提高員工忠誠度：有效激勵與歸屬感

06-09

造成人才流失的主要原因除了個人價值得不到相應尊重和回報之外，另外一個主要原因就是沒有歸屬感。解決這些問題最有效的辦法就是：把你的事業變成大家的事業。

讓員工忠心耿耿、勤勤懇懇、創新立意地工作，確是件讓企業費煞思量的事。

管理顧問斯溫說：「那些最開明的企業在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙於競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。」

誠度，我想首先是基於職業的，其次是基於合約關係下的員工和一個組織之間的相互關係。我認為忠誠度的本質，是人力資本的貢獻度。員工的忠誠度，跟他是否長期效力於一個組織無關，而是跟他的所得與為組織做出的貢獻之間的比例有關。

第一，我們所說的「忠誠度」首先是一個典型的東方概念，本身就是模糊的；第二，忠誠度的概念是發展的。從發展的眼光來看：員工首先忠於企業，其次就是忠於職業，最後就是忠於事業。

企業、職業和事業每一個層面的內涵肯定不一樣。對企業的忠誠，我認為首先就是對老闆的忠誠，對企業文化的認同，其次是對企業戰略的忠誠。如果個人想法和企業的戰略相左，忠誠度就很難衡量了。

做員工滿意度調查時，其中一項很重要的指標就是員工忠誠度，或者叫「承諾度」。什麼樣的行為算是忠誠呢？這裡有三個指標：第一，員工為在這個企業中工作感到驕傲；第二，員工工作既出工又出力，願意很努力地工作；第三，員工願意在崗位說明書界定的範圍以外，為企業做企業需要的工作。

其實，員工跟企業是一種契約關係。只要在這個契約關係基礎上，員工保持忠誠度就夠了，這個契約一旦破裂，忠誠度就不再延續。很多調查結果表明：越長期的合作關係，越不容易造成企業員工的流失。

員工對企業所謂的忠誠應該有兩個大的方面：一個是有「心」，一個是有「力」。有心，是指員工對工作的態度；有力，是指「忠誠」的行為能力，不能只是態度好但不幹活。

所謂忠誠度的建設，是要培養員工忠誠的能力。這包括培養態度、知識和技能。另外也要用各種指標來考量。

個人在職場上分三個層面：第一是專業性；第二是做人；第三是人在組織中的和諧程度。

第一，涉及到忠誠，是做人的層面。我認為，員工做的任何事情，只要對組織有利就是忠誠的。其他方式考察不出忠誠度。第二，忠誠從情感上來講，就是對企業良好的感情。第三，誰會對企業忠誠？「人才」？恰恰人才是流動的，而頻繁流動的人是不會「忠誠」的。所以，要把「人才」變成「人財」，幫助企業做事情，才能體現忠誠。

　領導人的精力和忠誠度

　　如何創造一個員工既願意承擔本職工作又願意承擔非本職工作的環境呢？領導人必須做到如下幾點：

　　1.領導人自己必須是忠誠的，他們需要在本職和非本職工作上都有所建樹。

　　2.領導人必須清楚每個角色如何支持業務戰略和計劃。

　　3.領導人必須創造一個環境，在這個環境里非本職工作的價值是被承認的，並且他們能為員工承擔非本職工作掃清障礙。

　　「缺少信息」；「個人原因」；「額外的努力不被承認，不被賞識」；「項目太多，乏力完成」；「緊張、加班、進程經常被改變」；「在工作環境中感到超載」；「無論是在家裡還是在公司，輕鬆感稍縱即逝，很難保持個人優勢」。

　　研究發現：很多高層管理者都感到工作量讓他們疲憊，無法保持平靜，不清楚自己該先幹什麼，對業務戰略沒有信心。但經理們的乏力只是冰山一角，由於他們的表現，他們的員工做得更糟。下面是一些缺乏忠誠度的員工對調查問卷的回答：

　　「工作量分配不均」；「工作太多，時間太少」；「我不知道如何分配時間，工作太多了」；「我需要幫助」；「資源不充足，無法完成工作」；「我們不明白戰略是什麼，不知道方向」；「溝通不夠」。

　提供員工和領導都能應付的本職和非本職工作角色，是公司提升自身競爭力的重要手段。如果我們把員工的忠誠定義為在非本職工作中做出貢獻的員工，那麼領導人應該做出如下努力：

