美國製造廠中的精英

作者：Gene Bylinsky

無論是卡車、斷路器或重要的飛機零部件，這些精英製造廠都能以更短的時間、更少的庫存供應。

肯沃思卡車製造公司(Kenworth Truck)

定製卡車中的「凱迪拉克」

在華盛頓州倫頓的肯沃思卡車製造公司，如果對那裡的人提起「批量定製」，人們會報以會意的微笑。汽車製造商談到這個概念時大部分是指未來的發展方向，但是在這個詞還沒有誕生之前，倫頓製造廠早就這樣做了。在氣泵槍的砰砰聲和喇叭的鳴叫聲中，倫頓廠950 名工人每天能生產 36 輛定製卡車，每周如此。

站在組裝車頭與車身的車間里，可以看到五彩繽紛的顏色。有些車頭是圓的，呈流線型，就像巨大的復活節彩蛋，有紅、藍、白各種顏色，同樣的顏色也有深淺不同。運輸公司老闆們喜歡肯沃思公司首創的流線型車頭設計，因為這可以使燃料消耗量減少 20%。肯沃思公司還為那些被稱為「牛仔」的個體運輸司機生產另外一種卡車，車身鍍鉻並拋光，車廂頂部加裝探燈，有時還在車的前保險杠上用激光刻上主人的名字。「牛仔」們的卡車以傳統的方型長鼻子車頭獨樹一幟，節油的問題則被拋在腦後。

倫頓廠生產三種卡車，都能用作牽引車或載重卡車。在肯沃思的組裝線上，幾乎找不出兩輛完全相同的卡車，即使兩輛卡車的基本型號和造型相同，其他方面也會有所差異。由於有 100 多種方法使一輛卡車與它的同類區別開，所以很難找到一模一樣的兩輛卡車；一些「牛仔」司機甚至要求在車廂後面的拖車中安一張水床。即便某家運輸公司定購了 100 輛外型差不多的卡車，工廠也要把這批車輛的生產錯開，使工人不會由於重複生產同樣的汽車而感到乏味。肯沃思公司總經理愛德華·考迪爾（Edward B. Caudill）說：「我們使員工相信，複雜是正常的。」

考迪爾也擔任華盛頓州貝爾維尤的帕卡公司（Paccar）副總裁。帕卡是肯沃思的母公司，年產值達 86 億美元。帕卡公司是世界排名第二的載重卡車生產商，僅次於戴姆勒克萊斯勒公司。帕卡公司在美國、加拿大、墨西哥和澳大利亞都有生產 ，出產 Peterbilt 牌和肯沃思卡牌車，還在歐洲生產其他類型的卡車。由於美國市場上二手車過多，而且燃料價格上漲，今年新卡車的銷售量有所下降。但是，分析員認為，帕卡公司的銷售業績將與去年一樣好並保持贏利，正如它過去連續 61 年以來那樣。高盛投資公司的喬安娜·沙特尼（Joanna Shatney）預計，由於帕卡公司的產品質量較高，二手車價格也較高（這使用戶更願意購買該公司生產的新卡車），此外，帕卡公司已「進軍歐洲卡車市場，而今年歐洲市場增長率可已 10%，因此，在這段卡車業滑坡的時期，帕卡公司的業績將超過它的同行。」

帕卡公司製造高質量汽車的傳統可追溯到 20 世紀初，當時該公司的前身開始生產適用於美國西部森林和礦山的耐用卡車。帕卡公司從 1923 年開始在它的卡車上使用肯沃思牌子。1993 年開設了倫頓的生產 。

與客車不同，肯沃思卡車的設計行程至少要達到 150 萬公里，這通常是兩到三年的累計行程。由於卡車通常每天行駛 20 個小時，每周工作七天，這對卡車的可靠性提出了特別高的要求，從工作繁重、容易操作的開關到行駛 80 萬公里都不需要大修的發動機。肯沃思牌以卡車中的卡迪拉克著稱，每輛基本售價從八萬美元到 12 萬美元，而在油田中使用的專業卡車售價高達 35 萬美元。

