談判能力與技巧
第十單元 哈佛經理談判能力與技巧
第一章 哈佛經理談判通則
第十單元哈佛經理談判能力與技巧 知己知彼，百戰不殆。 ——孫子 在動態環境中，不確定性是常規而不是例外，這就要非常重視適應能力。 ——(美)亨利·艾伯斯 如何儘可能地爭取自身的最大利益而又能令對方甘於 接受呢?談判即是戰鬥又是合作。哈佛經理在談判中如何分 析情勢，利用信息，正確處理企業現在和長遠的利益，是需 要方法和技巧的。 ——編者 哈佛語錄 信賴社會大眾的判斷，並讓社會了解你 的誠實，事業才能成功。 松下幸之助 生意要一筆一筆地做，面對面地做，推心 置腹地做。 喬·傑拉爾德 做生意必須公正，不可摻雜自己的好惡， 而且不可被一時的情勢左右而猶豫不決。 松下幸之助 第一章哈佛經理談判通則 一、談判原則 □管理者的責任 所謂經營是指有效地運用人力、物力、財力和信息等資源，竭力實現組織目標的行為，而負責實施這一行為的人便是管理者。管理者最重要的任務是完成組織的理想目標，取得輝煌的業績，並對上級負責，因此，他必須設法領導組織。然而，要領導龐大的組織並非易事，首先管理者必須深入掌握組織內部的人際關係；他必須具備能夠帶動他人，並獲得他人誠心合作的本事。帶動他人或得到他人的合作，實際上是一件相當困難的事，假使愚昧地低估了它的難易程度，管理者的經營可就要四處碰壁了，因為這樣，不僅組織內部會產生對立，在帶動別人時，也會發生水火不相容的情形。首先是管理者與部下的對立。由於管理者的主要任務是實現組織的目標，而部下的主要目的卻是個人需求的完成，這往往在執行時會產生必然的對立。所以，如何激發部下的工作意願，促使工作業績顯著上升，便成為管理者首要的工作。 此外，在本部與其它部門之間，往往也會因資源有限而造成利害的衝突與觀點上對立，例如，當你想實行某項企劃案時，其它部門的管理者卻自以為是地插上一手；或是由於你理直氣壯地否決其它部門所提出的構想而導致兩個部門的不和。對立的火種，可謂永遠不會熄滅。因此，一面致力於充分的溝通，一面與其它部門進行協調，也是管理者的重要工作之一。另外，有些對立則產生於管理者與本部門或其它部門的上司之間，或與其它同行的利害衝突上，總之，對立的種類與形式繁多，可謂不勝枚舉。 管理者的每一日說穿了就像是刺蝟般的生活。想要互相擁抱取暖時，身上的刺難免會傷及對方，若是遠遠地分開了，又無法達到取暖的目的，所以，無論如何都必須設法解開這層矛盾。人類是奇妙而複雜的，十個人有十個人的樣子，一百個人有一百種不同的脾氣。甚至單一的個人也會隨時空的轉移而改變自己的想法，你對自我的認識和他人對你的了解，往往產生極大的差距。因而，不論何時，或身處何處，對立均是不可避免的自然現象。身為管理者切不可對此種對立狀況採取逃避態度，因為一旦任由此種情況持續下去，不但無法發揮群策群力的效果，導致經營業績節節下降，而管理者本身的領導能力也必受到質疑。所以，一旦對立形成，管理者就必須當機立斷，發揮談判和說服的能力。 就象刺蝟一樣，互相接近到不會有刺痛感發生的距離，才能對症解決問題。同樣，在業的經營方面，也只有管理者充分地培養出談判、說服的能力，才可能化解與周圍的對立，創造有利於業績提高的形勢。 □何謂有能力的管理者 如何化解對立?假如一味單方面固執己見，完全不考慮對立的立場，往往會引起憤怒的反抗；假使莽撞地採取強硬手段，則對立的立場往往會引起憤怒的反抗；或者，對立的情不僅不能化解，反而更易惡化。要知道，在一個組織中，幾乎沒有任何一項工作是可以獨立完成，而不需要旁人協助的，即使乍看之下彷彿可獨立完成的工作，也必然會在某處與其他人發生關聯。組織的意義本來就是在他人的協助下，完成一個人不可能獨自完成的龐大工作。所謂藉助組織的力量，事實上就是仰仗他人幫忙。位居這個合作制度體系樞紐地位的管理者，尤其不能沒有這層認識，不論個人素質多麼高，假如無法靠巧妙的手腕而贏得誠懇的協助，就沒有資格扮演真正的管理者角色。這是實際發生於某公司的真實故事。一位非常有才華、對前途充滿自信和勇氣的青年，受到上司賞識而被提拔為管理者。他被任命為倫敦分公司的總經理。到職以後，他立刻積極地開展工作，以提高工作業績，不到半年，紐約總公司的科長們都異口同聲地抱怨起來： 「這傢伙究竟怎麼搞的!」 「太傲慢了!」， 「我再也不想與他合作!」 這是為什麼呢?原因在於這位自負青年的自我本位意識。他雖具有極高的才能，但任意獨斷的作風卻招致眾人的反感。不久，總公司拍一份電報聯絡他：「請製作一份詳盡的客戶調查資料。」但卻杳無音訊。等了許久，終至忍無可忍，於是又給他拍了一份催促的電報：「聯絡數次卻不見迴音，怎麼回事?」這一次總算有了回復，內容竟是：「太忙了，沒有時間。」總公司負責人看到份電報後，勃然大怒，告訴他要結束他在倫敦方面的全部業務。這位才高膽大的管理者終於察覺出事態的嚴重，立刻接二連三主動地向總公司探詢，但這時未免為時已晚。為何事情會演變成如此地步呢?他的最大過失是沒有學習到「如何獲得他人協 助」的學問。總之，即使處在對立狀態中，也能獲得對方的合作與協助，扮演好管理者的角色，而此時非藉助談判與說服的能力不可。因此，真正有才能的管理者，必然也是談判、說服的專家。 □雙方合作基礎 1.設定位置 在進入談判、說服前，必須先確認自己對對方的要求是什麼，希望對方至少要做好哪些項目等。要想檢測效果應從以下兩點做起：第一，把要求的內容分成必須實現及可視情況有所讓步兩種，法蘭西斯·格林巴克把前者稱為「基本目標」，後者稱為「非基本目標」。第二，制定「最高上限」與「最低下限」，即最高限度可要求到什麼地步，最低限度可讓步至何種程度。管理者將前者稱為「開放位置」，後者稱為「下降位置」。在進入談判、說服前，應先設定自己的位置，即預先告知對方最高限度的要求事項——開放位置。