　　1.分析企業中哪些角色是真正有價值的，哪些角色是為了達到業務目標而必需的。在分析的基礎之上，企業應該畫出一個圖譜，讓員工明白如何工作將被獎賞。

　　2.如果非本職工作角色不被承認，那麼分析結構性和戰略性的改變以提升企業競爭力就是很必要的。

　　3.指出哪些能創造本職或非本職工作都被肯定和獎賞的領導力是必要的。

　　4.找出非本職工作角色的結構性障礙。這些障礙有可能存在於只關注本職工作的績效考評體系中。

　　5.建立以年為單位的角色轉換的制度。角色的重要性也許周期性的按工作的要求而改變。

　　6.讓員工在正確的時間扮演正確的角色。

應從行為而非態度去定義，和改進員工忠誠度。

　　當你聽到「忠誠」這個詞的時候，你想到的可是一個長期的責任、婚姻、鑽石、家庭，甚至是結婚慶典。但是，今天，這個詞已經與最熱門的管理話題緊緊聯繫在一起。有結論說，「忠誠度」應該更高層面地與公司的業績相關聯。但是，一項調查表明：只有14%～30%的員工達成真正的忠誠關係。

　　你扮演什麼角色？

　　提高忠誠度的目標都是為了推動組織績效，以角色為基礎的績效模型(見圖表)能解釋員工的哪些行為能推動組織績效。模型中，員工扮演五種角色：

　　1.本職工作掌握者的角色(崗位描述中的內容)

　　2.企業家或改革者的角色(推動改革，帶來新鮮想法，加入他人的改革)

　　3.團隊成員的角色(加入團隊，與他們協作完成不同的工作)

　　4.職業生涯角色(學習，提升個人技能和知識)

　　5.組織成員角色(能為公司做出貢獻的工作)

「人才是微軟最大的財富。」正是因為比爾蓋茨擁有這樣的人才價值觀，這位微軟董事長的個人財富才得到了巨額增長。

　　我們必須要明確的是：人才創造最大化價值，人才是公司第一核心競爭力！

　　支持企業可持續發展的核心是什麼？

　　忠誠度！

　　首先人才需要有忠誠度、客戶需要有忠誠度、合作夥伴需要有忠誠度，由此我們可以看出，與企業相關的方方面面都離不開忠誠度。

　　錢買不來忠誠度！

　　「財散人聚，財聚人散。」蒙牛集團董事長的這個觀點在中國企業界具有普遍意義上的代表性。許多企業家認為靠這樣就能留住人才，問題是：如果你的競爭對手支付2倍、3倍、4倍、5倍甚至更高的薪水呢？你的人才還能留得住嗎？

　　「以財交友，財盡交絕。」中國這句古話的核心意義就是：錢並不能買來忠誠度。這個邏輯關係我們稱為「妓女思維」，妓女的核心思維邏輯是：我需要的是錢，付出的是肉體，至於客戶是誰並不重要。如果企業家試圖靠錢來買人才的忠誠度，永遠也不可能得到。

　　怎樣才能得到忠誠度？

　　忠誠度是培養出來的！

　　首先我們必須要明確的是：物質屬性的產品是錢能買來的，精神屬性的產品是錢買不來的；忠誠度是屬於精神層面的產品，精神層面的產品只能靠精神的交換才能培養出來。因此，只有依靠彼此感情的交流才能培養出忠誠度。

　　為什麼要培養人才的忠誠度？

　　「成大事者，必有死士相隨。」這句話中提到的「死士」是境界最高的忠誠度。如果一個人對你不忠誠，能為你去死嗎？由此，我們可以看出，人才的忠誠度可以產生什麼樣的作用。

　　如何培養忠誠度？

　　既然忠誠度是精神產品，那麼你就必須用能夠滿足精神需要的方式去培養。落實到企業家身上，首先就是你的人品，人品是價值觀決定的，因此企業家必須具備正確的價值觀，沒有人會忠誠一個人格齷齪的領導者，只有領導者的思想高瞻遠矚、人格偉岸才能培養出忠誠度。

　　企業的「人品」指的是「核心競爭力」，只有具備一流核心競爭力的企業才能培養出忠誠度。

　　什麼是正確的人才觀？

　　「有德有才重點使用，有德才疏培養使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用。」億利資源集團總裁王文彪的用人觀點值得借鑒。

員工忠誠度：企業與員工間的太極推手在企業競爭白熱化的今天，人才的競爭之「役」也已悄然拉開帷幕。

我們正處於知識經濟時代，如果說知識代表著資源，那麼知識型人才就將代表著企業的資本。企業也正是圍繞著「資本」展開了激烈爭奪，也許恰恰是因為企業對「秀木」的渴求，也在某種程度上導致員工離職、跳槽的頻率尤如雨後春筍般的節節攀高。面對跳槽率的居高不下，使得員工對企業的「忠誠度」問題越來越赤裸裸的擺在企業面前，同時員工如何培養對企業的忠誠度也成了其職業發展的瓶頸，如何打破這種相互制約，達到企業與員工協調發展呢？