帕卡公司有一個不同尋常的管理層，這使肯沃思公司對卡車質量的強調能夠得到順利執行。帕卡公司 17 位高層管理人員中有 14 位從生產部門升上來。最典型的是公司首席執行官馬克·皮戈特（Mark C. Pigott），他開始的工作是在西雅圖一家 Peterbilt 牌卡車經銷店中清洗卡車。作為皮戈特家族成員並沒有影響他的事業發展。（皮戈特家族是曾經生產火車機車的帕卡公司的創始人。）帕卡公司一直是卡車行業的先鋒。它第一個在卡車中安裝柴油發動機，第一個把人的因素納入卡車的設計之中，也是第一個在卡車上設計了休息室，現在，它正在研製一種滿布電子設備的高科技卡車。

最近幾年，倫頓廠在卡車行業的一系列重要評比指標中都取得了優異成績。例如，由於安全記錄出色，它去年得到華盛頓企業協會授予的「最佳工作場所」稱號。（該協會有 3,700 家會員公司，員工總數達 60 萬人。）倫頓廠1999 年的工傷事故數量下降了近 50%，今年的安全成績繼續提高。

按照總經理考迪爾提出的要求，倫頓廠加快了交貨的速度。卡車行業通常的交貨期是六周到八周，倫頓廠縮短為叄周，而且正在向兩周的目標努力。零部件（如發動機）的按時供貨達到了直接供應組裝線的水平，無需在倉庫中長時間儲存。倫頓廠每年的發動機存貨只有 35 台，這是一個不小的成績，因為它的大部分發動機供應商都在 2,000 英里以外的美國中西部。

這個成績大部分應歸功於38 歲的托尼·麥誇里（Tony McQuary）。他是倫頓廠最有人緣和活力的廠長。麥誇里是帕卡公司最年輕的廠長，他並不在意標準的管理課本是怎麼說的。和很多其他的廠長不一樣，他讓工人知道工廠的大部分情況。令他的同行感到吃驚的是，麥誇里總是毫不猶豫地向員工（全部都是工會會員）公布他的用人計劃和他準備在哪個崗位增派新人。他同廠內五個工會的關係都非常好，因為他大部分時間都是在車間傾聽工人的意見，與他們密切交流。

麥誇里對提出合理化建議的工人加以鼓勵，把他們的照片刊登在廠報上，並向他們頒發倫頓廠的帽子。他說：「這聽起來可能微不足道，但如果你問問在這裡工作的大部分工人，他們會告訴你，他們對此很滿意，這與每年增加 500 美元的薪水沒有什麼區別。但他們很在乎自己的意見得到認可。」倫頓廠每小時平均工資為 19.3 美元，外加其他福利。一些工人的父輩、甚至祖父輩都曾為肯沃思公司工作過，對很多人來說，在這裡工作是一種自豪。從肯沃思人事負責人升上帕卡公司總裁的戴維·霍溫德（David Hovind）說：「在肯沃思工作是一種終身的事業。」肯沃思公司的僱員流失率只有 1%。

倫頓廠的組裝工人行動整齊協調，工人沒有懶散的現象也不做無用的工作。這可能應該歸功於麥誇里隨時批准工人提出的提高效率的建議。最近實施的一項建議是改變放置零部件的位置，使工人取零件的距離從 3,213 減少到 500 英尺。麥誇里說：「這裡就好像是他們自己的工廠。」

他從父親那裡學到了很多激勵下屬的辦法。他父親是俄勒岡州一所高中的橄欖球隊常勝教練（麥誇里是球隊的安全隊員）。他告訴麥誇里，一場比賽的輸贏可能就在於教練是否能向隊員解釋清楚為什麼他要求隊員練習 50 次全速跑。

麥誇里說，如果教練只是命令隊員跑步而不解釋為什麼，他的隊員會認為是在受罰而感到不高興。但如果教練解釋說，為了贏得下場比賽，他們必須保持良好的體能，他們就會願意配合。麥誇里說：「對工廠來說，道理也是一樣的。」他把與工人交流、工作環境的整潔和安全放在第一位。他的管理哲學是：「如果你照顧你的下屬，他們也會照顧你。」他對工人的講話常常贏得長時間的掌聲。

當買家在美國的 450 家肯沃思經銷店選定了卡車的款式，肯沃思的批量定製就開始了。有關數據被傳送到倫頓廠，工程師們對客戶的要求進行審核。有時，他們會提議使用不同的發動機或動力傳輸設備，或做一些其他的改動，以便使卡車更好地適應客戶需求。肯沃思卡車的使用領域很廣泛，能在阿拉斯加的森林中工作，也能在澳大利亞的煤礦和阿拉伯海灣的油田中服務。