當然，在談判開始的時候，不要提及下降位置，必須等到妥協至不可能再妥協時才可說出。在此之前，即使對方有意表示想要知道，也應緘口沉默，嚴加保留。 現在看看想要說服營業部門的科長，使他答應由營業部負責主辦新產品展銷會的例子。展銷會不由總公司的幹部負責，而改由直接與客戶接觸的營業部負責，這是首先必須強調的基本目的，除此之外的時間、地點、人員調配等則列為可視情況退讓的非基本目的，經過這番確認後，在說服時，即應率先聲明：「這一次的產品展銷會，公司希望由營業部主辦。日期自三月十五日起持續展出三天，地點在紐約的帝都大廈會館，至於人員方面，由營業部負責調派五名女性職員擔任現場諮詢服務。」 這是最高限度要求——開放位置，因此不可能完全被接受，但是談判、說服正由此開始。 2.共同基礎優先,對立問題居後 假定談判、說服開始之初，基本目標已經發生對立，這時若彼此各自堅持、互不相讓,事情很可能由此全面癱瘓，別說有任何進展了，甚至可能因此而造成更尖銳的對立，帶來無窮的後患。在《我的生活技術》一書中，安德烈·莫洛瓦這樣說：「從最簡單的地方著手去做艱巨而複雜的工作，才是正確而聰明的作法。」假如一開始對立情形就非常明顯，則所要談判的事項可能因而變得複雜，為了不使情況惡化，發生對立的部分最好暫且擱下，改從其它的共同點著手進行談判。比如例子中的日期，它取決於產品發售之日，這一點可通過溝通而獲得一致的決議，可視為談判的共同基礎而靈活運用。關於地點，則不妨採納營業部的意見，無須局限於紐約帝都大廈的原先構想，以示讓步妥協。至於五名女性職員，如營業部無法提供適當人選，則可請求向其它部門調配，以示主動支援。努力使小地方也能意見一致，如此將感受到內心想法的共鳴，從而縮短談判雙方的距離。或者設法在其它問題上取得協議，則使雙方對立的主要問題，有可能出現讓步的徵兆。 「那麼這樣好了，由你那邊負責主辦，營業部會盡全力協助。」 「但是由非直接接觸客戶的部門舉辦，效果會大打折扣。」 如果對方仍然無法接受，則不宜進一步堅持，不妨擱置一旁，先就其它事項溝通二、三次，建立共同基礎以後，再重來一次。假如始終無法達成妥協，過去所花費的時間與努力就全然白費了，因此要把握最後的機會，再三叮嚀：「無論如何請同意由營業部門負責主辦，我們會全力協助。」相信這時對方會因為該堅持的都已經堅持過了，而接受下來。 3.應促使對方注重整體利益 部門不同，相關利益也不同，甚至互相對立，這是很自然的現象，但如果一味採取自我本位，恣意堅持自己的主張，勢必將無以顧全組織的目標。管理者的原始角色即為解決對立，以使整體組織獲得更大的利益，因此在互相堅持己見的對立之後，應超越「部門」的立場，注視公司整體的利益，以提高公司業績為總目的。若能經常考慮到這一點，則可化解部門之間的對立情形。總之，應以更寬闊的視野來注視並強調共同點。 □觸角靈活敏感 1.談判、說服的本質在於溝通 如果為達目的而以金錢收買對方，或採取權力強制及暴力威脅的手段，在根本上就與談判、說服不符。要知道，談判與說服的本質手段是通過「說」和「聽」的交替過程以實現目的，而這種說與聽的交換方式即為「溝通」。 在溝通的過程中，首先應掌握當時的狀況，同時確定對方聽懂你的話語。因為即使發出聲音，假如不能讓人聽懂，也無法達到溝通的目的；此外，即使你自認確實很認真地講話，但對方卻開始就沒有聆聽的意思，或根本把你的話當耳邊風，此類情況也不可能實現良好的溝通。所以，在開口說話之前，必須預先考慮對方所處的狀態——尤其是周圍情況。最常見的謬誤是，當對方正在為工作忙得不可開交時，你卻匆促地介入他的環境，說完必要的話之後隨即轉身離去，根本不顧及對方究竟聽懂多少，這勢必造成不必要的危機。當問題發生後，你怒氣衝天地質問對方時，他的回答必然是：「我沒有聽到你的話。」結果，演變成「說了」 與「沒有說」的無聊爭執，甚至必須從頭展開談判與說服的難分難解局面。為避免發生此種情況，除了應考慮對方所處的狀態外，在談話中也應時時注意確認重要部分，並在必要時加以重複。 2.掌握對方的反應 成為聽眾的對方，會不時產生各種不同的反應，或由言語傳達出來，或經表情及動作顯現。欲溝通的人必須能夠敏銳地看出聽者的反應，並將反應所得的結果用於下一次的溝通。一般說來，習慣於指揮或命令的「單向」管理者，往往缺乏了解對方反應的能力，在事情發生之後，自己仍感大惑不解。以某公司的一位業務科長為例，他在前一晚上與一位進入公司剛滿三年的年輕部屬一起到某處飲酒；趁著酒興，這位科長非常感嘆地表示，由於平時業務繁忙，無法與部屬充分地溝通；接著他又說了很多有關推銷員須知、開展工作的方法等。他自己很滿意地認為，如此便可彌補平日的不足，免除疏忽照顧部屬的愧疚，心情立刻大好起來，隨後又帶這位部屬前往另一家卡拉OK店繼續暢飲。次日上午，那位年輕的部屬卻向科長提出辭呈。「那麼你為何不在昨晚對我說明?簡直搞不清楚最近的年輕人是怎麼想的!」驚怒的科長頹然地這麼說。事實上這位科長前晚的溝通有問題，雖然他自以為做了很多，卻只不過是自以為是，喋喋不休罷了，完全忘記掌握對方的反應。雖然當時該位部屬也曾吞吞吐吐地嘗試表明辭職的意願：「是這樣的……」，「科長，我……」「那麼，我……」。但根本無法領會，一味自顧自地講話，結果部屬只好暫時打消說明的意圖。假如他能稍加註意對方的反應，一定可在當晚掌握住那位年輕人的心事。正如法蘭西斯·培根所說的：「讀書使一個人變得豐富，言談則讓人更加敏捷。」那樣，從對方言談中的反應便可掌握對方的心理，並迅速地採取必要的行動。 □談判與心理戰 所謂談判「力」，究竟是一種什麼「力呢」?可以這麼說——為了達到目的，運用某種方式來說服對方，使談判朝有利於自己的方向進行，這就是談判「力」。而「說服對方」，則是其中關鍵所在。在談判過程中，對方必然有所反應，如果反應於己不利，談判便可能因此而破裂。