企業：「靜坐常思己過」

在很多的中小企業中，談及員工的責任心就已經讓企業管理者「望洋興嘆」，進而談及員工的忠誠度這一問題，「水中月，鏡中花」之感更是油然而生。

面對「稀缺」的員工忠誠度，企業將如何應對？面對員工居高不下的「流失率」，企業又將如何應對？是僅一句員工沒有責任心定論嗎？！亦或員工職業素養不良？正所謂：「靜坐常思己過」。在我們把問題的「焦點」指向員工的同時，是否也應該坐下來冷靜地反思一下自己？

馬斯洛在《需求層次理論》中指出，每個人都潛藏著五種不同層次的需求，在不同的時期表現出來的對各種需求的迫切程度是不同的。當較低層次的需求得以滿足後，就會隨之產生高一層次的需求。而人行動的主要原因和動力正是來自於這些需求。那麼，通過以上對需求的理解，能否給我們這樣的啟示：根據員工在企業中所處的階段，來定位員工的需求，企業最後加以滿足，通過三位一體的方式來培育、打造員工對企業的「忠誠度」。

1、「溫飽」是員工忠誠度的「基礎建設」。

「溫飽」對於每個人來說，都是一個既樸素又現實的問題。從「需求」的角度來講應是員工「忠誠度」的一個「基礎建設」。

任何一名員工在面對工作時的首要需求就是生理需求和安全需求。即溫飽「等於」薪資加穩定。

首先，衣、食、住、行貫穿於生活的始終，如果賺不到「足夠」的錢就無法正常的生活。什麼又是「足夠」的錢呢？一方面，薪資是否「合理」，是否已達到同行業同類崗位的平均水平；另一方面，薪資是否「對等」，正所謂按勞取酬，也就是說工作的付出（包括：腦力、體力等）與工作的酬勞對等程度。

其次，面對多變的市場經濟，一份穩定的工作對於每位員工來說，無論是從物質上還是精神上都是很大的安慰和寄託。一方面，沒有人會安心於「僅供一飯之需」的工作；另一方面，畢竟日後的加薪、升遷、發展都是以穩定為前提。

2、「歸屬感」是員工忠誠度的「重要砝碼」。

員工心中的「歸屬感」，是在物質上滿足的前提下精神上的需求。從「需求」的角度來講是員工「忠誠度」的「重要砝碼」。

每個人都需要情感上的交流；希望與同伴間保持友誼和融洽的關係；希望得到認同；需要被某一組織或某一團體所接受；在工作中發揮其「預想」中的作用並得到肯定；每個人都有自尊心、自重感，都期待被他人所信賴。

「歸屬感」一方面來自於企業中的文化氛圍。企業由員工組成，企業文化氛圍的形成也必然來自於員工。正所謂，物以類聚，人以群分，在工作中如果與志同道合的人一起共事，不但事半功倍而且心情愉悅。在氛圍不良的企業中，我們經常會看到一些小團隊、小集體、小幫派，相互傾覆。人每天的1/3至1/4的時間都將在工作中渡過，因此在某種程度上講，工作的品質可以直接影響到生活的品質。員工對企業除了生存需求以外，還需要精神上的滿足，需要在團隊中尋求一種「歸屬感」。

「歸屬感」另一方面來自於企業中的管理機制。什麼樣的機制塑造什麼樣的員工。企業機制的建立很大程度上取決於企業所持有價值觀。例如：以人為「資本」的企業，必然多激勵；以人為「成本」的企業，必然多制約；側重於本位管理的企業必然多「剛性」；側重於人性化管理的企業必然多「柔性」。在本著公平、公正、公開的原則下，每一種機制都各有千秋，其優劣並非源於機制本身，而是員工對其的認同程度。例如：同樣從事銷售的兩位銷售尖兵，前者善於做終端客戶，後者善於做行業客戶。那麼，前者會認同於以業績為主導的企業機制，後者則更認同於以協作為主導的企業機制。員工在接受、認同企業機制的同時，渴望能夠從中「受益」。這種「受益」包括：薪資、職位、資歷、能力、邊際利益等多面。

當員工有了一份滿意的薪資以後，他便會由「物質需求」逐步向「精神需求」轉化。企業應該成為員工「蝸牛的家」！蝸牛對背殼不離不棄，是因為背殼給他帶來安全和歸屬，他視之為自己的「家」。那麼，如果企業也可以如蝸牛的背殼般帶給員工安全和歸屬，員工也將願意獻出自己的「忠誠」，始終「背負」著企業前進！

