供應商關係管理（SRM）

供應商關係管理（SRM）

引言

在信息技術的催化之下，世界經濟的變革已經進入了加速狀態。世界經濟一體化，企業經營全球化，以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求，令企業與顧客、企業與供方的關係變得更加密切和複雜。企業常常需要與遍布全球的對象進行合作或服務，在增加合作的深度與廣度。建立戰略聯盟的同時，還需要處理更多、更迅速的變化，更迅速地做出反應，以及在廣泛的地域分布和不同語言文化之間進行迅速準確和有效的溝通與信息交流。供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）與客戶關係管理（Customer Relationship Management, CRM）正是在這樣的背景之下，成為了20世紀末企業管理與信息技術應用的「熱點」。

上世紀90年代中後期，發達國家的供應商與買方的關係開始發生戰略性的變化，供應商管理的內容也遠遠超出了壓價，我們發現領先的公司已經從壓價轉向其他的採購戰略。簡單地說，供應商正在從單純的貨物/服務的提供者轉變為買方的商業夥伴。買方更多地從雙贏的目的出發幫助供應商改進流程，降低營運成本。同時買方通過減少供應商數目，一方面控制自身供應商管理成本，另一方面增加單個供應商採購量，提高供應商的依賴度。

與客戶關係一樣，供應商關係同樣是企業與生俱來的，在產業整個供需鏈條的每個中間環節，都是由客戶-供應商連接起來的，上述的種種因素，也同時在不斷增加企業與其供方之間關係的複雜性與管理的艱巨性，任何一端的失誤，都會造成企業經營的失敗。這不但要求我們要將供應商關係作為企業供應鏈上重要的一環加以強調，還需要系統地總結供應商關係管理獨特的規律，並且採用信息技術作為現代企業供應商關係管理的基礎。

（一）供應商關係發展階段

傳統的經營管理，主要注重企業內部的管理，對外則作為一種被動式的關係。20世紀後期以來，伴隨環境的變化，企業經營管理的策略有了明顯的進化，在追求自身的靈敏性與競爭優勢的同時，主動地去建立、改進與客戶、供應商之間的戰略同盟（或虛擬企業），處於領導地位的企業不是被動地與客戶、供應商打交道，而且要主動地引導、改變、管理它們之間的合作關係與業務模式，而這種對合作關係的「主動管理」，更多地體現在供應關係上。

傳統的供應商管理以壓縮採購成本，獲得經濟利益為主要目標，因此企業和供應商之間是價格驅動下的競爭關係。供應商關係管理在中國還處於初級階段。但隨著行業競爭的加劇，不穩定的供應商關係給企業帶來的經營風險也越來越大。實踐證明，戰略供應商關係管理在一定程度上起到整合行業的供應鏈的作用，進一步優化資源配置，能夠增強買賣雙方的競爭優勢，降低營運風險，對許多中國大型企業都有現實的意義。