一旦設計草案獲得通過，肯沃思的供應商就通過電子網路得到每個訂單的細節。精心安排發動機、傳送軸和其他零部件的送貨時間是倫頓廠能夠壓縮卡車組裝周期的原因之一。走出工廠來到成品車停放的地方，人們會感到驚訝：除了一個沒有頂棚的小型開放式金屬制設施用來儲存將運往裝配線的零部件以外，這裡沒有一個倉庫。在一扇門前堆放放幾台新的柴油發動機，這些是從卡特彼勒公司（Caterpillar）、卡明斯發動機公司（Cummins）和底特律內燃機公司（Detroit Diesel）運來的。麥誇里說：「我們每周進兩批發動機。散熱器每叄天進一批，用來做床的配件每天進兩批。這樣正好趕上組裝，而且仍然能根據客戶的具體需要製造。」

由於供應商都積极參与卡車部件的供應工作，甚至最先需要的部件也能及時提供，所以才能夠節省庫存。倫頓廠用來製作汽車底盤的鋼材或鋁材都在來廠之前按照要求打好了孔。工人們在這些孔內加上十字條，使它成為一個能安裝水箱、油箱等部件的底盤。

麥誇里是工廠效率學的專家。為了便於組裝，底盤被翻過來組裝，然後再用特殊的工具翻回去。下一步是送到噴漆車間上漆。油漆幹了之後，就在底盤上安裝發動機。另一個提高效率的做法是用起重機吊起發動機以便安裝。在工廠中，組裝用的工具都從屋頂上吊垂下來，這樣工人就不需要彎腰拿工具。

27 萬平方英尺的工廠一半用來組裝車頭，它們的尺寸、形狀和顏色都不一樣。每個車頭都按不同的要求安裝儀錶盤、座位，如果是長途運輸卡車，還需要安裝摺疊床、冰箱、電視機、CD機以及其他設備。工人進行組裝時，可以通過電子顯示屏看到工廠每天生產的 36 輛卡車有多少輛是全優的。最近的數字是 32 輛。

麥誇里很有遠見地在整個工廠使用電子輔助設備。他的計劃是使倫頓廠變成一個無紙工廠。他說：「我們已經做到 85%。」但組裝車頭的工人仍然要按照圖紙「施工」，每輛卡車都有一系列的要求。麥誇里打算把圖紙變成電子圖紙；工人不用一張張地查看圖紙，而只需瀏覽一下計算機屏幕。同時用簡短的錄像解釋如何做好特別困難的組裝工作。安裝在工廠地板上的計算機都配備了無線通信設備。工長們配備步話機以便使零部件的輸送速度統一起來。

車頭最後和已經安裝了發動機、車軸和其他零部件的底盤配套。工人們打開車燈，讓發動機通過一系列電子檢查。最後把一輛嶄新的卡車開到停車場，這些卡車將隨時準備投入森林或油田工作，或者為其他工廠準時運送零部件，或者輸送原材料，無論是電子商務還是其他任何形式的商務，沒有這些卡車是無法完成的。

Square D 公司

北美自由貿易協定在美國內布拉斯加州創造了高薪就業機會。

1994 年北美自由貿易協定簽署的時候，得克薩斯州億萬富翁和總統候選人佩羅（Ross Perot）以及美國多位工會的領導人都警告說，美國的就業機會將大量流向墨西哥。

那麼美國的自動化創造了高薪就業機會，而使墨西哥人面臨就業機會流失的威脅又當如何呢？雖然很多美國就業機會流向邊界以南，但也有些向北流到位於內布拉斯加州林肯的 Square D 公司（一家生產家用和工業用斷路器的公司）。這是美國大陸唯一一家生產小型斷路器的公司。它的主要競爭對手通用電氣公司和伊頓公司附屬的卡特勒－哈默公司（Eaton Corp. Cutler-Hammer）已經把這類零部件的生產轉移到波多黎哥、多明尼加和墨西哥，但這些公司（包括 Square D）仍然在美國生產大型斷路器。

Square D 公司在墨西哥靠近美國邊界的地方也有一家斷路器生產廠，它是由林肯的總廠經營的。這家工廠在北美自由貿易協定簽署之前開設。現在，怪事出現了，該廠計劃把一些生產業務從墨西哥轉移到內布拉斯加，因此墨西哥就會失去一些就業機會。