3、「自我實現」是員工忠誠度的「定音之錘」

「自我實現」是每個人人生追求的最高目標，它位於整個需求層次金字塔的頂端。從「需求」的角度來講，是員工忠誠度的「定音之錘」。

在很多中、小企業中經常有這種現象發生：即薪資相對合理、同事關係融洽、公司整體環境也不錯，但是原本在工作初期「忠誠有加」的員工，一旦「發跡」，還是會爭先恐後地「功成身退」。

首先，從員工的職業發展曲線來講，員工除了需要企業為之提供一個可發揮的平台外，還需要企業為之提供一個可持續發展和提升的空間。尤其是企業中的知識型、技能型、管理型骨幹員工，他們都會懷揣良好的職業規劃。如果他們在企業中的成長曲線沒有與自身的職業發展曲線相重合，或是重合很少，那麼員工就無法與企業形成「共振」，道不同不相為謀，這樣看來，員工的流失就顯得再合理不過了。

其次，員工是否能與企業「共贏」。只有「共贏」才能做最後的贏家。有很多時候，尤其是中小型企業在管理和發展中更多強調的是「贏」。這個「贏」指的是「我贏你輸」，單方面地把企業利益最大化。例如：不給員工提升的機會；根本不考慮員工的切身利益；不關心員工的職業成長；不注重培養、提升員工。人心猶如一座天平，當企業與員工之間的天平失衡後，曲終人散也就不可避免了。

無論是「共振」還是「共贏」，員工所渴望的都是在職業生涯中的「自我實現」。員工需要通過實現自己的目標來肯定自己的價值。

綜上所述，企業要想使員工增強歸屬感，提高對企業的忠誠度，就應該「靜坐常思己過」！冷靜地找出問題的癥結、打破瓶頸，這樣才會使員工對企業的「忠誠度」堅如磐石，不可動搖。

員工：「別有一番滋味在心頭」

當我們審視員工忠誠度這一問題時，越來越多的業界人士都是「別有一番滋味在心頭」！那麼，如何去界定員工對企業的「忠誠度」？員工對企業的「忠誠度」如何體現？很多企業尤其是中小型私企正在遭遇「尷尬」。

1、忠誠度——亮出你的「責任心」。

清人王永彬在《圍爐夜話》中說道：「人之足傳，在有德不在有位；世所相信，在能行不在能言」，這正是說明了做人要有良好道德約束和責任心。那麼做人如此，做工作更是如此！如果說良好的道德和責任心可以作為衡量一個人在日常生活中德行的標準，那麼良好的職業操守和責任心更可以成為衡量一名員工對企業「忠誠度」的一個尺度。

責任意味著什麼？意味著行為，意味著是必須承擔的任務，意味著必須能夠承擔起來。而能否承擔責任，一方面取決於責任本身的份量，另一方面則取決於責任心的強弱。

在企業中每一位員工都在不同的時間、不同地點，扮演著不同的角色，而每一個角色都意味著不同的責任。俗話說：適合的才是最好的。企業最「適合」的員工在某種程度上講就是最具有「責任心」的員工。而員工對企業的「忠誠度」首先就應表現為對本職工作是否能做到「盡職盡責」。

2、忠誠度——干出你的「工作績效」。

不管是黑貓、白貓，能抓住耗子的就是好貓。那麼，既然同樣是捉耗子，如何判定哪只貓對主人更為忠誠呢？當然看它抓耗子的「本領」和表現出來的「態度」。反之對員工來說，如何體現對企業的「忠誠度」呢？不言而喻也一定需要看他的工作績效了！

什麼是績效？績效是通過一個統一的標準，通過結果和過程來綜合考察一個人的能力。那麼這個「能力」又可被化分為業績和效率。如何體現一名員工的工作績效呢？它集中體現為其所擁有的工作效率和所創造的工作業績。

利潤是決定一個企業命運的重要指標之一，而企業的利潤正是由員工所創造出來的。客觀的講員工所創造利潤的多少將直接來自於工作效績的高低，這也是員工自身價值的一個重要體現。資歷只是從一個側面反應出你的入司年限，閱歷也只是反應出你的從業經歷，而真正價值的體現靠的是實力，直接反應為其所擁有的工作績效。

3、忠誠度——表現出你的「服從性與執行力」。

「員工的天職就是服從和執行。」這是鐫刻在美國UBC公司培訓室中最醒目的警言！從本質上講服從是一名員工應盡的義務，也是執行的前提；而執行力卻是員工服從性的最佳體現，同時也是對員工服從性最好的檢驗。而這兩者的綜合則是「忠誠度」的有效證明。