1.初級階段

⑴ 這個階段，供應商篩選過程中很少引入新的供應商；

⑵企業缺乏完備的流程來評價和選擇供應商，而主要根據財務能力和產品質量而不是基於對廣泛的能力評估來選擇供應商；

⑶供應商談判僅局限於價格談判，不包括供應鏈和促銷等方面；

⑷各業務部門與供應商分開談判，沒有利用購買力集中談判；

⑸雙方的談判立場天然對立；

⑹沒有供應商關係評分程序或評分記錄，只用來評估物流操作能力；

⑺與供應商之間的反饋溝通很弱；

2.中級階段

⑴中級階段中，企業建立了完備的新供應商篩選程序；

⑵對供應商全方位的能力進行評估，但公司內的應用並不一致；

⑶根據專門的業務需要確定一些戰略供應商，但並不在全公司範圍內採用；

⑷戰略供應商通常與品種沒有直接關聯；

⑸供應商談判的議題較廣，但尚不全面；

⑹在談判中沒有充分利用今後可能擴大採購的機會；

⑺建立了關係評分程序，但不是用作供應商關係管理的主要工具；

⑻明確建立了供應商績效管理指標，但不全面；

⑼各採購品種的績效管理並不統一；

⑽根據需要不定期舉行供應商的評分記錄的升級會議；

3.高級階段

⑴進入高級階段，企業建立了完整的程序用於篩選新供應商；

⑵全公司使用統一的全面的供應商能力評估標準；

⑶將供應商的反饋納入到管理和修正篩選過程中去；

⑷為大部分採購品種確定了戰略供應商；

⑸供應商關係根據採購品種的角色和戰略確定；

⑹與戰略供應商分擔較多風險；

⑺供應商談判目標明確，全面利用公司的談判力量；

⑻與戰略夥伴全面商談合作機會，爭取雙贏的合作；

⑼根據預定的目標建立了關係評分程序，用於跟蹤供應商績效；

⑽建立了完善的指標體系並深入分析以管理供應商的績效；

⑾所有的品種使用統一的供應商評分程序；

⑿定期舉行會議與供應商溝通改進評分的績效等級；

（二）什麼是供應商關係管理

供應商關係管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企業供應鏈（Supply Chain）上的一個基本環節，它是建立在對企業的供方（包括原料供應商，設備及其它資源供應商，服務供應商等）以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，對供應商的現狀、歷史，提供的產品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關係、合作項目以及相關的業務決策等進行全面的管理與支持。

1．基本內涵、信息

供應商關係管理的建立，涉及到廣泛的基礎信息：

1）供應商（現行的，過去的，潛在的）的基礎資料，包括組織，人員，聯絡方法，地址，交通等；

2）有關供貨品種、價格、品質、周期等方面的信息；

3）供貨狀態與歷史數據，實際採購、供貨情況的詳細記錄；

4）潛在的供應品種，能力等；

5）審核、評估的、改進的記錄；

6）重要的溝通、或事件處理（例如聯絡、退貨、爭議等）記錄；

7）雙方合作的項目，未來的發展計劃；

8）雙方交流的文件（例如合同、變更、設計資料、品質標準等）；

9）供方的其它信息，例如設計狀態、進度，相關計劃安排等；

10）對狀態趨勢的預測；等等。

傳統的企業管理系統（例如許多由MRPII發展出來的ERP系統），雖然包括了有關供應商的基本信息和功能，但這些信息通常不夠完整，不足以充分支持複雜完善的管理功能，要建立完善的供應商關係管理體系，首先要對上述的基礎信息加以完善的管理。

2．關係與溝通

關係與溝通，包括人之間的，以及組織之間的，在供應商關係管理體系中，不一定獨立的實現這些功能，是相關部門溝通的集成。

供應商關係管理需要關注所有與供方相關的業務，通過建立基於信息技術的業務模式，使二者之間的供需業務如同在一個公司內的生產計劃和送貨安排一樣及時和有效，甚至將買方的原料倉庫與供方的成品倉庫合為一體。

1）供應商關係管理體系的一個基本目標

是將企業內部的工作流與供方的工作流直接銜接，以及直接處理跨越二者的綜合業務，形成跨越組織界限的高效率的業務流程。

2）業務決策的兩個最基本的要素是數據和規則。

供應商關係管理系統應當提供準確、及時與充足的數據以及分析手段，並有效地實現與管理企業設定的規則，使得決策變的更加有效、透明和易於控制。

對於小型的，產品簡單、供應關係單純的企業，供應商關係管理的難度可能不會充分體現出來。而稍大型的，產品構成複雜，尤其是注重競爭優勢，品牌營銷策略的企業，常需要與大量分散的供應商建立長久的合作關係。此時，首先需要一個良好的，動態更新，充分共享，支持地理分散的應用與協同工作，並且易於管理的供應信息系統。進而，在完整、準確、及時的信息基礎上，就可以進一步開發和利用各種統計分析、信息發掘或計劃項目管理、業務規則管理與決策支持工具等等