Square D 公司的秘密是什麼？在林肯廠中有一條智能很高、完全自動化的生產線。林肯廠的一些小型斷路器仍然由人工組裝。但這條新的組裝線每天能生產十萬個斷路器，占工廠總產量的叄分之一。這條生產線由 37 名經過高級培訓的工人操作，以前，這些工作通常需要 250 人完成。這 37 名工人的工資將近每小時 20 美元，外加獎金。

電氣工人國際兄弟會在當地的分會不但不反對使用新的生產線，而且一致支持安裝這條生產線並培訓操作人員。大部分工會領導人和佩羅可能還在生氣，但對電氣工人國際兄弟會當地 2366 分會的領導人比爾·莫爾（Bill Mohr）來說，北美自由貿易協定並不是什麼不祥之兆。當然，墨西哥對環保、安全和勞動標準的執行非常鬆懈，這也是莫爾不喜歡的。但他的態度比全國工會的領導人更加務實。

莫爾說：「雖然北美自由貿易協定的滋味不一定好受，但在林肯，我們積極行動起來，面對來自墨西哥以及其他地方的競爭。這裡的電氣工人國際兄弟會多年來一直是發展勞資合作關係的帶頭人。我們接受了這個事實，即林肯廠是一個高產量的自動化工廠。我們的工人和 Square D 公司投資自動化的意願結合起來，將使我們具備與任何人競爭的能力。」

莫爾指出，「隨隨自動化設備的安裝使用」，就業人數保持穩定，同時「高薪就業機會有所增加」。工廠管理人員說，這個趨勢已經持續了一段時間。技術工人、模具工人（工廠自己生產所有斷路器的塑料外盒）和維修工人的就業機會增加了，彌補了人工組裝職位的減少。

以林肯 廠長 38 歲的泰德·克萊（Ted Klee）的觀點來看，北美自由貿易協定取消了美國產品銷往墨西哥和加拿大的關稅，從而使像 Square D 這樣的製造商在美國的生產能夠更有效和更具競爭力。林肯廠的自動化行動反映出，Square D 公司在美國、墨西哥、加拿大以及其他地方建廠的策略並不像以前那樣保持垂直聯繫。新的想法是讓一些工廠為更多市場集中生產零部件或成品以提高產量，降低成本。

這個策略是促使 Square D 公司把在墨西哥的生產撤回美國的原因。在北美自由貿易協定簽署之前，有 1,000 名僱員的林肯廠為設於墨西哥的工廠和設於愛爾蘭的一家小型工廠提供機器生產的零部件。這兩家工廠都用這些零部件人工組裝小型斷路器。現在，林肯廠的管理人員和工程師對新的自動化生產線感到非常滿意，以致計劃使斷路器的日產量增加到 15 萬個，把墨西哥日產量中的五萬個轉到美國本土生產。

Square D 公司是法國施奈德電氣集團（Schneider Electric）北美分部的下屬公司。施奈德集團是世界上最大的配電、工業控制和自動化產品及系統的供應商之一，年產值達 890 億美元。Square D 公司專門生產電流控制系統，產品包括電錶、諧波濾波設備以及斷路器。林肯廠生產的斷路器是有名的微型斷路器，它只有一個錢包大小，每個售價不到十美元。

斷路器就像一個沉默的哨兵，它監視視電流情況，能自動斷電以保護線路不會因過載而損壞。保險絲雖然能起到同樣的作用，但在過載燒毀後必須更換。而斷路器可以重新開啟使電流通過。

斷路器內部的元件是由導電性能從 1% 到 100% 的材料做成的。當電流通過時，一個雙金屬片被加熱，這使它發生彎曲。電流過載使雙金屬片彎到一定程度就會啟動斷路器；過載量越大，啟動速度越快。斷路器還可以防止短路造成的事故，比如有人意外地截斷了一根電線，它也會立即掉閘。

為了建造這條獨特的生產線，在 51 歲的先進生產技術經理吉姆·菲克斯默（Jim Fixemer）帶領下，林肯廠的技術人員一絲不苟地設計自動組裝設備的各個部分。他們還重新設計了斷路器的部分零部件。這個小小的斷路器包在黑色塑料盒子里，只有插頭和開關露在外面，但它並不像看上去那麼簡單。它裡面有 20 個相當複雜的部件，包括細小的彈簧、一塊銜鐵、一個卡口、一個夾子、一個透鏡、一個保險銷、一些鉚釘、一條由細銅絲編成的「麻花辮」，此外還有其他一些部件。所有這些都牢牢地固定在一個長叄英寸，寬 2.5 英寸，厚度 0.75 英寸的小盒子里。