《致加西亞的信》和《沒有任何借口》都是服從性和執行力的典範。商場如戰場，企業與軍隊有異曲同工之妙。軍隊要打下陣地在戰爭中取得勝利；企業也要佔領市場，在商場上攻佔決勝的地位。一支常勝的軍隊必有鐵的「紀律」，而這鐵的「紀律」的貫徹有賴於士兵高度的服從性和絕對的執行力。那麼一個有競爭力的企業，應具有良好的企業文化，良好的企業文化的背後必將是強有力「企業制度」為支撐，而這「企業制度」的貫徹也同樣依賴於高度的服從性與絕對的執行力。

在企業中會以企業為單位、部門為單位、組群為單位、個人為單位劃分為大小不同的團隊，而無論這些團隊是大是小，其核心必是「企業」，而利益的中心也必是「企業利益」。企業大廈的築建是得益於每一根柱、每一塊磚的搭建，並且每根柱、每塊磚必需根據其自身需求搭建在適當的位置上，且在該位置上物盡其用。柱與磚能否被搭建在適當的位置上取決於它們的「服從性」，而柱與磚能否發揮其自身作用則取決於它們的「執行力」。在現實企業中的某些員工，尤其是某些在企業中自認為有些資歷的老員工，在工作中對上級安排布置的任務，則是合心意的就干，不合心意的就不幹；你說你的，我做我的；上有「政策」下有「對策」。如此這般的「服從性」和「執行力」，如此劣質的「忠誠度」能在企業所搭建的大廈中能發揮怎樣的作用呢？

綜上所述，到底何為員工對企業的「忠誠度」？是資歷的多少？是工齡的長短？還是地位的高位？筆者認為，員工對企業「忠誠度」的最高表現就是在絕對服從和執行的前提下，始終保持高度的責任心，通過高水準的工作績效，來為企業創造更高質量的經濟利益。

對員工忠誠度的管理，應是一個始於員工被僱傭之前，並持續到員工退休或辭職之後的過程；而且，這一過程依時間先後可分為五個階段：招聘期、員工穩定期、離職潛伏期、辭職期和辭職後，每一階段的忠誠度管理都各有側重，需要相互配合才能提高員工忠誠度；還有一點不容忽視，即員工忠誠度是動態可變的，需要根據情況及時調整或糾正，否則就會導致員工忠誠度的降低甚至喪失。所以，有效的員工忠誠度管理應該是全程的，應該貫徹系統和動態思維。

一、招聘期——以忠誠度為導向的招聘

招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業的「過濾器」，其「過濾」效果的好壞直接影響著後續階段忠誠度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠度為導向。

1．排除跳槽傾向大的求職者

企業在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料並加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經在哪些企業工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。

2．注重價值觀傾向

員工忠誠度的高低與其對企業價值觀的認同程度密切相關。因此，企業在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等，並將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證高員工忠誠度，有些公司甚至寧願放棄僱傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去僱傭毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。

3．如實溝通，保持誠信

在招聘和甄選過程中，一些企業特別是急需人才的中小企業，為了能儘快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中誇大企業的業績和發展前景，並給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓等)。當求職者到了企業之後才發現原來的承諾不能兌現，那麼企業很可能會失去員工的信任，從而導致忠誠度的降低。

二、員工穩定期——忠誠度的培養

員工穩定期是指從員工正式進入企業到開始呈現離職傾向的那段時期。這段時期是員工忠誠度全程管理的關鍵階段，擔負著培養員工忠誠度的重任。

員工對企業滿意與否直接影響著其對企業的忠誠度，很難想像一個對企業不滿意的員工會忠於企業。因此，培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉陞制度，以及推行人性化的管理等。但是，滿意度高並不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業不可或缺(儘管事實上可能並非如此)的一員，只有這樣，員工才會忠於企業，才有可能把企業視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：

1．信息共享

沒有人喜歡被蒙在鼓裡。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業中地位和重要性的評價。如果企業能夠加強內部溝通，做到信息共享，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的「家庭」氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠於企業。

2．員工參與

員工參與企業決策的範圍越廣，程度越大，員工對自己在企業中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業對他來說也就僅僅是一個「暫居之地」，當然也就談不上忠於企業了。

3．團隊合作

員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業整體。相對於整個企業來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對於企業的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業可以更有效地培養員工的歸屬感。

三、離職潛伏期——忠誠度的挽救

隨著企業的發展和員工素質 (如工作能力、需求層次)的提高，以及環境因素(如家庭、經濟周期和其他企業高薪誘惑)的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。如果企業不能及時發現這些變化，並有針對性地做出令員工滿意的調整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期——從員工開始呈現出離職傾向(如缺勤、遲到、早退的次數明顯增多，工作時常常心不在焉，精力不集中等)到遞交辭職報告的那段時期。

離職潛伏期是員工離開企業的最後一道「閘門」，所以必須儘力採取有效措施，挽救員工特別是關鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。