3）夥伴關係最直接的目的——合作

從90 年代末起，企業開始對誰是真正的「夥伴」進行重新評價。根據關係的密切程度不同，企業將與自己有一般業務關係的企業稱為「對方」，而將長期與自己有密切關係的企業稱作「夥伴」。只有具備一定條件的「對方」才能成為「夥伴」。

①成為夥伴關係的必要條件是：

共同的看法；相互承諾；獨特的貢獻；共同的目標；相互信任。

具體講：

A. 雙方對他們共同面對的問題要有共同的看法；

B. 相互承諾並履行承諾；

C. 儘管對一方來說，同時還擁有其它屬於公平貿易關係的客戶或供應商，作為夥伴關係的企業往往是那些能使對方的管理層非常滿意的企業；

D. 對他們的夥伴關係有共同的目標；

E. 彼此有充分的信任。

②人們對其目標的相關性的認識是影響人們之間相互作用的變化及結果的重要變數。

人們對自己和他人之間的目標相依性的理解有三種情況：合作、競爭、獨立。因為，人們所持有的對目標相依性的看法，會影響他們的期望和行為，而不同的期望和行為會產生不同的結果。因此，這些看法對人們行為之間相互作用的結果有明顯的影響。經過研究，得出這樣的結論：供應鏈中的合作性的目標有助於取得良好的夥伴關係，良好的夥伴關係給供應鏈中的客戶和供應商都能帶來利益。具體講包括以下幾點：

A．合作的目標是良好夥伴關係形成的黏合劑；

B．合作的目標能產生建設性的相互作用；

C．競爭性的目標能導致夥伴關係的惡化；

D．良好的夥伴關係能帶來包括更低的價格、更好的質量及更快捷的運輸等益處。

在新的戰略供應商關係下，供應鏈的雙方有了共同目標。供應商成本的各項組成都成為買方的供應商管理的內容。例如：針對供應商的生產成本進行產品規格改進，針對供應商的銷售成本和運輸成本進行共同流程改進，針對供應商庫存成本和管理費用重新設定服務水平等等。

③夥伴關係的基石：是有關各方對整體利益的考慮

信任是合作的基礎，而人們之間產生信任的基礎是對於整體利益的考慮。

信任的建立絕不是一件容易的事情。因為，在許多行業，以前普遍遵循的目標就是從其它企業盡量多地攫(jue)取每一分錢。而夥伴關係要求企業在處理它們之間的關係時，要採取新的態度和方法。企業的經營目標要由我贏他輸，變為雙贏或多贏。整個供應鏈的通暢是供應鏈上所有企業共同追求的目標。

④那麼,什麼是信任呢?一種最簡單的理解就是：做你說要做的事情，並相信你的夥伴也會這麼做。

具體來講，包括共享信息、履行承諾的價格、維護信息安全等等。所以，建立信任的最深厚的基礎在於文化。信任和合作被阻礙之處，都是文化轉變特別緩慢的地方，因為很多企業並不真正相信合作意味著經營模式的根本改變。

信任是合作的基礎，但信任絕不是盲目相信。是否每一家企業都能做到能夠讓對方充分信任並保證不因信任對方而蒙受損失呢？我們知道，實際情況往往不是這樣。因此，有關這方面內容的定期審查就十分必要了。

（三）夥伴關係的建立

在企業與供應商關係中，存在兩種典型的關係模式：

傳統的競爭關係，合作夥伴關係，或者叫互利共贏關係(Win-Win)。

兩種關係模式的特徵：

1．競爭關係模式表現為價格驅動

有以下特徵：

優勢：(1)組織同時向多家供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時

也有利於保證供應的連續性；

(2)組織通過在供應商之間分配採購數量對供應商加以控制；

缺陷：(1)組織與供應商保持的是一種短期合同關係、穩定性較差；

(2)組織與供應商的信息交流少；

(3)供應商的選擇範圍大多限於投標評估。

2．合作夥伴關係模式是一種互利共贏的關係

強調在合作的供應商和製造商之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為，達到互利共贏的目的，有以下特徵：

