「十隻麻雀」及其背後的平衡

與目前重組上市的所有銀行不同的是，光大銀行重組的複雜性。這種複雜性就在於牽扯麵之廣。

對於這種複雜性，光大集團及光大銀行董事長唐雙寧曾用過這樣一個形象的比喻：一頭大象和十隻麻雀。按照唐雙寧曾作的比喻：

國有商業銀行改革重組是一槍打一頭大象；光大的改革則是十槍打十隻麻雀。國有商業銀行是國有，國家注資就好比發了子彈，上子彈即可發射；光大銀行是股份制銀行，子彈是有條件借用，能否發射，要多數股東首肯方可。唐雙寧作出這樣一個比喻的原因在於，國有商業銀行是同一行業、一級法人，改一家銀行就可以了；而光大集團涉及多個行業，既要改集團又要改企業，既要改金融又要改實業，既有境內又有境外，並且是多級法人體制，要一個一個地改，因此在重組的難度上相對於國有商業銀行要難得多。

解決十隻麻雀的問題難度首先就是必須撥開樹的枝葉，找到麻雀在哪裡。對於這些障目的枝葉，唐雙寧曾總結為六個方面：

一是資產及業務上的複雜性；二是機構及股權上的複雜性；三是債權債務關係上的複雜性；四是管理體制上的複雜性；五是人員上的複雜性；六是改革內容上的複雜性。這些都是找到麻雀前必須梳理清楚的。

但找到了麻雀還需要解決問題。

從歷史的沿革看，光大集團1983年5月在香港創辦，有內地企業與在港企業之分，涉及的法律法規各有不同；集團領導班子數次更迭，重組中組織架構和人事安排，成為比其他商業銀行改革要複雜得多的難點。特別是在對佔有集團資產90%以上的光大銀行的改革中，國家注資必然會使老股東的股份攤薄，董事會必然會調整，人員必然會變動……所有這些看似簡單的細節，都在對重組產生著潛移默化的影響。

事實上，通過光大集團的內部刊物《光大報》就可以了解到解決這些問題的難度。在上任不到兩個月的時間內，唐雙寧就走訪了三十多位領導同志，平均不到兩天走訪一位，由此不難看出光大重組在各方關係協調上的難度。在匯金注資前，為達到新老股東意見的共識，唐雙寧親自拜訪老股東，光大銀行每一位副行級以上領導都是各帶一隊，爭取新老股東意見的統一。

目前，在光大的改革重組中，最關鍵的光大銀行改革已近收官。對於其中的奧妙，唐雙寧曾對記者發出過一句頗為辯證的感慨：哀兵必勝。

的確，曾經的股份制銀行中的「老大」已經淪為行業中的末游，從光大內部來看，人心思改。在光大改革這一紛繁複雜的矛盾中，首先是要改，而在整個光大改革中，光大銀行的改革又是主要矛盾；在對光大銀行的改革中，最主要的矛盾則是人心，讓正氣壓倒邪風。

為此，在來到光大不久，針對光大改革的複雜性，唐雙寧就提出了「四抓一帶」工作思路。即：第一，抓住主要矛盾，全面落實國務院關於光大集團改革的有關指示精神，抓好改革發展這一關係光大集團未來的主要矛盾。第二，抓歷史機遇，就是要抓住目前國民經濟形勢總體向好、資本市場處於牛市、員工渴望改革這些難得的歷史機遇。第三，抓重點企業。在光大集團中，光大銀行資產佔96%，員工佔93%以上，因此光大改革的重點是銀行改革。當然，集團又是一個整體，集團內其他企業也要改革，集團自身的重組和實業的重組同銀行的改革密切關聯，證券的上市也不僅是企業自身發展的需要，更是為銀行上市探路。第四，抓內部管理，嚴格規章制度，健全內控體系，嚴肅處理違規違紀人員，遏制案件頻發態勢。通過以上「四抓」，帶動集團整體向前發展，提升整體競爭力和可持續發展能力。

「四抓一帶」的核心就是在千頭萬緒的光大改革中抓主要矛盾，通過對主要矛盾的解決帶動矛盾的整體解決。此後，通過「自曝家醜」公開曝光十大案件、緊抓徐倫忠案不放等，整肅了企業內部的風氣。「四抓一帶」果然也對光大的改革起到了重要作用。一方面通過對改革中主要矛盾的明確，使光大銀行改革成為重點，進展神速，8月5日國務院批複光大改革方案，不到4個月，匯金注資到位。另一方面，通過對行風的整肅，光大銀行的業績也快速增長，截至2008年4月，光大銀行已經解決了歷史包袱，初步具備了上市條件，為改革重組提供了自身基本素質的保證。