要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發現的離職原因按照合理程度進行歸類。

然後，還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授凱佩里(Peter Cappelli)認為，任何企業的員工都可以分為三類：1．企業希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創造力的產品設計人員等；2．企業希望能在一段時期內留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產品開發項目小組的成員；3．企業不必儘力挽留的員工，例如企業很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大於求的員工等。企業應主要挽留前兩類員工。

最後，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。

四、辭職期——忠誠度管理的完善

如果挽留失敗，則員工將進入辭職期階段，即從員工遞交辭職報告到正式離開企業的那段時期。在這段時期企業需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補空缺職位；其二是進行離職面談。而後者往往被企業所忽視。

離職面談，就是指安排一個中立人(一般請專業諮詢公司來進行)與即將離開企業的員工進行面對面的溝通。其主要目的是，了解離職員工真正的離職原因(可以和前面的分析結果相對照，來印證分析的準確性)，以及其對企業各方面的意見和看法，從而發現目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今後員工忠誠度管理的完善提供依據。

達到上述目的的假設前提是，即將離開企業的員工會比較客觀公正。研究人員發現，即將離職的員工有38％的人指責工資和福利，只有4％的人指責基層主管，但在此18個月之後有24％的人指責基層主管，只有12％的人指責工資和福利。因此，要想在離職談話中發現真正的問題可能還需要作進一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時間，選擇合適的地點，設計科學合理的面談問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。

五、辭職後——忠誠度的延伸

員工離開企業並不一定意味著對企業的背叛，離職後的員工仍然可以成為企業的重要資源，如變成企業的擁護者、客戶或商業夥伴。因此企業應該把忠誠度管理的範圍延伸到離職後的員工，繼續與他們保持聯繫，充分利用這一低成本資源。

企業自身在這個問題上，歸納下來有以下五方面的影響：

　一、企業重承諾，輕兌現。大家都知道，一諾千金，誠實守信歷來被商家視為圭臬，也就是法條。信譽是企業的生命，而現實中真正做到這一點的企業很少，在我們所做的調查中，有一半以上的員工因為一開始企業許諾各種條件後來沒有兌現，對企業產生不信任，進而對企業失望離開企業。這是企業員工忠誠度較低的一個原因。

　二、薪酬設計不合理，難以彰顯公平性。企業總想用最少的成本僱傭到最好的員工，但在目前日益完善的人才市場上，這種可能性不太大。根據調查，薪酬不合理在員工的離職因素中占相當的比例，企業薪酬設計若缺乏公平性，不能有效地激發員工的積極性，必然會導致部分員工怠工，發展下去的後果勢必是員工的流失。

　三、員工在企業內缺乏安全感。企業不能創造安全感，關注的僅僅是自己的利潤，使員工整天處於危機中間，加之一些企業連一些基本的社會保障都沒有為員工辦理，特別是一些快速發展中的企業，通過對員工的最大限度的使用，來完成自己的原始資本積累，這些企業和員工是完全意義上的僱傭制，員工的忠誠度很難提高。

　四、缺乏完善的用人機制。用人機制不靈活，沒有為員工提供良好的發展空間，部分企業依然存在論資排輩的做法，或者是用人有內外之分，這在一些私營企業中尤其盛行，基於家族關係建立起來的內部信任，自然對沒有類似關係的員工產生不信任感，使之感覺到老闆處處設防，不能真正施展自己的能力，導致員工忠誠度降低。

　五、溝通渠道不暢通。企業和員工之間沒有建立一個流暢的信息平台，企業沒有讓員工感受到一個清晰的發展前景，沒有為員工制定個人培訓及發展規劃。員工不知道企業的經營狀況，更不知道每天自己為企業創造了多少利潤，對企業缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是員工忠誠度滑坡的一個原因。員工的忠誠度降低，必然引發員工的流失，其結果必然是導致企業因招聘新員工所花費招聘、培訓費用的極大浪費，導致企業人力開發成本的增加。那麼企業應該怎樣提高員工的忠誠度，降低自己的人力開發成本？我個人認為可以從以下幾方面著手：

　一、慎承諾，重兌現。不管是用人部門還是招人部門，當你不能確保企業能為新入職員工提供某些條件時，不要輕易許諾，否則一旦不能兌現，員工會有到一種被欺騙感，整個企業形象也會在員工心中留下不好的印象，如不及時溝通彌補，員工會逐漸對企業失去信任感，直至流失，更為可怕地是，企業的這種形象會隨著這個流失員工而四處傳播。相反如果某些條件當初你沒有對員工承諾反而在後來提供了，這樣員工會感到你在不斷地關注他，支持他，這樣在企業中他會一直擁有一種成就感，對企業的忠誠度自然也會提高。