在重新設計這種斷路器時，菲克斯默和他的技術人員在一個被稱作觸發彈簧的零件上遇到了非常頭痛的問題。這個彈簧長不足一英寸，用來拉動開啟裝置。設計這條生產線用了兩年時間，而解決這個小部件的問題就用了叄個月。技術人員重新設計了四次，才解決了彈簧的問題。接接，他們必須找到合適的供應商。菲克斯默說：「在人工組裝斷路器中，彈簧兩邊是開放的，而我們需要閉合的彈簧。我們只能把中間的孔盡量做得大──它必須滿足接觸的力度要求。加粗或加長彈簧的餘地都不大。此外，在性能測試中，它不能斷開。」

為了讓組裝設備能按他們的要求做這些工作，菲克斯默和他的技術人員在新澤西的一家德國機床製造廠 Bihler 和賓夕法尼亞州的組裝機器公司（Assembly Machines Inc.）花費了大量時間。林肯廠的工程師重新設計了這些機器。菲克斯默和他的同事們知道，在通常的自動化機器中，故障大多來自所謂的供料機料盆。這些容器的作用是引導供料線上運動的元件，但它也是導致自動生產線故障的主要原因。菲克斯默和他的同事決定不用這些料盆。他們試圖尋找其他方法。

菲克斯默說：「我們採用了一種衝壓方法，儘可能地把它用在最後的組裝上。」在新的組裝線上，一塊兩英寸寬的鋼板自動進入衝壓 （組裝線上總共有 9 台衝壓機）。衝壓機的輪子上下滾動，看起來像一台小型機車。隨隨其他機器製成各種元件，這條鋼板也衝壓出各種各樣的元件。

組裝線上其他機器的工作也很複雜，它們負責把銅絲纏在其他零件上並把零部件焊接在正確的位置上。菲克默斯指出：「我們必須學會如何焊接這些合金。這是沒有人試過的。」隨隨斷路器逐步製成，螺絲也自動安裝上。菲克默斯說：「有一些元件在最後一台組裝機上才除下來。」

在組裝線的後部有一個像章魚的機器手，它有 18 條手臂，能靈活地把 13 個不同部件放在斷路器的塑料盒中合適的位置上。接著，它自動調整控制雙金屬片的螺絲，檢測斷路器的反應時間和斷路速度，貼上商標並把它們分成十個一組，然後放到盒子里，整個過程不用人動一根手指。

吉姆·菲克斯默創造的這個工廠中的工廠不僅提高了斷路器的生產速度，而且提高了產品質量。每天生產的十萬個斷路器中只有一到兩個次貨。這條全自動化生產線的高生產率使工廠能夠大量減少廠內和分銷系統中的庫存。因為分銷商能迅速得到大量供貨，他們沒有必要再存很多貨了。這使他們能夠擴大進貨品種，改進了對客戶的服務。

自從 Square D 公司開始生產新產品並以每年 10% 的速度增長之後，一些組裝工作轉移到林肯廠，但是廠長克萊並不擔心墨西哥工廠會大批裁員。他說，無論墨西哥的工作崗位減少多少，都可以通過不補充離職工人的方式處理。設於墨西哥邊界的工廠人員流失率通常很大。

正如過去一樣，林肯廠將利用墨西哥工廠試生產新的斷路器。批量生產時，一些工作將轉移到林肯廠，因為自動化生產線的效率非常高。設於墨西哥和愛爾蘭的工廠都不只是針對美國市場。墨西哥工廠的產品大部分在墨西哥和南美出售，而愛爾蘭工廠則在歐洲出售一些它的產品。

通過對這叄家工廠進行叄位一體的經營，Square D 公司不僅做到了縮短交貨時間、縮短型號周期、提高全球成本競爭力，而且使內布拉斯加工廠的工人得到了高工資和高福利。建立這條出色的自動化生產線（這是沒有任何能與之媲美的生產線），使 Square D 公司能夠在所有製造商把廉價機械和電子產品（包括斷路器）的生產都轉向海外很久以後還能在美國本土生產斷路器。泰德·克萊說：「我們有一個堅定不移的理想。」

