上，這是一種所謂的分散式學徒制。讓這些員工通過小團隊的培養，學成「畢業」之後，再進入企業當中不同的重要職位進行輪崗。在這個過程當中，也提高了知識的質量和個人的成長。3M公司也是一家非常有創新力的企業，也有類似的做法。我不知道海爾有沒有這樣類似的一個做法？

張瑞敏：日本公司做得比較好的，就是京瓷的阿米巴。我和稻盛和夫先生交流過兩次。但是，我們現在做的，跟京瓷的阿米巴有很大的不同。阿米巴是在整體組織下面，允許員工自己組成團隊去發揮作用。但是有兩個問題：第一，整個激勵和市場不掛鉤，還是要由公司來決定他可以獲得多少收入。稻盛和夫和我說，他們不注重物質激勵，而主要靠精神激勵；第二，阿米巴的任務，不是聽命於市場，而是聽命於他的上級。

海爾完全是開放的。某個自主的創業團隊，可能做起來，也可能做不起來。在海爾，我們把隱性知識理解成系統性的知識，而顯性知識理解成可量化的知識。中國文化和西方文化，最大的不同就在這兒，比方西醫完全量化，發燒多少度、血壓多少是可以測出來，但中醫完全是辨證施治，看人體這個系統。大型企業最大的問題，它有顯性知識，很多東西都量化了，但是沒有整體、體系的東西，市場整體是怎樣，它不管，營銷、生產完全分割開來。我們現在變成一個個的小團隊，它們完全變成一個體系，從市場到製造等等，完全由它們來創造，而不是彼此分割開的。海爾的做法和阿米巴還是有本質上的不同。

七、目標，由市場提出

野中郁次郎：我同意你的說法。阿米巴在根本上還是一個科層制的組織，有它的局限性，是把各個部分的職能劃分出來。我想談的就是所謂分散式的導師制，還有就是這一個平台的業務方式。我之前一直是711便利店的一員，我也曾是另外一家日本連鎖店企業的一個導師。我發現，711的產品目錄不是一個靜態目錄，而是一個動態的產品目錄，會不斷地根據用戶的需求做出改變。711的一線員工，哪怕是兼職員工，都可以在一個融入了歸納和演繹的、具有創造力的流程中根據客戶的需求不斷地對店面的產品目錄進行改動，創造新的產品。在這個流程當中，員工可以分享跟用戶互動的經驗。我覺得，蘋果公司也是用類似方法，當他們面臨一個智慧上的挑戰時，也是用一個套路，把這個挑戰簡化，然後再不斷地攻破。

張瑞敏：711這一點和美國全食超市（Wholefoods Market）差不多，也是給一線員工一定的自主經營權。但是，這裡面的關鍵問題在什麼？他們的目標，是不是由市場確認的？海爾把創業團隊放到市場里，完全是根據市場來競爭。目標到底是不是可以，不是自己提出來，不是自己來確認，也不是由公司來做評定，而是由市場來決定。縱向比較的好，在市場上不一定是最好的。所以說，711是是按照整體的一些規定去做，只能夠做一些改進式創新，很難做到一種非常大的突破性創新。

八、小微，就是「完全市場化」的創業團隊

野中郁次郎：711正在把自己變成一個平台化的企業，在尋找貨源、創造新產品方面非常強，幾乎每一個星期都會推出新的產品，原因是他能夠選擇好的供貨商，跟供貨商共同創造新的產品。比如，「7號優選」中的新產品都是跟供貨商共同創造開發出的產品。711是全日本第一家這樣做的企業。他們在全球都有自己的貨源，在選擇供貨商的時候，往往看中這個供貨商的技術潛力，要能夠跟供貨商達成一種雙贏的合作模式。比如，某種蛋黃醬，711不會選擇選擇佔有率第一的蛋黃醬供貨商，而是選擇第二名，因為這個第二名有很強的技術能力，只是規模優勢不強，但可以和711的規模優勢互補。

711其實建立起了基於社區的基礎設施，當然它的產品還是主要局限於食品，跟海爾做的產品不一樣。我覺得，海爾現在創建成了一種（創業）社區的基礎設施，能夠做成一種分步式平台，並且以它的戰略來加以指導創業企業。這也是松下等日本企業想要做的事情，但是，它們的決策過程太慢了，趕不上時代的變化。

所以，當我看到海爾2000多個自組織的小團隊，每一個團隊都是一個創新中心，我覺得，這是令人感到非常震撼的一件事情。在這個過程當中，涉及到「平台」和「小微企業」間的動態關係：如果平台發展得非常強勢，對小微企業可能會有過多的管控，就會扼殺小微企業的創造性，扼殺一線員工的創造性。

如何合理地來分配資源（包括人力資源），然後把各個方面、不同背景的資源綜合統一起來，也是一件非常難處理好的事情。這其中非常重要的一個能力就是，做出良好判斷的能力，並且要在整個組織當中，讓所有人都培養出這種良好判斷的能力。所以，在我們的學院的高管培訓班裡上課的時候，我一開始就要與學員討論關於哲學、歷史、文學和講故事的能力等基礎能力。這是非常重要的，可以有助於企業處理好生態系統當中的各種關係。這種能力，在傳統的商學院當中被忽視了。

張瑞敏：其實，平台和小微的關係，是非常重要但也很難處理的。我們摸索了很長時間，把二者各自定位為，不是平台管理小微，也不是小微問平台要資源，平台的定位就是開放。過去是，底下的那些組織問平台要人，「我人不好，給我找一個好人，錢不夠給我錢，工資開多少給我定」。現在不是這樣。如果沒有面向全球開放，這是平台的責任，但找人、開多少工資，要小微完全從市場找、從創造的用戶價值中落實。平台對小微沒有開放，那是平台的責任；反過來，如果小微自己不開放，被動地依靠平台，那這個小微就應該解散。小微是什麼？就是「完全市場化」的創業團隊。

現在，我們對小微的要求是：一定是各方利益最大化，這是對企業非常非常大的挑戰。過去，企業上下游之間是博弈關係——上游給我的材料越便宜越好，銷售商希望生產廠家給折扣越大越好。現在，要求所有的價值主體是一個利益共同體，大家的利益都最大化，這是最難做到的，你不能站在你自己的角度上去思考問題，而要站在整體生態的角度上考慮。雖然我們在按照這個標準在推進，但是真正要做起來，難度也是非常大的。

野中郁次郎：你談到這一點非常關鍵。我最近對軍事組織很感興趣。我發現，美國的海軍陸戰隊是一個非常靈活、開放的組織。我想，這種特種部隊，運用到像海爾這樣的大公司身上，也是合適的。整個公司層面有一個戰略任務，然後靠小的團隊來執行。海軍陸戰隊有輪值機制，18個月一個輪換周期，其中頭6個月可能要上戰場。日本地震之後，他們也有來幫助我們救援。6個月之後，把在戰場上的經驗這種隱性的知識帶到司令部分享，並在整個組織中分布，進行一個歸納演繹的，使整個組織的知識也不斷地積累。這是一個很好的例子，既是非常靈活、開放，又能夠很好地積累、創造知識。我想，如何處理好小微平台和企業管理層之間的關係，最終目的可能是要在這一個公司當中，不斷地創造和積累起知識。

（張瑞敏：海爾集團首席執行官。文章轉自「海爾」官方微信，略有調整，僅代表作者本人觀點。）