　二、完善薪酬體系，凸顯激勵機制。薪酬體系的設計一定要體現公平性、競爭性，薪酬很大程度上是一個人價值的體現，一方面要結合當地勞動力市場的實際情況進行設計，過高浪費人力成本，過低必然不能吸引優秀的人才加盟，即使加盟也會很快流失，另一方面要結合企業的實際情況及崗位的要求進行合理設計，公平性的同時又能體現出競爭性，這樣才能激發員工的積極性，讓員工通過薪酬得到一種價值的體現。

　三、為員工創造安全感。一方面是企業為員工提供一種寬鬆的工作環境，在這種環境中，員工能得到企業的充分信任，為企業共發展；另一方面就是完善福利制度，為員工解除更多的後顧之優，讓員工能全身心的投入到工作當中，在企業能感覺到一種安全感。福利的形式可多種多樣，企業可結合自己的實際情況操作。

　四、為員工提供素質培訓。這項培訓的創造者張逶是北京民營人才中介服務業最早的創業者之一，他將十多年人才中介就業指導與服務的經驗歸納總結為：一項有助於求職者以更加積極的心理素質從事工作，以穩定的職業精神對待工作的心理素質訓練課程。對於這種針對人才的「素質教育」，張逶將其描述為：「人要取得成功必須要做好一件事情再做一件事情，養成這樣的習慣，才能適應現代社會的激烈競爭。」與以前的情商（EQ）或第五層次開發等類似課程相比，它更側重於實用性的基本工作素質能力的提高，對於企業穩定員工隊伍，幫助員工進行積極的職業生涯規劃很有幫助。

　五、不拘一格用人才。在人才競爭的今天，建立完善的用人機制尤為重要。金無足赤，人無完人，企業用人時要努力做到，用其所長，避其所短。企業內允許個性人物出現，這樣更能激發企業的活力和創造力，在企業內起到一種「鰻魚效應」。

建立具有敬業精神的忠誠員工隊伍。　　1.設立高期望值。鬥志激昂的員工愛迎接挑戰，如果企業能不斷提出高標準的工作目標，他們就會留下來為企業工作。管理顧問克雷格說：「設立高期望值能為那些富於挑戰的有賢之士提供更多的機會。留住人才的關鍵是不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。」

　　2.經常交流。多數員工討厭被蒙在鼓裡，沒有什麼比當天聽說公司前途無量，第二天卻在報上讀到公司可能被吞併或賣掉的消息更能摧毀一個公司員工的士氣。最開明的辦法是公開公司的賬簿。泉域公司這樣做後員工流失率不超過7％，公司行政總監塔克說：「我們的每一個員工都能隨時查看公司的損益表。這能讓他們明了他們的行為對公司利潤有何影響。」

　　3.授權授權再授權。說在管理中授權是一個響亮的口號是有一定原因的，畢竟，員工最喜歡這種授權賦能的公司。惠普公司負責桌面電腦的美國市場經理博格說：「對我們來說，授權意味著不必由管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定。」

　　4.提供經濟保障。很多人對金融市場賬戶、公共基金等一無所知，只好自己安排退休費用。很多企業即使不提供養老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現金或股票，霍尼韋爾公司允許其員工拿出15％以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值於自己薪金4％的公司股票。此外，員工還可以在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。霍尼韋爾的質檢部副總裁愛溫說：「這項政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司的股份。如果你是當家作主的，就會與公司生死與共了。」

　　5.多表彰員工。既然不能給員工提供工作保障，至少應該滿足他們希望得到讚賞的心理。培訓公司柏靈汀集團的總裁丹尼斯說：「你能向員工做的最有力的承諾之一就是在他們工作出色時給予肯定。」

　　6.輔導員工發展個人事業。很多人更願意為那些能給他們以指導的公司賣命，有人說「留住人才的上策是儘力在公司里扶植他們」。

　　7.教育員工。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種迫切需求。惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費全部報銷。同時，該公司還通過主辦《時間管理》、《公眾演講》等多種專業進修課程來培訓員工。

培養員工忠誠度的7種方法　　320.不要把能力成為負擔

　　過高的估計自己的能力，會成為一種負擔。

　　321.假裝勤奮的六招

　　手持文件四處走，時時刻刻敲電腦，辦公桌上紙如山，唉聲嘆氣裝麻煩，老闆一在就加班，新詞常在嘴邊掛。

　　322.薪酬管理中容易忽略了三個問題

　　如果一個企業在薪酬管理中忽略員工的情感，那麼，就別指望員工熱愛他的本職工作。勞資關係就變成了買賣關係，員工就會討價還價、斤斤計較，老闆就會缺斤少兩、以物抵資。利益相爭，各有所圖。這是由於老闆忽略了三個問題：一是勞動力是一種特殊的商品，在打上價格標籤時需要顧及個人的尊嚴；二是員工追求的不僅僅是被老闆視為成本的工資，還有職業生活的快樂；三是每一位員工都希望能夠與老闆分享公司的榮譽和效益。因為其中浸透了他們的情感。

