這家店一年只讓人逛兩次，卻從30萬做到500億，讓馬化騰劉強東看呆了！

06-09

100億！！！

剛剛，零售界放出一個天王級炸彈：海瀾之家以不多於10%的股份換得騰訊京東100億戰略投資！

這意味著這個靠30萬起步的小紡織廠，如今已成為價值千億的新零售航母！

從30萬到500億的超級逆襲

海瀾之家之所以有今天的成就，完全得益於它敢闖敢幹的創始人——周建平。

1988年，28歲的周建平拿著東拼西湊籌來的30萬資金，承包了鎮上的第三毛紡織廠，簡稱「三毛廠」。

三毛廠發展很快，幾年後就銷售過億了。精明的周建平開始不甘心只做上游的廉價面料，他要進軍下游的服裝。

2001年，周建平將三毛集團改名為海瀾集團，劍指「以海闊天空之博大，創波瀾壯美之事業」！

第二年，他去日本考察一番，順道把優衣庫的大賣場模式搬到了中國。很快，國內一家家「海瀾之家」開始拔地而起！

100家，500家，1000家……10億，50億，100億……海瀾之家的門店數量和營收彷彿井噴一樣，一發不可收拾！

到目前為止，海瀾之家在全國有超過5000家門店，每年營收逼近200億！

去年，海瀾之家賣出2800萬條褲子，3000萬件T恤和2000萬件襯衫。每年都有數千萬顧客在海瀾買買買，這就是騰訊京東敢100億押注它的理由！

一個從不生產衣服的奇葩服裝品牌

為什麼這麼多服裝品牌馬化騰劉強東不去投，偏偏看中了海瀾之家？

因為海瀾是才是真正的新零售賣家，它牛逼的商業模式，任何對手望塵莫及！

海瀾之家模式說來很簡單，它自己從不設計和生產服裝，而是把這些工作統統留給了上游工廠。

海瀾只負責從這些廠進貨，好的留下，次的滾蛋！而且為了防止廠家的衣服賣不出去，它還留了一手：拿貨時只支付25%的貨款，剩下的賣掉貨才給（這相當於賒賬好嗎！）。

如果兩個季度還賣不出去，對不起，這些次品還給你！所以，它就成功鞭策了廠家不斷提高設計水平和衣服質量！

就這樣，海瀾之家將零售業最大的滯銷風險轉移給了供應商，自身只扮演一個貼牌和打通上下游渠道的角色。

現在，我們看到海瀾之家沒有工廠、沒有工人、沒有設計師，它只用有限的資金就撬動了上千億的市場為它打工。

一個沒有自己店面的奇葩零售商

你別看海瀾之家有5000多家門店，其實自營的沒幾家。它的牛逼之處就在於把這數量龐大的加盟店牢牢控制在了手中！

從上游找到貨源後，海瀾之家大力拓展加盟商豐富下游門店。加盟商只需交一筆200萬的加盟費，找個位置好的門店按時交租金，剩下的經營管理全部交給總部！

海瀾之家幾千家門店的統一形象就是一道金字招牌。而對那些土豪來說，不用動腦不用操心，只需要保證資金運轉就能坐等收錢，何樂不為？

就這樣，雪球越滾越大，海瀾之家最終成為豪取5000多家門店的線下服裝之王！

想要脫穎而出，就要從「洗頭」開始。只有徹底沖洗乾淨之前的洗髮水，才能重新梳理模式、運營和定位，全新開始——這就是海瀾之家的成功法門！

被誤解的海瀾

——從來不是買衣服的

都說海瀾之家是「賣衣服的」，周建平每次聽完「呵呵」一笑：其實海瀾賣的是品牌影響力和經營管理，這才是核心競爭力。

海瀾的衣服價格集中在200—1000元之間，比同檔次品牌的價格低很多，完美實現了「高品位，中價位」的品牌理想。它的服飾產品按品種、號型、規格分類出樣陳列，並且每個門店設有一目了然的自選導購圖，消費者可以根據自己身高、體型輕鬆自選購衣。

海瀾之家的5000多家門店，老闆都無權過問任何管理細節，總部會源源不斷地忘這些終端輸送店長、人才。

在海瀾之家總部，沒有制衣設備、沒有制衣工人，只有24座高度智能化的物流倉庫。這些倉庫每天都要發送由供貨商提供的上百萬件衣服到全國的5000多家終端門店。全自動化的配送線路代替傳統的生產流水線，這就是海瀾之家的中樞神經。

一年只逛兩次的營銷策略

在確定了「男人的衣櫃」定位之後，海瀾之家結合消費情境和重複購買等因素，祭出一個「一年逛兩次海瀾之家」的廣告語。

這條廣告語一出，可謂引起服飾行業地震了！

一方面，廣告語自身帶有強烈衝突，「居然有一個品牌希望你一年只來我這裡兩次」，消費者覺得奇怪，所以記憶效果很好，傳播性很強。

另一方面，它迎合了男性消費者的生活習慣和生活態度——我更加「理性與睿智」，要買就買好的，要買就買有品質的，所以根本不用去那麼多次。

圍繞定位和訴求，海瀾之家也定下了當時在其他品牌來看不可思議的規矩——不隨便打折、半自選式購買，甚至像超市一樣，給你提供一個籃子隨便挑。

▲海瀾高且穩定的毛利率，說明它從不促銷跑量

這種「要強」的策略，既保證了海瀾之家服飾的高品質，同時也給消費者留下了很好的口碑，不用擔心今天買的衣服，穿了幾天就降價了，保值性強。

正是這些創新的商業模式、敏銳的洞察力、精確的定位和賣點把控，像一隻無形的大手推動了海瀾之家在一片服裝紅海中脫穎而出！