所以，如何將對方的反應引導至你所期望的方向，就成了談判中最重要的事了。 1.談判是一種「心理戰」 在一場有關談判的研討會中，一名發言人提到了談判環境的問題。他主張不論任何談判，都應該在乾淨整潔的場所中進行。談判的場所若凌亂不堪，如牆上有一幅掛歪了的畫，談判的人注意力則容易分散，無法全心放在談判上。心理學家告訴管理者，除了習慣性的動作外，人的注意力在一時之間，只能集中於某一個動作上，也就是所謂的「一心不能二用」。因此在談判進行中，對方的注意力如果突然被牆上一幅掛歪了的圖畫所吸引的話，談判結果將會如何呢?情況可能對你有利，也可能對你不利。假設對方的談判實力在你之上，但卻是有整潔癖的人，那麼，掛歪了的圖畫、塞滿了煙蒂的煙灰缸，以及滿桌子亂七八糟的文件資料，都會搞得他不能專心，這麼一來，原有的談判實力便難以完全發揮了……。不錯，如果憑由一幅掛歪了的圖畫，使談判對手的注意力無法集中，那麼，就談判技術而言，這一幅圖畫可以說扮演了一個非常重要的角色。但是，談判對手的注意力如果完全被那幅掛歪了的圖畫所吸引，而根本不知道你到底在說些什麼時，那幅圖畫對整個談判的「破壞性」便遠大於「建設性」了。總之，在談判雙方的實力不差上下、難分勝負的情況下，如果能運用技巧，如故意把牆上的圖畫掛歪，使對方難以發揮原本的實力，但談判又不至於因此中斷，就等於給自己增添了一份力量、一個機會，敵消我長，談判的結果自然便有利於你了。 談判可說是一種極其微妙的「心理戰」。為了看穿對方的意圖，並且迅速地做出有效的決定，在明槍暗箭的交戰過程中，最重要的，莫過於注意力的集中與否了。所以，任何的小動作都無所謂，只要能擾亂對方的注意力，便可能扭轉整個的談判局面。至此，或許你已經體會到，談判力正猶如一把雙面的利刃，可以傷人，但也可能反過來傷了自己。管理者回想一下「談判力」的本義。只有時時不忘談判力的重要，再加上對談判充分而正確的認識，才能使你的實力在談判中發揮無遺。在二次大戰期間，盟軍司令巴頓將軍與素有「沙漠之孤」之稱的德國陸軍元帥隆美爾即將展開一場世所矚目的「世紀大決戰」。在大戰爆發之前，巴頓將軍曾日夜苦讀隆美爾的一本軍事論述，特別是其中有關裝甲部隊部署方式的部分。果然不出巴頓所料，隆美爾在作戰中所採用的，正是其著作所提及的戰術，所以，這場戰爭的勝利者，當然非巴頓將軍莫屬了。談判也是一樣，熟識敵情，可以提高自己的作戰力。因此，在談判之前，多方深入探查對方的虛實，是很必要的。一個人的真面目往往就在外在行為與癖好中顯露無遺。手被尼古丁薰得焦黃，這人一定是個老煙槍；不修邊幅，這人可能生性懶散、自制力較差；一口氣便把杯中的咖啡飲盡的人，十之八九是屬於神經質型、焦慮型。類似這樣的例子隨處可見，只要你稍加留心、仔細觀察，便不難看出一個人內心的情緒類型。
2.觀察對方為談判的首要步驟 參與談判的雙方通常是在談判桌上首次見面。而這第一回合的正式接觸，則是絕不可錯失的一次觀察對方的良機。你必須留意對方的表情、動作，找出他的特殊習性，以迅速獲得正確的資料，如此才能決定該採取什麼樣的談判戰術和技巧。 3.獲取對手的有關資料 從與談判對手有所接觸的人身上取得資料，也是「熟識敵情」的途徑之一。如果這個第三者與談判對手有深交，他所提供的資料尤其更具有參考價值。但別忘了，這也可能是一個陷井。所以，你必須考慮到下面兩種情況： (1)資料的提供者對你的談判對手是否存有誤解或偏見?而他本身是否是個喜歡誇大其辭的人?如果是，你所取得的資料就不甚可靠了。(2)資料的提供者是否與你的談判對手私下串通好了，故意暴露些假情報給你，引誘你誤入歧途?這並非不可能。試想，當你的談判對手獲悉你正在搜集有關他的資料時，會毫無防備，毫無警戒心嗎?這種故意製造、散播假情報的戰術，在國際大企業之間的談判中，經常通過電視或各種大眾傳播媒體被使用著。 4.洞察對方的方法 正如巴頓將軍在開戰前熟讀隆美爾元帥的著作一樣，在談判前，對於談判對手的著作、訪談錄與演講稿，尤其是後兩者，必須詳細研究。訪談記錄和演講稿所傳達的信息為直接的，比經過推敲、潤飾或修正之後再發行的著作，更具有利用價值。如當你代表員工，要與公司方面談判有關重新制定工資問題時，在搜集資料的過程中，發現了該公司董事長在以前的會議中，曾說了這麼一段話：「我從未受過正規的教育，能有今天，完全是由於我多年來不斷奮鬥，不向環境低頭的結果。如今公司的經營已經上了軌道，在同行中也佔一席之地，我感到非常的光榮。」 你如何把這段談話運用到談判之中呢?公司的營運狀況以及在同行中的地位，可以自政府所發行的資料、企管雜誌或有關工商的報道中得知。但是，董事長個人的身世背景及其經營理念，而就只能「道聽途說」了，這有時對談判的結果具有極大的影響。不過，現在你已經掌握住了相當重要的一點——「我從未受過正規教育」。在勞資雙方的談判中，最容易引起爭議的，多半是有關支付體系以及工資的附加給付問題。而對這些專業性的問題，你可以假設，董事長由於未受過正規教育，所以了解不多；在這樣的情況下，出面與你交涉的，可能是董事長特別聘來的專家。那麼，你所要對付的，就是這些專家，而非董事長本人了。只要專家肯接受你的提議，董事長自然無話可說。當然，董事長雖未受過正式教育，但也不一定會不懂專業性問題，所以從談判一開始，你就必須仔細地觀察，以了解自己的判斷是否正確。另外，董事長是個「不斷奮鬥，不向環境低頭，吃盡千辛萬苦，而後才獲得成功」的人——這種人通常是不會輕易接受工會要求的。白手起家的人總有一種觀念：不能讓步，一讓步，多年辛苦努力的結晶，便將毀於一旦。所以，你必須準備足夠的資料，並且設法讓董事長明白，員工的要求不但不會妨礙公司的成長，反而會對公司的未來發展有所貢獻。 □誠意的重要性 在進行談判之前，可先想想雞、豬故事的寓意，將是極有價值的消遣娛樂。