員工不敬業，真不一定是錢的事兒

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前幾天看到知乎上的一篇文章《中國人憑什麼要敬業？》從春節時流行的收集五福時的敬業福談起，說到中國職場人的敬業度問題。作為一名敏銳的HR，我當時就覺得文章寫淺了。所以不吐不快，今天來說說員工不敬業這個事兒。?

該文章引用到：2013年時，蓋洛普調查公司曾經公布了一份「全球員工敬業度調查」——中國人的敬業程度排在全球倒數第7，68%的中國員工沒什麼工作積極性，基本上每天夢遊度日，對工作漠不關心。而僅有6%的中國員工對自己的工作充滿熱情。最最不敬業的群體，居然是辦公室白領。?

文章的結論是，中國人工資低（「勞動報酬佔GDP比重」30年內一直持續下降），還苦逼的勞動時間挺長，福利與工作環境都不太好，所以「憑什麼要敬業呢？」至於怎麼改變這個現狀，基本沒有提。或許作者也沒抱什麼希望吧。?

敬業是什麼意思，估計大家都有個基本認知：愛崗忠誠負責任嘛（顯然這更加貼近六零、七零後的價值觀）。更全面地說，員工的敬業度實際上指的是員工在情感和知識方面對企業的一種承諾和投入，他們會努力的工作，表現出一系列的行為來對公司的經營進行正面的影響。?

其實工資低、勞動時間長、福利與工作環境都不太好，可以說，更多地和滿意度有關，而與敬業度沒有必然聯繫。當然並不是說，工資低、勞動時間長、福利與工作環境不好，肯定不會影響敬業度，那這是扯淡。只是說，這未必是相關程度最高的幾個因素。?

從一個資深HR角度，敬業度是醬嬸兒：它更多的和「意義感不足」、「領導力低下」、「企業和員工的連接方式太死板」有關。金錢收入呢，是負相關因素，給多了不能保證員工敬業，但如果低了，肯定不敬業，因為時間都用於找工作了。?

意義感不足?

所謂的崗位意義就是，你做的事情，在你自己看來到底有多少價值？?

很多時候你會發現，如果一個人打心眼兒里認可手上所做的事情的意義，他會更加積極地投入這個事情。所以讓人們更敬業的一個方法，是讓他意識到，他做這件事情的意義和影響。?

舉個栗子，員工做一個枯燥的報表，每個月都做，還不能錯，否則扣獎金。其實他心裡恨死這個破事兒了。但實際上，這個報表可能對下游部門的工作影響很大，或者對老闆決策有重要參考價值。那麼如果員工理解了這件事情的意義，會改變自己的態度和認知，或者至少更認真一些，少錯幾次。?

另一個更有效的提高意義感的方法，是員工參與到事情的決定過程中。因為人們很難拒絕去做自己已經參與建立的事情，或者打破自己參與建立的規則。如果事情只是被上頭決定了，傳達下來讓員工照做，員工很難賣力做好。為什麼呢？因為他覺得這和他無關，這是領導決定的。

那麼如何才能和他有關呢？就是在大框架、大方向由領導確立的情況下，一些可以由員工自主掌握的事情，就讓員工多一些參與感和話語權。現在有一些管理比較先進的企業有類似於「員工評議會」、「臻善圈」（這裡表揚一下老東家MTR）這樣的機制，讓員工不但參與到與自己切身利益相關的討論，更可以參與到各類企業項目、流程、制度的改進完善中。這讓員工有一種共創感和綁定感，絕對有利於提高敬業度。

領導力低下?

前些天聽一位資深顧問的分享，領導力光定義，據說就200多種。我沒做過統計，但我估計各諮詢培訓機構，肯定從各自擅長的課程角度，進行過N種嘗試。我的工作很多時候就是培養具備領導力的中高層管理人員，而這麼久下來，我覺得吧，從更樸素的角度，去理解領導力的問題，更容易戳中核心。

首先，領導者他也是一個人，他對自己的定位、職業發展、團隊管理甚至家庭關係也有困惑。在我看來，比較清晰的自我認知和生涯規劃，是產生領導力的基礎，或者叫領導力的元認知。元認知的定義是醬的：元認知是一個人所具有的關於自己思維活動和學習活動的認知和監控。其核心是對認知的認知。元認知實質是描述了人類自我意識在認知、調節上的一種功能，活動對象是認知過程。所以說它核心意義是對認知的認知。

「喂，說人話！」

嗯，其實就是說，一個領導者是否認識到自己並不具備，或者已經具備哪些領導力行為，並且知道如何改進和評估自己。這些並非是領導力課程體系裡面的，團隊管理和激勵、事務管理、時間管理等等。

具備比較清晰的領導力元認知的領導者，通常能夠意識到自己的行為對他人、對周邊環境、對企業發展造成的影響。他同時也可以推己及人地去理解自己所管轄的下屬，他們的能力優勢和不足，個人追求和資源，他們對企業能夠帶來的價值，以及更好地讓員工為企業創造價值的方式。有的時候，這是一種作為領導的悟性。核心是領導者不斷的自我學習和成長。所謂「屁股決定腦袋」的領導者，由於並不具備這些悟性和領導力，往往會招致團隊的不滿、怠工、不敬業。?