(1)組織對供應商給予技術支持，幫助供應商降低成本、改進質量、縮短產品開發周期；

(2)供應商參與制造商的早期新產品開發；

(3)通過建立相互信任的關係提高效率，降低交易/管理成本；

(4)長期的穩定的緊密合作取代短期的合同；

(5)較多的信息交流與信息共享；

(6)主動地尋求優秀的供應商。

ISO 9000:2000提出的八項質量管理原則之一——互利的供方關係，就是要求企業與供應商建立一種合作性的關係。隨著我國加入WTO和國際國內市場一體化進程的加快，我國一些先進企業已經意識到與供應商建立良好的合作關係的重要性，在對供應商的質量控制方面放棄了單向有利的原則，轉而尋求互利共贏。供應鏈關係企業之間夥伴關係的建立是供應鏈管理的最高目標。

供應商對企業具有非常重要的作用，而且其重要性有不斷提高的趨勢。因而與供應商建立夥伴關係，在供應鏈管理具有非常重要的意義。

供應鏈（Supply chain）:是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小，而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、採購、製造、配送、退貨五大基本內容。

3．在供應鏈管理的實踐中，企業為了建立和保持夥伴關係，做了大量的有益的嘗試，歸納起來有以下幾個方面：

1）將供應面( supply base)縮小到可管理的水平

實現世界一流供應商質量與最優化或理性化企業的總供應面有關。最優化或理性化的過程，就是確定要保持合適數量的供應商及確定供應商的搭配和組合的過程。

簡單地講，與200 家供應商進行業務往來比與2000家容易得多。而且，如果企業能夠正確地減少供應商，就能夠使供應商質量的平均水平得到提高。經過選擇而留下的供應商，應該是能夠在各個方面提供更好表現的供應商。因為誰都不會將它最好的供應商從供應面中去掉。

1．對供應商建立高標準的績效目標

建立高標準的績效目標，意味著企業希望供應商能夠以比他們的競爭對手的供應商更快的速度來改善他們的表現。企業通常使用標杆法來進行對比，目的是使自己的供應商以優於競爭對手的供應商的速度完善供應商的工作。例如,摩托羅拉公司宣布，它的供應商必須追求和它同樣高標準的目標。它的供應商應該在以下四個方面不斷改善他們的工作，以滿足公司對它們的要求：與實現無缺陷產品質量同步發展；保持領先的產品和加工技術；準時生產、準時送貨；提供具有成本競爭優勢的服務。綜合的供應商績效評價系統使得摩托羅拉能夠對每一個供應商，按照每一步目標進行對比評價。摩托羅拉宣布，已實現百萬分之三點四的無缺陷率，他們現在正在向十億分之幾的缺陷率努力。

3）將商業道德作為供應商評級的一項重要內容

具體來說，是對供應商進行評級，將所有的供應商分為A、B、C、D級別，根據對供應商的表現進行綜合考察，其中最為重要的一項就是看對方所遵循的商業道德是否與自己的商業道德相符合（《供應商綜合績效評估評分細則》中技術支持、合作關係項目相關條款）。就是說企業所擁有的商業道德水準是決定它能否成為合格的供應商的一項重要內容。在考核供應商的表現時，商業道德是其中最為重要的一個因素。