AEROQUIP 集團

俄亥俄州一家陷入困境的工廠成為行業典範

Aeroquip 集團下屬在俄亥俄州的一家工廠，是自己努力擺脫質量差、銷售額下降和員工士 低落的困境的典範。該廠位於俄亥俄州的范沃特，靠近印第安納州邊境，至今已經有 47 年的歷史。這家工廠曾經是一個令人沮喪的包袱，現在一躍成為最好經營方法的明星，成為該集團在美國和海外的其他 35 家工廠效仿的榜樣。事實上，通過向范沃特工廠學習，上述的一些工廠在密歇根、北卡羅來納等州獲得了質量領先獎以及其他很多榮譽。

范沃特廠生產的產品是人們通常不注意的東西：金屬連接管、接頭、轉接管以及這些接頭上的橡膠圈。這些零部件的作用是連接、控制、保護和輔助液體和氣體的流動，包括飛機、汽車和卡車中的液體，冰箱中的氟利昂，還包括消防隊員在大火中搶救傷員所用的氧氣。在重要的設備中，通常都有 Aeroquip 的軟管、連接管和可迅速拆卸的接頭，它們必須經得起惡劣天氣條件、震動、腐蝕、塵土和高壓的考驗。

范沃特廠有 720 名工人，他們操縱縱計算機指揮的各機器和其他機器，每天叄班。鋼和鋁的原材料不斷運進廠里，然後變成電鍍過的零部件。像美國的很多其他工廠一樣，范沃特廠在 80 年代末期也陷入極度的困境，當時國際競爭日趨激烈，客戶向全球市場尋求訂貨。范沃特廠座落在一個綠蔭掩映，景色宜人，人口 1.1 萬的小城裡，這使它擁有一群忠誠的工人。但工廠的管理技巧實在沒有什麼值得誇耀的地方。

在這個變化迅速的「精簡製造」的新世界中，這家佔地 50 萬平方英尺的大工廠有點跟不上時代節拍，過多的老式產品存貨阻礙了交通，客戶一再抱怨產品質量不好，交貨不及時。無論是在美國還是在國外，競爭都是非常激烈的。自 1992 年起擔任范沃特廠經理的唐納德·瓦格納（Donald G. Waggener）說：「周圍有很多威脅我們的鯊魚。我們需要改革。」

這家工廠有一些不錯的產品。事實上，在第二次世界大戰期間，Aeroquip 有一系列重要的發明。公司的創始人是移居美國的德國航空工程師彼得·赫斯特（Peter F. Hurst）。他於 1940 年在密歇根州傑克遜一個廢棄的乳品加工廠中建立了這家公司。他取得了兩項用於航空工業的產品專利：可拆卸、能多次使用的軟管接頭和自動密封接頭。在他的發明誕生之前，當管子上的接頭損壞後，接頭和管子都要扔掉。而胡斯特的接頭可以更換而不需要換管子。Aeroquip 很快在航空業佔據了一席之地，它生產的零部件成為所有美國飛機使用的標準零件。

當美國參加第二次世界大戰時，Aeroquip 的創始人赫斯特的處境要比他的工廠艱難得多。由於赫斯特仍然是德國公民，他成了美國的敵人，被禁止到自己的工廠中工作，因為工廠生產重要的軍用品。他開設了一家小作坊，為可口可樂公司回收瓶子蓋，但他仍然通過文件來往控制著公司。到 1943 年底，軍方發了慈悲，允許赫斯特回到 Aeroquip 公司當行政副總裁，以便解決生產問題。他於 1945 年入了美國籍。

戰爭結束後，Aeroquip 的業務擴大到航空領域以外，開始生產汽車、冷凍和空調設備的零部件。范沃特廠成立於 1953 年，是該公司的第一家主要生產廠。Aeroquip 公司後來被一系列集團吞併，1999 年，伊頓公司收購了這家公司。

當 80 年代工廠陷入困境的時候，工廠經理人員到外面尋求幫助。他們聘用了兩位大學教授──康奈爾大學的傑克·米克施塔特（Jack Muckstadt）和密歇根大學的丹尼斯·塞弗倫斯（Dennis Severance），開始了所謂的「康奈根」（Cornigan，英文康奈爾和密歇根的縮寫）改革。范沃特的員工戲稱這個詞是他們新座右銘的縮寫：「Co 代表清理過期債務（clear overdues），rni 是減少不必要的庫存（reduce needless inventory），gan 是給對手點顏色看看（give adversaries nightmares）。」