雞和豬是兩位決定合夥做生意的朋友。他們覺察到速食是個成長的產業。雞兄決定他們最好開一家燒烤排骨肉餐廳。起初這兩個朋友充滿了新企業家的熱情；但是在決定的次日，豬兄來找雞兄，說他要退出。「為什麼呢?你昨天是如此的熱勁十足?」雞兄問道。豬兄回答說：「我已經好好考慮過了，我目前要延緩一下合夥做生意的事。對你來說，這只是一項生意投資，但是對我來說，是全心的付出、傾力的投入。」的確，誠心的付出、誠意的投入是任何談判的要素。除非談判雙方能專心地全力以赴，否則毫無談判可言。在你為自己生意拓展或職業上的晉陞所進行的談判中，有一個你必須學習的技巧，是決定你的對手是否真有誠意。說來簡單，做起來卻不容易。不幸的是並沒有判定對手是否誠意的捷徑。這是一項必須由經驗累積而學得的技巧。更難的是，有許多人曾故意誤導你。更不幸的是，就是有一大批人光說不練。有人只要房地產中間商帶他們參觀房子，可是根本沒有購買意念，也沒錢可購買。同樣地，有人根本沒有實權決定公司里的人事任用，卻是喜歡招考員工，並予以面試。最多的是那些喜歡給外頭賣主提許多建議的公司員工，而實際上無權購買或無所影響任何事物。很明顯地，與這些人談判根本是一無所獲，因為他們根本不受任何承諾的拘束，只是空談而已。 1.辨識對方是否有誠意 既使真正有權的人，對你想商談的問題也未必有誠意。你或許有個構想，想為公司開創新市場，可是你沒法經過談判而為自己謀得有利職位，讓自己的構想付諸實現，因為生產部門主管對於你的觀念存著封閉心態，雖然他不得不說一些場面話，可是不會真正地考慮此建議。許多時候有實權的人士不但懶，考慮也不夠周全。他們不會直截了當地告訴銷售員他們沒有興趣或他們的契約已經簽定，採取的是不抵抗策略，以及不斷的接受免費的午餐，不斷地說他們還沒有做最後的決定。另一種缺乏誠意的形式是眾所周知的「踢皮球」。在公司中，有一種相當自然的現象：許多人會避免做決定，甚至避免決定由誰做決定。在談判開始前，有時你必須先「挖出」誰是有權坐下與你談判的人。與某人商談時，很明顯地，你發現他不是正確的人選，或是缺乏興趣、沒有權力來幫你，最好能選其他的人擴大你的討論。希望其他人當中有人有興趣和誠意正式地與你商談。例如你可以這樣說：「瓊斯先生，我了解我現 在的提議不是一個人可以決定的，我也了解你想建議你的其他同事處理此事。但是既然這不是件尋常的建議，我極想知道，當此事提出的討論時，可否安排我在場?」當然，此方法的危險性是，你談話的對象根本不熱心為你傳話。不過有時候他會的，而此技巧證實有時候頗為奏效。不過，一般來說，找尋到真正具有誠意的人，是一段又長又苦的路程，而且找到的也可能只是較次要的勝利而已。 2.誠意並不是必然的 並不是所有的問題都可談判的。史密斯是某高中低年級的學生，他想就讀大學成為律師。為了籌備大學學費，他在一家速食餐廳找了一個工作。剛開始，他充滿希望，可是日子一天天過去，他愈來愈失望沮喪。經理年紀不比史密斯大多少，自我防衛意識很強，對自己沒有信心，常常惡言相向地拿員工泄氣。史密斯被要求工作的時間特別長，時間表上列明史密斯不需工作的時候，也常常必須工作，而且工資又很低。不過史密斯堅持到底，在很短的時間內他便成為餐廳里的骨幹員工。他費心思考如何把工作做好，並預先為經理做好準備工作，讓經理省時省力。經證實自己的能力之後，他試圖經過談判為自己謀得較高的工資，較少的工作時間，不過他的商談、懇求全被當做耳邊風。他雖還年幼卻已經感受到，看來不管他表現的多好都沒有用，他和別人所享受待遇還是一樣。了解這一決策後，他辭職了。從這例子來看，雖有談判的目的也有談判的誠意，但是經理的觀點就不相同了，在他看來，還會有別的男孩會來取代史密斯的。最後必須說明，這經驗很有價值。因為它教導史密斯有時候談判的機會就是不存在，有些人雖年紀比史密斯大，卻仍必須學這門課程。 在生意場上，最令人沮喪的是不真誠、不守承諾的人。這是不可避免的。這些就在你的周圍，他們會浪費你的時間讓你受挫垂淚，直到你學會看清了他們的面目，尋找到較有價值的人。找出這些騙子並沒有捷徑，不過假使你小心留神，還是有跡可循。常常最空虛的人也是最愛說大話的人。留心那些輕諾寡信、大聲吹牛、滿嘴名人的人物。注意不像履行約會，不實踐諾言等跡象。最重要的是，依賴你對對手的內在感覺。這實在不是大計劃，但是你真正能做到的也只有這些了。 誠意付出是談判之輪，就如同它是成功之輪一樣。除非你和談判的對方都有誠意，不然談判根本無法進行，所以當你面對面與懷抱同樣需求的對手進行談判時，不要膽怯。 □真誠聆聽藝術 溝通並不只是相互講和聽聽而已。為了溝通順利進行，談判者之間必須相互傳達信息。談判中有一半是你要提出的論點必須簡單合乎邏輯、思考周詳；另一半的溝通則是把這個信息傳達給你的對手。要達到這個目的，你必須聆聽。只有聆聽，你才能學著去了解對方，決定如何做最有效的溝通。 設法成為好的聆聽者是重要的談判技巧，理由有二：首先，聆聽能使你和你談話的對象協調，能使你了解對方的需求達到溝通。第二，如果談判中有一方認為他說的話人家根本不聽的話，對談判會造成極大危害。父母或老師都很清楚，光說而不被人聆聽，會立即給他們帶來挫折感。把你們的談話當做網球比賽，而不是高爾夫球比賽。在網球比賽里，兩位球員互相影響、互相作用、互為牽扯。但是在高爾夫球比賽，兩個人各自打球，其中一人打球時，另一位僅是等待。談判時千萬避免高爾夫形式。 為了幫助你提高聆聽技巧，現列出各要點以便核對、參考： (1)盡量把講話減至最低程度。你講話時，便不能聆聽對方良言，可惜許多人都忽略了這點。 (2)建立協調關係。試著了解你的對手，試著由他的觀點看事情。這是提高聆聽技巧的重要方法之一。 (3)表現興趣的態度。讓對手相信你在注意聆聽的最好方式，是發問和要求闡明他正在討論的一些論點。 (4)簡要說明討論要點，包括主要論點。這是有效的溝通方法，不過在簡述要點時不要做詳論和批判。 (5)溝通。表達意見感受而不是給人以深刻印象。 (6)儘力互相了解溝通的意見。謹記簡單原則，使用簡單易懂的常用字。 (7)分析對方。端詳對方的臉、嘴和眼睛。將注意力集中於對方的外表。這能幫助你聆聽，同時，能完全讓對手相信你在聆聽。 (8)對準焦點。試著將注意力集中於對手談話的要點。努力地檢查、思索過去的故事、軼事和統計資料，以及確定對手談話的本質。 (9)抑制爭論念頭。你和你的對手所以為對手，意味著你們之間必有意見不一致之處。然而，打斷他的談話，縱使只是內心有此念頭，也會造成溝通的陰影。學習控制自己，抑制自己爭論的衝動。放鬆心情，記下要點以備一會兒討論之用。 (10)不要臆測。臆測幾乎總是會引導你遠離你的真正目標。所以，你要儘力避免對你的對手做臆測。不要臆測他想用眼光的接觸、面部的表情來唬住你。有時候臆測可能是正確的。不過最好儘可能避免，因為臆測常是溝通的障礙。 (11)不要立即下判斷。人往往立即下結論，所以保留對對手的判斷很多：直到事實清楚、證據確鑿。注意自己的偏見：既使是思想最無偏見的人也不免心存偏見。誠實地面對、承認自己的偏見，並且聆聽對手的觀點，容忍對方的偏見。 (12)做筆記。做筆記不但有助於聆聽，而且有集中話題及取悅對方的優點。如果有人重視你所說的話並做筆記，你不會受寵若驚嗎? (13)使用自己的話語查證於對方。要避免任何可能誤會的最好方法，是把主要利益用「自己」的話表達，由對方加以證實。只有運用此方法，你才能正確地溝通。除上述要點外，還有一些特別的口頭線索。在一典型的談判會議中，這些口頭線索常被提到。注意阻撓正常談話應有的順暢的突發話語。注意引起對手不安、不自然的措詞，或任何收不到反饋的說法。 順便說說：一個說「順便說說」的人，某事突然出現於心田，他想趕快告訴你以免遺忘。此用語暗示是這句話不重要。可是實際上，使用這用語的人真正要說的是，討論中的論點對他們是很重要的，請注意聽。 坦白地說：這措詞很奇特。邏輯上，以「坦白地說」開頭的論點暗示著對手在其它論點上並不坦白、誠實。不過，使用此措詞的人真正要說的是：「我要你特別留心我即將要說的話，因為我認為這句話很重要」。此措詞並不和坦白、誠實有絕對相關之處，只是一條線索，顯示你對手就要說些重要的話，值得你注意傾聽。 在我忘記之前……此措詞類似於「順便說說」，表面看來並不重要，不過隱藏著對手很重要的論點。如果你仔細想想，會覺得此措詞實在荒謬可笑，不過它被使用的頻率頗高。你應視它為信號，表示就要提及對談判來說頗重要的事。這裡所列舉的要點看似簡單，其實不然，不要只是看看就算了。想想各要點，考慮如何運用在你的談判上。一旦你成為一位好的聆聽者，你會發現人們願意和你說話，而你的知識也會大為長進，獲得人們的敬重。 □身體語言藝術 談判是溝通，但並不一定是口頭的。事實上，眼神、手勢或姿勢能比言語傳達更多的信息。因此，留意並研究對手的身體語言所傳達的有用信息，是有價值且有助於你談判成功的。 1.抽煙斗者 抽煙斗者通常運用煙斗做為談判的支持物。對付這類對手的策略是，不要和煙斗搶著吸引抽煙斗者的注意。例如，抽煙斗者伸手取火柴點煙時，這是你應停止談話的線索。等他點好煙開始吞雲吐霧時，你再繼續你的談話。如果你能很有技巧地去除此支持物，對你是有利的。最容易的方法是注視煙斗。所有煙斗終究會熄滅的，必須暫時放在煙灰缸或煙斗架上，在對方有重新拿起煙斗的衝動之前，給他一頁數字、一本小冊子，或任何能令他參與你的談話的東西。 2.擦眼鏡者 你的對手在摘他的眼鏡，開始擦拭時，這是當停止的線案。因為擦拭眼鏡是擦拭者正在仔細考慮某一論點的信號。所以，當擦拭開始時，不要再施加壓力，讓你的對手有足夠時間考慮，等眼鏡再掛上鼻樑時，再重新談判。 3.鬆懈的對手 有些人精神鬆懈。不好好坐直、不夠專註、一副垂頭喪氣的樣子。鬆懈並沒有什麼不好，問題是，如果意見的溝通過於不精確，會阻擾談判的進行。使對手緊張、嚴肅一點的好方法，是用眼神的接觸。你要談判另一要點時，運用眼神接觸並確定你的對手是否同意，不管是如何鬆懈的人，幾乎都會對眼神接觸有所反應的。 4.緊張大師 有些人對面對面的談判有恐懼感。很明顯的神經緊張。焦躁不安、甚至身子僵直。他們的談話過於僵硬、不自然。此時你能做的是，放鬆對手的心情，讓他有賓至如歸的感覺。慌張不安常發生於沒有什麼商業背景的人。他們身處異地，不知道會發生什麼事。你可以建議比較舒適的座位安排，或者採取主動，松解你的領帶，捲起你的袖子，來表示一切會很舒適輕鬆的。有些人太緊張了，結果如果你不小心的話，他們會讓你也開始緊張不安。千萬不要令這種事發生。記住，沒人想緊張、焦躁。每個人都想擁有舒適愉快的感覺，所以如果你能消除對手的緊張不安，他會覺得好一點，對你心懷感激，這有助於談判的成功。 5.膝蓋發抖者與膝蓋發抖者商談令人有挫折感，不過它有立刻呈現目標的好處；你必須讓對方的膝蓋停止發抖。如果你不這麼做，談判不會有任何進展。使膝蓋發抖者停止發抖的方法是：讓他站起來，去吃頓午飯，喝點飲料或散散步提提神。因為你知道現在你的對手坐著的時候會膝蓋顫抖，所以你必在散步、走路時完成交易。順便說說，美國國務卿享利·基辛格是運用此技巧的佼佼者，也是「走路談判」的大力提倡者。 6.憑直覺 人在商場上需要扮個大眾臉，晚上在家中需要扮個隱私臉，很多人有此想法。沒錯，你在辦公室和在自己的卧室所表現的大多不同，但是記住，不管你在哪裡，你都是人。你不應該停止信任你基本的本能，不管你是在商業交易或進行有關個人的談判。 直覺不是什麼神秘的事物，它僅意味著一位有直覺的人有極大的耐心觀察細節和行為的細微差異。關心你的對手，注意他的行為舉止，如果事情似乎不順的話要有所警覺。