但光大銀行的重組不僅僅是個內部問題，其複雜性更在於外部的協調頭緒眾多。這種協調與平衡涉及的也絕對不僅僅是「利益」二字。光大具有這樣一個特殊的特點，按照唐雙寧的總結就是「兩高兩低」，政治地位高，經濟地位低；境外地位高，境內地位低。這種「兩高兩低」的現實也正應了唐雙寧的感嘆：「哀兵必勝」。「兩低」的事實決定了作為「哀兵」的光大銀行必須重組，人心思改；「兩高」的事實又讓所有人都有這樣一個心理底線：光大銀行是中央委派王光英先生牽頭創辦的一家大型國企，光大銀行不能倒。把握這個底線，突破光大重組中的難點，就需要一種平衡。這種平衡在於對不同人物環境、難點等心理的把握，並形成一個又一個能夠為人所接受的方案。

對於光大的重組，唐雙寧的一句話經常被媒體引用：

「光大只能中藥調理，改革急不得等不得，力度大不得小不得，進度快不得慢不得。」順著光大銀行改革重組的腳步，可以清楚地看到這一點。

在匯金公司完成對光大銀行的注資後，光大改革中最主要的是匯金公司、光大集團對光大銀行股權拉直的問題。匯金對光大銀行注資等值200億元人民幣後，成為光大銀行的第一大股東，光大集團退居第二大股東，且其在光大銀行中所佔股份與第一大股東相差甚遠，匯金成為了光大銀行絕對的控股股東。如此股權結構可能造成的結果就是：對於光大集團，資產佔比達到90%以上的光大銀行被從集團中「掏」了出去，光大金融控股集團這個國務院批複的中國第一張有名有實的「金融控股」牌照將形同虛設，光大集團也將成為一個空架子，在光大銀行改革完成之後，國務院批複的集團整體改革將無法落實。對於銀行，在如此股權結構下，光大集團金融控股平台的優勢難以發揮，也削弱了銀行發展的後勁。對這個問題的解決也與光大銀行上市時機的選擇有關。

事實上，從技術準備上，光大銀行早在2008年4月就已經完成了上市準備，並於6月遞交了上市申請。如果說目前媒體所猜測的光大銀行選擇目前這個時點上市，是因為2008年新股IPO暫停和保證農行上市僅僅是外部原因的話，那麼解決光大銀行的股權問題才是更內在的原因。因為只有在解決了光大銀行的股權問題之後，才可以交給市場和投資者一個「乾淨」的光大銀行，才可以保證光大銀行的發展後勁，保證光大整體改革的落實到位。而這，也是光大改革「急不得等不得，力度大不得小不得，進度快不得慢不得」的原因。

對於光大銀行的股權問題，目前記者從各方面的信息匯總，已經有了一個明確的說法，即「通過調整股權關係，確保光大集團對光大銀行並表」。

從散見的一些有關匯金公司的新聞中可以看到，前期有報道稱匯金不參與工、中、建、交四大行的再融資。在匯金公司人事安排作出調整之後，市場傳出匯金將參與四大行再融資，並將發行800億元匯金債。這種變化表明，匯金在參與銀行改革的思路中，已經開始從短期盈利向輔助銀行長遠發展轉變。聯繫到匯金的這種變化，光大銀行在此時選擇上市，應該是在股權關係有了說法之後展開的。

在光大的多次內部會議上，唐雙寧不止一次地強調過這樣一句話：妥協是一種智慧。實際上，光大銀行上市減少發行30億股以及唐雙寧制定的定價「三個適度」原則，都體現了他的這句話。而在涉及整個光大重組這樣重大的問題上，相信唐雙寧選擇的天平也不會僅僅放在算賬上。

雖然歷時三年，但光大銀行重組終成正果，光大改革獲得重大突破，其中對各種問題、各方矛盾處理中「度」的把握難以述說。無論對於中國金融業改革的進程，還是對於市場環境，光大銀行重組的完成，或許只能是這36個月，快不得也慢不得。

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