這兩位教授開始了一個長期的振興企業的進程，這個進程現在還在進行中。他們得到了范沃特廠所有員工的支持。員工組成了學習小組，研究和改變工廠的運營方式。其中一個最基本的改革是在大廠中成立各個不同的「重點 」──把人員和機器集中起來生產一種特定的產品（通常是為一個特定客戶生產）。

以前，生產和組裝是在不同的車間完成的。這導致了誤解和混亂。瓦格納回憶說：「我們改變了整個工廠的組織，我們還在不斷改進。」范沃特廠的經理人員使用的一個概念是所謂的「拆除車間」（cell razing），它源自「建造穀倉」（barn raising）一詞（聚會以幫助鄰居建造穀倉，這是俄亥俄州和賓夕法尼亞州農民的一種習俗。在范沃特廠，拆除意味味重建車間，提高效率。

工廠工人都積极參与這項改革，現在有 95% 的員工參加了兩個甚至更多的革新小組。瓦格納希望能在今年把參加革新小組的員工比例提高到 100%。工人參與管理的範圍很廣，甚至購買生產設備時也會徵求工人的意見。將來要使用這些設備的工人和工廠工程師一起，前往機床製造與試用設備，確保這些設備便於使用。這種新的參與大幅度縮短了生產周期。例如，零部件的後處理時間從八天縮短到 24 小時。

提出提高生產效率建議的工人能得到最多 25 美元的禮物券和一件公司的夾克。非常重視 工人交流的瓦格納說：「我們認識到，讓員工知道我們感謝他們的建議是非常重要的。」

這些建議的意義在於簡化生產程序。以 Dynacraft 生產車間為例，它主要是為 Dynacraft 公司生產卡車零部件。這個車間為生產和組裝卡車空氣懸架系統發明了一套極為簡便的方法。

兩名工人站在起重架的兩端。一名工人把螺母安好，然後把管狀部件滑向另一端。另一名工人把部件放到衝壓機中。沒有起重架之前，組裝和衝壓工序是分開的。過去送往衝壓機的部件必須等上 48 小時或更長的時間才能衝壓。起重架的使用說明，並不是所有改進都需要高科技。這個車間現在每兩班加工廠1,400 個零部件，改革以前只能加工廠100 個。

在范沃特工廠，對「需求量」的重視取代了不考慮需求的盲目生產。生產經理們還讓工人們密切關注「價值流」（即從原材料的採購到成為成品的過程），檢查任何可能影響這個過程的浪費行為。

現在工廠內建立了一個新的調度表，能更好地對客戶需求作出反應。它的客戶包括各種供銷商和原設備生產商，如通用電氣公司和卡特彼勒公司。瓦格納說：「我們現在是一個能夠對客戶提出的問題做出迅速反應的機構。」工廠現在能用「快車道」生產客戶急需的產品，在接到訂單後四小時就能完成訂貨。

如果客戶需要的零部件有現貨，可以迅速地從與工廠相連的一個佔地 21 萬平方英尺的運銷中心供貨。在這個蜂窩狀的建築中有 280 名僱員，自動運輸車把成品零件從工廠運到計算機管理的倉庫，然後，這些零部件被計算機控制的起重機放好，一旦需要便能迅速取到。這個運銷中心接收和轉運世界各地分公司的產品。此外，它還負責組裝一些軟管。

范沃特廠還在繼續尋求新的改進生產程序的方法。在工廠的先進生產車間（有 60 個員工），新的計算機數控機床接受測試後再用於國內外各工廠。范沃特廠在把新機器用於生產之前總是先在工程部進行試驗。最近的項目是為一家大型柴油發動機生產商提供零部件，范沃特廠可能要為此投資 1,000 萬美元生產一種全新的燃料系統。

通過採取各種措施，這家工廠正在迅速復原。零部件存貨大幅度減少，從 1990 年的 135 天存貨量減少到去年的 46 天，預計 2000 年的存貨量將減少到 45 天。及時供貨率從 1990 年的 63% 上升到去年的 96%，今年的目標是 98%。不合格產品的返修量從 1990 年的每百萬件返修 4,811 件下降到去年的 1,863 件。今年的目標是 1,000 件。最令人吃驚的是， 1990 年相比，工廠的總銷售額增加了 25%，經營收益猛增了 855%。

瓦格納說，所有這些成績都歸功於員工，他堅持說：「我們喜歡這樣說，誰都可以買到同樣的設備，但沒有人能聘請到我們這樣的員工。」

譯者：潘曉燕

推薦閱讀：