常常任何遲疑、遲鈍都可說是談判失敗的直接結果。如果真是談判所談問題造成的，對此障礙須採取必要的對策，試著從其它方式、角度來闡述你的論點。不過你的對手的反應，也可能因為其它因素，可能是你闡明你主張的方式態度不適當。如果你的個性很強，那麼可能你的對手因此而感覺不舒適，因此對你們正在討論的所有問題變得極端敏感。注意咳嗽、彈指、轉筆以及其它不耐煩和緊張的信號。它們必須予以處理，談判才能進行。簡而言之，雖然在任何談判時輕鬆地進行商議是最理想的，不過事實上你不可能真正輕鬆。你必須時時刻刻謹慎注意、觀察你的對手，並不斷地思考如何影響對方接受你的看法。不論你的對手是否由言語或揉弄頭髮向你傳達了信息，你必須對此信息做適當的反應，以利於談判的順利進行。 □尋找退路意識 談判時，如果將後路完全切斷，那麼，當你在談判途中遇到突髮狀況，而不得不「後退一步」的話，其結果就相當凄慘了。那種讓自己無後路可退的作法，將使你在談判中喪失運用彈性的能力，所以，一個聰明的談判者，是絕對不會這麼做的。1.「訴諸於法」的恐嚇於事無補 在談判時，律師或熟悉法律的人，往往會極盡恐嚇對方之能事，這是一種十分不理智的職業病，與自掘墳墓無異。熟悉法律規章的人總喜歡「玩法」。因此當他們見到談判無法達到其所預期的結果，或是期限已到，而對方未能如數賠償時，總免不了要以「訴諸於法」來恐嚇。當然，若談判者本身對案件有充分的了解，對訴訟方面的問題業已準備周全，那麼，「上法院」未曾不是一種可行的解決的方法。然而，所謂的「訴諸於法」、「上法院去」，通常是在談判進行的不順利時，談判者於盛怒之下，脫口而出的一句氣話。這種情緒化的反應，在年輕的律師和習慣於虛張聲勢的法律專家身上尤其常見。他們嘴裡口口聲聲要控告對方，事實上，對於有關的訴訟問題，自己卻連一點準備和把握都沒有。倘若雙方果真對簿公堂，便等於斬斷了自己的後路，而在以後的談判中，除非能再找到足以說服對方的正當理由，否則的話，談判便成了一場無人應和的獨腳戲，註定了必然下台的命運。因此，一位經驗豐富 的律師，即使遭到對方「若不在約定期限內提出令人滿意的答案，咱們就法庭上見。」這樣的恐嚇，仍不會驚慌畏縮。他們會仔細審查該談判案件的內容，若自認為站得住腳，那麼，便能肯定對方的威脅是出於經驗不足，或是對談判內容並未徹底了解，根本不足為慮。當談判期限一到，而對方又未能訴諸於法時，他們先前的要挾恫嚇，反而成了纏住自己手腳的繩子，一點用處也沒有。即使真的上了法院，在「胸有成竹」的情況下，經驗豐富的律師反而會為對方的必將敗訴而暗自叫好。訴訟是必須「破財」的，若破了財又無法「消災」，即敗訴的話，豈不是賠了夫人又折兵。更何況，即使勝訴，其結果也未必比從談判中所獲得的協議來得理想。因此，一個精明的談判者，是不該隨隨便便提出「訴諸於法」的恐嚇，來自掘墳墓的。 2.把對手逼進死胡同 某位好友在從事談判工作時，曾經遇上一位談判老將，他以無比機靈巧妙的手法，把好友逼進了死胡同，使他動彈不得，更別論施展什麼談判戰術和談判策略了。試想，如果不是被對方逼得無路可走，根本不留下一丁點兒的選擇餘地給他的話，至少，他能保留一些還手之力，也不至於如此慘敗了。在任何談判中，如果能設法逼使對方往後退，退回自己的防線內，乃至進退不得時，你便等於成功大半了。這就象藍球比賽，對方如無法攻到籃下，而只能靠外線得分的話，其贏球的希望就十分渺茫了。 二、談判準備事項 □探查虛實 四個起決定性作用的重點，關係著談判的成敗：第一、你對自己的能力了解多少?第二、你對對方的能力又了解多少?第三、對方對你的能力有著什麼樣的了解?第四、對方對於自己的能力是否有正確而客觀的評估? 面對同樣的一件事，十個人可能會有十種不同的反應。談判也一樣，即使是站在同一立場的人，所持的觀點也不盡相同。所以，掌握這一「個別差異」的事實，再將上述四個要點運用於談判中，是談判前必要的「準備工作」。 1.考慮本身立場無論在談判前的準備階段或談判進行當中，無論談判的內容是單純或複雜，也無論談判期限的長短，都不能忘了一點：先看看自己是佔了優勢，還是處於劣勢。你必須從各種不同的角度詳細研討有關談判的內容和事實。大豐公司是零件製造廠商，振興公司則使用大豐公司所生產的零件製成商品出售，而振興公司正與包括大豐公司在內的多家零件製造廠接洽承購零件事宜。大豐公司製造該類零件的歷史相當久遠，也熟悉同行之間的競爭情況與競爭方法。假設其它零件製造廠商所開出的價格無法與大豐公司競爭，而振興公司也正與大豐公司積極地展開交涉，希望能購買到大豐公司所生產的零件。在這種情況下，佔優勢的，自然是大豐公司了。大豐公司如果了解自己的有利地位，那麼，堅持自己所提出的交貨時間、付款方式、以及其它有利於自己的條件，甚至還可以要求振興公司，如果不接受所提出的條件，談判便就此一刀兩斷。以振興公司所處的「挨打」地位來看，除了乖乖接受外，是別無選擇的餘地了。但是，大豐公司如果未能充分堅持有利於自己的立場，低估了自己的實力，那麼，必然不敢以強硬的態度來堅持其所提出的條件，談判自然無法以「速戰速決」的方式達成協議了。管理者從中可以了解到「正確地分析本身的實力」是何等重要了。在談判進行時，便應該特別牢記自己所擁有的實力。因為談判的局勢不斷在變化、在發展。談判的主動權有時可能屬於你，有時則轉移到對方手中；有時你可以強硬起來，咄咄逼人；有時卻只有挨打的份，毫無招架之力。所以，要正確地認識自身的實力，並隨時掌握談判的微妙變化，如此，才能適時地施展原定的戰術和技巧。 另外，管理者還必須知道自己的談判對象是否是個高手。若是個高手，那麼，對於你所運用的種種策略或小動作，必須早已看得清楚明白。但是，情況縱然如此，管理者還是應該按原定計划行事，該使用的技巧還是照常使用，該堅持的條件更不必因此而讓步，否則，對方或將以為你毫無準備，氣勢自然節節上升，如此，你獲得成功的希望就更加渺茫了。 