大客戶銷售技巧：擴大痛苦，影響決策

06-09

1【案例前言】

隨著項目型銷售流程的不斷推進，客戶內部會有更多的人員參與到項目採購當中來。為了我們的方案能夠順利進入下一階段，必須爭取客戶內部更多相關人員的認同。通過與客戶內部人員討論我們的解決方案，聽取他們對方案的意見並據此做出合適的改動，通過互動，獲得客戶內部人員對解決方案的認同，在這個過程當中，使客戶內部更多的人員了解我們公司。

2【案例背景】

公司資料庫有一家做化工項目的老客戶，由於快3年沒有人跟蹤了，這個客戶基本被擱淺狀態。TS公司的銷售人員小吳介入時，項目已經快進入招標階段，選型也定的是競爭對手的產品，包括設計院主設、甲方技術決策人在內的項目小組所有成員都成為競爭對手的支持者，小吳還有機會嗎？

3【組織架構】

甲方的最高決策人：韓總

4【案例描述】

信息收集，分析競爭對手

對於這個項目的情況，公司的老員工也給予一定的支持，從同事們給予的資料中，小吳仔細研究了競爭對手提供的方案，他發現對手的產品並不適合甲方的裝置。一旦採購，以後會導致很多麻煩，這是不是一個有效的切入點呢？

利用關鍵點，獲取機會

做為一名身經百戰的銷售精英，小吳知道對手產品的缺陷就是他可以利用的最後一根稻草。幾周以後就招標了，標書上指定的是對手的品牌，在這個關鍵時刻一定要讓項目暫停才會有贏的機會，而讓項目暫停的唯一方法就是製造或利用突發事件，把平靜的局面徹底攪亂，打破現有的平衡和秩序，建立新的平衡和秩序。

經過一番思索，小吳起草了一份《xx項目在儀錶選型方面存在的重大隱患》，以特快專遞的方式寄給了甲方的最高決策人韓總。在《xx項目在儀錶選型方面存在的重大隱患》中，小吳陳述了現有方案的重大漏洞和以後可能產生的隱患，以及身邊發生過的一些真實的事故案例。

兩天之後，小吳接到了韓總打來的電話，韓總表示自己已經看過了這份報告，非常重視小吳的意見，願意與TS做一次深度的技術交流，把問題搞清楚。

專業技術，扳回一局

小吳請到了公司的總工張總，張總是行業內的權威人士，在交流當天，張總深入的分析了項目工藝和控制流程，提出了對手產品的致命弱點，令甲方技術決策人等在場的人相當震驚和折服。事後，韓總叫停了馬上要組織的招標活動，立刻聯繫張總，請張總幫他們重新設計方案和選型。

扭轉乾坤，順利簽單

幾天後，張總給他們寄交了一份產品選型建議書，經過甲方與設計院的反覆磋商，大家一致認為新的方案更為合理，於是，徹底的推翻了原來的方案，而改採用TS公司提供的新方案。

TS公司的產品終於在後來的投標中擊敗競爭對手而中標。

5【案例分析】

俗話說：射人先射馬，擒賊先擒王。項目性銷售過程中，獲得高層的支持往往可以起到事半功倍的效果。一般來說，高層決策者不參與項目，技術決策者可以行使決策權；而當高層決。

決策者有意參與項目時，技術決策者就失去了決策權。所以，在無法取得技術決策人的信任時，向上一步，繼續做高層決策者的工作就成為推進項目的必然和唯一的選擇。

道理非常簡單，但在實際銷售過程中，銷售人員或代理商卻十分懼怕向高層銷售，更缺乏面向高層銷售的技巧和方法。

面向高層銷售就要對高層決策者的特點有充分的了解，下面就是在尋找真正的決策者和面向高層決策者銷售的一些重要指導原則（主要針對國企）：

決策權力與職位不對等原則：性格強勢的領導的決策權力一般不會低於他的職位，當他同時又在專業方面非常精通時，他的決策權往往高過他的職位所應該具有的權力；性格弱勢或不願意承擔風險的領導的決策權力會部分的轉移給下屬，如果他同時還不懂技術，那麼負責技術的下屬的決策權就會更高；

真授權和假授權原則：有一些領導為了避嫌，都會在表面上授權給下屬決策，聲稱不參與項目，可實際上卻在背後操縱著整個決策過程。另一些領導在項目前期並不參與項目決策，似乎已經授權給下屬，卻可能突然在後期介入項目；

利益平衡原則：有一些領導會掌握關鍵設備或原材料的採購，而把一些不關鍵的設備或原材料的採購授權給下屬，以實現利益平衡，這時的決策者就變成了他的下屬；

權力階梯原則：當上一級領導不參與決策時，決策權與職務相符。當上級領導決定參與決策時，決策權就有可能順著權利階梯向上移動。所以當我們發現擁有決策權的領導已經成為競爭對手的支持者的時候，我們就應該循著權力階梯向上尋找更具決策權的領導以壓制競爭對手；

集體決策原則：領導為了避賢，很多情況下都會通過集體決策的方式進行決策，在這種情況下成功需要滿足以下三條原則之一：

（1）強勢領導全力支持

（2）弱勢領導不發表意見的情況下獲得大多數在場者的支持，支持的聲音淹沒反對的聲音

（3）弱勢力量支持但沒有任何反對的聲音。

6【案例延伸】

從以上案例中，我們如何做到我方產品能夠滿足客戶方項目需求呢？該採取什麼樣的解決方法，一起來看看。

問題一：如何讓客戶確認我司提供的樣品為最佳方案？

當我司產品與競爭對手的產品各有千秋時，可採取如下三種手段讓客戶確認我司提供的樣品為最佳方案。

手段一：先入為主。在樣品展示時，力爭率先出場；給客戶第一映像。往往第一感覺是最深刻的。

手段二：釜底抽薪。讓項目高層領導看完我司產品展示後，當競爭對手開始展示其樣品時，找個借口支開客戶高層領導。給對手設置障礙。

手段三：狐假虎威。當與客戶高層領導進行溝通時，趁高層領導心情愉悅的時候，問其對我司產品的印象。高層領導說些客套的讚譽，就將其向其他項目決策人宣導。以高層領導的態度去影響其他決策人。

問題二：如何與客戶達成共識？

問題三：如何搞定客戶決策人，讓其承諾首選我司產品？

本文摘自工業商學院眾籌新書：《案例即本質：工業品營銷實戰案例精解》