當然，從國內的現狀看，雖然具備這些能力的領導者，在所有領導者當中的比例不高，但是我傾向於認為，年輕人的很多自我成長的行動，有助於他在不遠的未來，成為一個具備領導力的專業人士或管理者。雖然我們不指望那些四、五十歲領導力不足的管理人員來提升自我，但我們每一個人，都是未來潛在的領導者。問問自己，我能不能帶動他人更加敬業，創造更多的價值，成就更好的企業呢？為了這樣的目標，我還需要學習些什麼，實踐些什麼呢？?

企業和員工的連接方式太死板

近來兩個事情讓我腦洞開得比較大，一是看到《聯盟》這本書里，提到的企業和員工的新型互動方式：僱主和員工之間相互信任、相互投資、共同受益的新型僱傭關係。二是被多次提到的斜杠青年、多重職業。?

在互聯網時代各種各樣的壓力下，企業和員工的忠誠度變得越來越低，與其說員工忠誠於某個企業，不如說是忠誠於自己的職業/專業。有人可能會說，企業希望員工忠誠，和員工為了獲得個人職業道路上更大的發展不斷跳槽，是不是一對必然的矛盾衝突呢？你看人家《聯盟》作者，也就是Linkedin領英的創始人之一霍夫曼給出的方案。

《聯盟》將任期制分為三類任期，分別是：輪轉期、轉變期和基礎期。

輪轉期，就是剛畢業沒幾年的年輕人。企業可以為這類員工設計標準化的培訓和輪崗，讓年輕員工充分理解企業各個部門的職責和它們的互動方式，進而理解企業的運營模式、商業模式、行業情況等。在這個過程中，年輕員工的基本職場素質，也應該被同步培養出來。

轉變期，就是工作三、五年以後，一直到30多歲的職場人，大家具備了自己專業的一定技能和管理水平，需要更多的挑戰和眼界的提升。這裡要注意的是，績效考核的方式和勞動合同的簽訂，其實是需要更為靈活的。績效考核的時長是以完成挑戰性目標的時間長度來規定，且是企業和員工共同制定的，比如「改善XXX生產流程」「提高客戶滿意度XXX」作為主要挑戰，雙方商議1.5年完成，企業盡自己所能提供給該員工達成該目標需要的所有資源和支持。合同的簽訂也按照目標達成來計算。當然關於這點，你們會說，這不符合國情。我覺得合同的簽訂可以按照咱們國內的做法，但是績效考核周期和目標設置，可以參考這個做法。?

基礎期，這個是比較好玩兒的地方。雖然現在年輕一代普遍認為，讓我在一個企業內一直干到退休，那不是殺了我么。但是確實有一些人，他就想一直干到退休，而你不讓他干到退休，才是殺了他。這個群體包括兩方面的人群，第一是高管層，通常與企業創始人有深厚的情誼，或者強大的信任，自己在企業內獲得的物質收益和精神收益都不錯，所以一般不會選擇離開，這類人常見的年齡段在40歲以上，有名有利有地位。還有另一個特徵顯著的人群，是那些享受安逸，沒什麼職業追求/能力，在企業內的基層員工，通常跟隨企業時間較長，收入尚可，多見於公務員、事業單位、國企等。這類人的作用如果能夠好好開發，對於企業的發展，其實也有極大的幫助。因為反正他不會離職，所以企業就像他自己家，加以適當引導，他更願意說實話。?

再說這個多重職業、斜杠青年的事兒。最近好多人探討眼前的苟且，還有詩和遠方。我覺得這點，應該向吳曉波學習。具體參加他的書，我就不啰嗦了。但是更靠譜，充滿現代感的說法是，我們都有提高多方面能力，進而讓能力變現的動機，以使自己生活得更有意義，並且賺更多錢，最好有朝一日能具備看老闆不爽，就把他炒掉的底氣。無可厚非對吧？這個時代，就是這麼任性而美好！?

福特關於流水線勞動力有個很有名的說法，本來我要僱傭一雙手，卻來了一個人（對，人有喜怒哀樂，有各種需求，哎呀真煩）。現在我把它引申一下，每個企業都可以選擇，你是僱傭一雙手（代指這個人的專業能力），還是僱傭一個人。如果你只是僱傭一雙手，你就不會看見這個人其他方面的特長、能力、資源，這不是很可惜嗎？通常一個人不會只具備一個方面的專業能力，所以企業可以考慮的是，發掘員工多方面的才能、資源，合理地設計工作崗位職責和績效，讓員工發揮自己的能力，為企業做更多新的嘗試、有意義的聯接。比如，誰規定HR不能懂設計，畫不了視覺引導圖呢~?

職業生涯規劃師通常會跟客戶說，不要指望你的公司會滿足你所有的職業價值需要（嗯，當然不只是錢）。但是，如果企業逐漸發展到，能夠滿足更多人的更多價值需要，那麼企業自身的發展可能會讓人驚喜，同時員工離職的可能，也就越來越低了。?

很多人夢想中的工作方式，莫過於做一個有勞動合同/聯盟協議的自由職業者。?

從一個資深HR/生涯規劃師的角度，敬業與否，其實真的跟錢沒有多大關係。有時候我甚至在想，如果企業改善一些管理環節、領導力環節，釋放員工更多的工作熱情和自我實現的動力，整個中國的生產力，可能都會有一個明顯的提升。?

我對這一切，充滿了期待。也要求自己，能夠以貢獻者和觀察者的姿勢，參與其中。??

劉言蘇語?（Liuyansuyu）

資深HR/職業生涯規劃師?

做一個溫暖的思考者?