2.先「高估」對手的實力 至於對手的真正實力到底如何，這要等到談判正式開始，而再經過實際的交涉與觀察才能獲知。了解談判對手的實力是非常重要的。如果不能完全了解，則無法擬定有效的戰術和技巧，以化解對方的攻勢。管理者通常會犯高估或低估了談判對手的錯誤。這種錯誤，有時在談判的準備階段就已釀成；有時則在談判進行中，因一時的失策而做了不當的判斷。「談判高手的經驗」告訴管理者，當管理者摸不清對方的虛實時，寧可高估，也不要低估了他們。理由很簡單，因為低估了對方的結果，對己方往往只有害處，沒有好處。相反地，如果管理者高估了對方，而在談判過程中，逐漸發現其「不過如此」，那麼，當時所感受到的「驚喜」，則是筆墨難以形容的。比方說，假設買方與賣方正為某項商品的交易價格僵持不下。買方認為該商品有缺陷，賣方應該降價出售，但賣方卻堅持不肯退回已收受的訂金。最後，買方決定訴諸於法律，談判於是宣告破裂。 但買方忽略了一項事實：賣方擁有雄厚的財力。一筆訴訟費用，對他們來說，不過是九牛一毛而已，而買方打的如意算盤卻是，借著打官司來拖垮對方。總之，不管訴訟的結果如何，買方將陷於不利的局面，而這就是低估了對方的後果。如果買方能在開始時便對賣方的財力有正確評估，談判又會演變成什麼樣的局面呢?既然對方財力雄厚，那麼，就算訴諸於法，自己也無法獲得什麼好處；基於這樣的認識，在談判中，買方便會舍強硬而採取較溫和的態度，如此一來，即使談判失敗，損失也不會太大。如果買方認為賣方財力雄厚，而採取溫和退讓的態度，但在談判中，又發現根本不是這麼回事時，那又該怎麼辦呢?這就簡單多了!買方不就可以趁機抓住賣方「財力不夠」的弱點，再提出有利己方的要求嗎? 預先「高估對方」，談判的局面尚還存有扭轉的餘地，但若低估對方，一旦發現有誤，則一切都將難以挽回了。談判就象玩蹺蹺板，雙方上上下下，要使自己保持「在上」，使對方「在下」，就要看你如何削減對方的實力了。 3.適度地讓對方了解你的實力 在談判前，管理者要預先評估本身的強弱與地位的優劣，並要設法探查對方對於自己的了解程度。完成了這兩項談判的初步準備，才能夠於談判時適時而有效運用談判技巧。即使面對的是同一件事，每個人的反應也會有所不同，尤其在事過境遷之後，其中的變化更是難以掌握。這種因人而異，說不出所以然來的觀念差異和隨時可能有所變化的反應，是談判者不可忽略的一個事實。如果對方高估了你的實力，這還算好。但對方若是個談判高手，就不那麼容易應付了。所以，最起碼，管理者也必須設法讓對方對於自己的實力有正確的了解。在電視廣告中，有種「反覆強調法」經常被使用。據專家統計，某商品廣告在一分鐘之內，竟然連續出現了十五次之多。這種強迫接受式的宣傳手法如果安排得巧妙，觀眾是不會察覺到的。不過，反覆的向談判對手展示自己的力量，有時也會有「弄巧成拙」的危險，尤其當對方是個談判高手時，「就象一部因故障而軋軋作響的破車，反覆地誇耀自己，等於暴露自己的無能」，情況不就更糟了嗎?所以，在使用「反覆強調法」以展現自身實力的同時，應特別注意切莫讓自己陷入不利的立場，也不要讓對方對自己產生誤解。 4.穩住陣腳 在談判桌上，多少都有可能遇到不講理的對手，在不該大聲喊叫的時候，偏偏叫囂不停，甚至還拍桌子，百般威脅。不過，這一類的人通常不是虛有其表的紙老虎或緊張大師，便是還不夠成熟，只要你穩住陣腳，其實是不難應付的。此外，有些談判對手因自視過高、目中無人，非但對管理者提出無理的要求，甚至還強迫別人無條件地接受。事實上，這種人往往與前者一樣，他們的能力並不如自己所想像的那麼高。不可否認，當談判對手過於自信，表現出盛氣凌人的高傲姿態時，會使人不得不屈從。但是，面對這一類的對手時，如果管理者的姿態也與他擺得同樣高，談判則必然無法繼續進行了。相反地，有時候，管理者也可能碰到對自己的能力缺乏信心的對手。也許對方的能力很強，但卻因為經驗不足、事前的準備不夠、或其它種種因素，反而失去了信心。當對方自信心不足時，也將影響到整個談判的過程。所以，如果對方過於自信，就得設法挫挫其銳氣，讓他明白自身能力的極限，使談判至少能在較平和的氣氛中進行。不過，管理者也必須顧慮到一點，當一個人被指出「你的能力，其實並不象自己所認為的那麼好」時，很可能因此惱羞成怒，這麼一來，如果談判已進行到這種地步，也都難以繼續了。某公司正與一名職員談論有關重新訂立聘用契約的事宜。這名職員的能力相當強，這是事實，但他所要求的待遇，卻比公司方面原定付出的要高出許多，他頗自信地表示：「我對公司的貢獻是無人能及的。所以，如果公司不能給予我合理的待遇，也就是我所要求的那個數字，那就太不公平了」，公司方面當然也不否認這名職員的表現。然而，根據測評的結果，他所要求的待遇，確實偏高了些。如何在承認這名職員對公司的貢獻，但又不損及其自信心的情況下，使雙方達成協議呢?很簡單，只要告訴這名職員，公司方面目前還負擔不起那麼高的待遇，一切都可迎刃而解了。委婉的說明與溫和的態度，是使對方的「過份自信」無用武之地的最好方法。 5.洞悉對方的思考模式 在談判前的準備階段，就應該通過各種方式，去了解談判對手的自我評價如何。如果管理者以前曾與該談判對手接觸過，那不妨再翻閱一下當時的談判記錄。如果雙方素昧平生，則可以從與對方談判過的人那兒獲得消息。另外，從圖書館或對方所屬的機關，也能找到若干基本資料，如年齡、經歷、教育程度、特殊專長等等，根據這些，一個人的輪廓大致便呼之欲出了。事前的收集資料，再加上由實際接觸中的觀察所得，這對判斷一個人來說，應該是足夠了。當管理者所面對的談判對手是個太過自信的人時，如果只是一味的表面上附和他，可能會引起對方「你已經同意我了」的誤解。而這種退讓的態度，只能有使其氣陷更盛，所提出的要求更離譜。