　　323.性格決定你的命運

　　環境影響你的思維，思維指揮你的行動，行動形成你的習慣，習慣養成你的性格，性格決定你的命運，遭遇左右你的命運。如果你想改變你的命運，那就堅持你的信念。

　　324.想長壽不要做老闆

　　要想長壽，身體健康，有一個良好的心態，那麼，你最好不要做老闆。

　　325.培養員工忠誠度的7種方法

　　1、不斷地提出高期望值。　　2、經常和員工交流。　　3、授權、授權、再授權。　　4、保障員工老有所養。　　5、經常表彰員工。　　6、幫助員工發展個人事業。　　7、培訓教育員工。

　　326.企業最有用的人

　　有口頭表達能力、人際關係能力、分析能力、計算機運用能力，有團隊精神、職業精神。

　　327.把企業做成「鋼筋混凝土」

　　企業的資產（固定資產、流動資產）猶如一堆卵石，員工好比砂子，資金好比鋼筋水泥，管理人員好比水。卵石、砂子只有和水泥用水混合，才能凝固，才能堅韌無比。

　　328.五種學習方法

　　五種學習方法：1、閱讀。2、上崗。3、找老師。4、積累信息資料。5、有目的的交朋友。

　　329.拯救企業危機的九大秘決

　　施樂公司總裁瑪爾卡希拯救企業危機的九大秘決。　　秘決一：三思而後行。　　秘決二：坦率地進行溝通。　　秘決三：危機是強大的推動力。　　秘決四：回溯最基本的要素。　　秘決五：懂得審時度勢。　　秘決六：相信你的直覺。　　秘決七：權衡企業文化改革。　　秘決八：為顧客提供價值。　　秘決九：要有敢於進言者。

　　330.民企文化的真經

　　企業文化的真經就10個字：平等、尊重、信任、合作、分享。建立民營企業文化的關鍵在於建立一個可信任的老闆的好名聲。

　　331.成本管理的作法

一是建立目標成本管理組織機構。二是確定年度總成本，並分解到各個環節。三是實行物資統一採購，財務統一結算。四是細化分解目標成本費用。五是加強基礎管理。

　　332.考老闆的問題

　　一、資產、資金、技術、人才，哪個更重要？　　二、你希望的職業經理人是精通技術還是精於管理？　　三、你選擇的職業經理人是忠誠第一還是管理第一？　　四、你希望你的公司由哪幾種人組成？　　五、對財會人員的使用是靠信任還是靠監督？　　六、憑一件事或一句話能否肯定或否定一個人？　　七、你認為你的錢是你憑本事掙來的還是大伙兒給你帶來的？　　八、你認為獎勵和懲罰哪個更有效？

　　333.一個諸葛亮與三個臭皮匠

　　俗話說：三個臭皮匠頂一個諸葛亮。好的企業是一個諸葛亮管三個臭皮匠，差的企業是一個臭皮匠管三個諸葛亮。

　　334.先進的管理方法和管理制度與團隊整體素質的關係

　　任何先進的管理方法和管理制度都需要管理團隊整體素質的提升。如果沒有管理團體整體素質的提升，只是招一兩個沒有決策權懂管理的人是無濟於事的。即使是管理大師，也會被素質低下的管理團隊視為形式主義、不懂管理。就像一個正常人進入瘋人院，被瘋人們視為瘋人一樣。

　　335.越級檢查與越級報告

　　上級對下級可以越級檢查，但不能越級指揮（特殊情況除外）。下級對上級可以越級申訴，但不能越級報告（特殊情況除外）。

　　336.權力威信的有限和無限

　　權力是別人給的，所以權力是有限的。威信是自己建立的，所以威信是無限的。

　　337.不要耍聰明

　　別人的長短只能觀而不能說。人要聰明,但不要耍聰明。

　　338.激勵員工的辦法

　　激勵員工的辦法其實很簡單，照老毛說的去做就夠了：「關心群眾生活，注意工作方法。」

　　339.不對稱信息下的委託代理要解決的兩個問題

　　不對稱信息下的委託代理要解決的兩個問題：不論是總經理負責制還是承包或委託經營，都是不對稱信息下的委託代理，其最佳分配比例是二、八分成。不對稱信息下的委託代理存在的兩個問題：一是財務核算的技術問題;二是財務核算的公正問題。要解決的兩個問題：一是人選;二是人品。人不會要換人，人品不行更得換人。