4）對表現優異的供應商進行獎勵

過去企業總是設法尋找優秀的供應商，而不願意與供應商分享由此而得到的利益。這往往會妨礙供應商積極性的提高，也因此不可能讓供應商主動為改善工作而做長久的打算。

克萊斯勒公司在這方面給我們樹立了一個最好的榜樣。供應商通過克萊斯勒的SCORE( suppliers cost reduction)即供應商降低成本在現系統，向公司提供改進意見，使得公司和他的供應商在1997 年及後來幾年大約節約資金共15 億美元( Robert J . Trent ,1999) 。其中很多節約是來自質量改進而帶來的成本降低。克萊斯勒按供應商的貢獻與他們分享這部分利益，而分享又會刺激供應商的積極性。

縱觀供應商管理的實踐，獎勵的方式一般有以下幾種：

（1）將由供應商改善工作而帶來的利益分享給供應商；

（2）獎勵以期限更長的採購合同；

（3）在總採購額中提高向這些供應商採購的份額；

（4）公開承認其優秀供應商的地位；

（5）在本公司業務範圍內，為優秀供應商提供新的業務機會；

（6）獎勵排名位於前十名的供應商；

（7）把一些新技術介紹給這些供應商；

（8）提供讓他們參與新產品早期設計的機會，這樣的機會能為供應商帶來競爭優勢，有助於他們在合同競標時取勝。

5）實行供應商認證制度（產品監督審核、生產過程變化審核、定期績效評估）

供應商認證是一種正式的考核供應商的業務和工作方法的認證過程，通常是由功能交叉的團隊執行高密度現場審計。供應商一旦經過認證，就意味著其工作過程和方法全部都在質量控制之內。認證一般只對某些特定的部件、業務有效，而不是對整個企業和整個產品認證。

供應商認證是供應商管理的一項重要內容，也是供應商管理的一種重要方法。在供應商認證的實際工作中，特別要注意的是要對供應商進行不斷的考核和評價，否則就會產生供應商績效下滑或供應商管理失控的風險。

6）給供應商分享資源以提高供應商的能力

在過去幾年當中，有關供應鏈管理的一個最顯著的變化，就是企業在幫助供應商提高能力方面有了明顯的主動性。企業這樣做的目的主要是為了培養和擁有自己關鍵的供應商成員。

給供應商分享資源，幫助供應商提高能力的途徑一般包括：實施教育和培訓、提供技術、提供人員、提供設備、提供資金等幾個方面。通過分享資源使供應商獲得高於競爭對手的供應商的能力，最終達到提高本企業的競爭優勢的目的。培訓和技術支持是合作成功的重要保障。

本田汽車公司美國分公司80%的部件都來自供應商，而這個數字高於其它任何一家汽車製造商。因而對它來說，供應商的績效對它的成功起著非常重要的作用。他們在給供應商分享資源、提高供應商能力方面走在了前面。他們配有兩名員工，專職負責幫助它的供應商制定員工培訓計劃；採購部有40 名工程師，專門從事改善供應商生產率、提高產品和工作質量的工作；幫助他們解決各種各樣的難題。

7）重要、關鍵供應商早期參與企業的產品設計或早期參與供應商的產品和工藝設計

重要、關鍵供應商早期參與企業的產品設計或早期參與供應商的產品和工藝設計，其目的是在供應商進行工程、設計、試驗、製造和工具製造等所有環節上獲得最大的利益。因為早期的參與可以縮短供應商的產品生產周期，降低產品成本，也可以提高產品質量和工作質量。

美國產業周刊( Industry Week) 發起的「美國最好的工廠」競賽結果顯示，在最後進入決賽的所有企業中，有90 %的企業都十分強調早期參與供應商的的產品和工藝設計。早期參與的益處顯而易見，但它實施起來卻比較困難。原因之一是企業對供應商缺乏信任，其二是企業難以確定合適的方法。克服這些障礙，充分發揮早期參與供應商的產品和工藝設計的優勢，對供應鏈有著非常重大的意義。

「對於供應商質量而言，這種關係是至關重要的，而且必須建立、定義並充分加以發展。這樣才可以獲得任何成功的方法」。——克勞士比