對付這種人，唯一的方法，是適時地提出足以銷毀其自信的有力事實來。一個灌滿了氣的汽球，是經不起一根細針輕輕一戳的。 6.讓對方了解你的談判內容 一家貿易公司正在召開業務會議；與會人士各執己見，幾乎吵翻了天。只有一名幹部，從頭到尾靜靜地坐在那兒，一句話也沒說。 「你真了不起，在剛剛那種亂鬨哄的場合，居然還能保持冷靜!告訴我你是怎麼做到的?」 「其實也沒什麼，因為我根本不知道大家在討論什麼!」，這就是答案。談判時，就算你的能力再強、資料再豐富，要是對方根本不知道你在說些什麼，終究還是白忙一場，徒然浪費口舌。對方的沉默，往往是一種「我聽不懂你說什麼」的警告。所以，此時此刻，管理者就應該停止「發表高論」，再以各種方式，如直接詢問或提出讓對方不得不回答的問題，來探查其「沉默」的原因。而當以上兩種方式都試過，但對方仍舊毫無反應時，管理者就可以肯定，對方十之八九是聽不懂自己所說的了。這時候，管理者便應該改用另外的敘述方式，以更平易、更直接的說法來表達自己的意見，或者暫時停止談判，再覓良策。談判是一種雙向的溝通，雙方必須在彼此了解的基礎上展開爭議，如果管理者的表達方式令對方有「不知所云」的感覺，那麼，就是再好的談判技巧，也無用武之地了。 7.充分了解實際情況 從事談判時，往往會因未能掌握與談判有關的完整而正確的事實，而遭到意想不到失敗。這種失敗，對管理者的談判力來說，是一大損傷。就如同在沙灘上蓋房子一樣，即使房子蓋得再好，大浪一來，頃刻間不就化為烏有了。缺乏事實根據的談判，只要對方一指出真正的事實來，你苦心架構的一切，瞬間即成泡影。而想再回頭重新收集資料，力挽狂瀾時，談判的主動權早已落入對方手中，由不得你了。 8.不可輕信謠言 謠言畢竟只是謠言，而非確實可靠的消息，但談判者卻經常被謠言所誤導，以致背離了事實。許多謠言，乍聽之下彷彿真有這麼一回事，但是，謠言都不能夠相信。若輕易相信，管理者將成為最大的受害者。所以，不要把謠言和事實混為一談，這是談判的守則。 在談判中，如果被對方識破自己所持的所謂「事實證據」是根據謠言而來，那麼後果將會如何呢?很明顯的，管理者的信譽必然從此一落千丈，而此次談判對自己來說，則是必輸無疑的了。相反地，如果管理者發現對方所持的資料是根據不正確的傳聞而來，情況又將如何呢?只要管理者能掌握真正的事實，當場揭發對方的錯誤，那麼，不管對方原來的攻勢如何凌厲，也只能反攻為守了。在談判中，如果對方只能「防禦」，而無法展開攻勢，那時你是勝利在握。 在談判之前，許多人往往因準備時間不夠或者未曾意識到「收集完整事實」的重要性，而遭致意外的失敗。所以，對於對方所引以為據的事實，尤其當該事實對談判的成敗具有決定性的影響時，管理者應該特別留意，如果可能的話，最好還是親自查證。否則，如果為了一件子虛烏有的「事實」，而從談判中敗下陣來的話，那就得不償失了。 □移動觀點 應用物理學中的槓桿原理，可以幫助管理者實現談判的目的，只需要找到一個支點和一根木棍，就可以移動或撐起巨大而笨重的物體，這就是力學中的「槓桿作用」。而談判的目的，就是使對方往管理者所期望的方向「移動」。要「移動」對方，就得看管理者是否能製造出可以「移動」對方的足夠長度與強度的槓桿。槓桿如果夠長也夠強，所發揮的作用力則愈大；槓桿的作用力愈大，便意味著談判力愈是強大有勁。假設現在有人委託你以高價出售一塊土地，而另外你的談判對手也正在搜集有關這塊土地的資料，以做工廠擴遷用地。 據管理者所知，這名有意承購土地的談判對手，正在兩塊工廠用地中做最後的決策，而其中之一，就是管理者受託以高價出售的這一塊。在這個時候，管理者的槓桿還不夠長也不夠強。管理者只知道對方正在兩塊土地中做一選擇，他並不一定會購買管理者所代理的這塊土地，即使有意購買，所提出的價錢，未必適合於自己的理想。所以，僅僅掌握這一信息，槓桿作用還是無從發揮的。那麼，假定此時管理者又獲得了一個更新的信息：對方似乎比較中意於你所代理出售的那塊土地。因為這塊土地附近的公共設施非常完善、勞動力來源充足、種種生活條件也相當不錯，而鄰近又有學校、休閑中心，十分適合於設立工廠。此時，在種種令對方滿意的設廠條件之外，管理者又獲知了一項最新的信息：此地就要建立一所可能是全國最進步、設備最完整的醫療中心。而對此消息，對方顯然尚未獲知。現在，正是良好的時機，可以把槓桿原理應用在談判上了。但是要如何應用呢?對方之所以中意於管理者所代售的那塊土地，是看上了它優越的外圍環境。因此，在談判時，管理者便應該將重點集中在土地周圍的公共設施如何充實、文化環境如何優秀等。事實上，這些事實如果能成為對方所關注的焦點，那麼，談判結果便對自己有利了，自己就能以高價將土地脫手。 使對方的注意力集中於有利於自己的條件上，是槓桿作用的有效利用方法之一。不過，此時此刻，你最好還是暫時按兵不動，不要直接提出有關醫療中心的興建計劃。你的目的在於以高價賣出土地。所以，若是僅運用雙方所共同了解的事實，便能達到目的的話，則就大可不必再亮出最後的「王牌」了。把「王牌」亂用於不必要的問題上，除了引起一陣無謂的混亂外，別無他用。然而，如果談判已進入最後階段，只要再稍加一把勁，雙方便能達成協議的話，你就可以使用槓桿，也就是掀開王牌——醫療中心興建計划了，你必須讓對方了解，一旦醫療中心成立，對於工廠及員工的健康將帶來莫大的益處。在談判即將達成協議的前一刻，適時地提出有力的最新事實，槓桿的作用力則將發揮至最大。 □確定目標 管理者是否很想知道，為什麼有些人很能看準時機，而其他人雖有同樣的條件，往往錯失很明顯的良機，只是一味苦幹?有兩家大漢堡連鎖店設置於某城市的大街上，不用說，這個地區交通繁忙，而這兩家店生意都很興隆，位於這兩家漢堡餐廳中間的是一家大商店，這家大商店原先是家雜貨店，原先的雜貨店老闆專門銷售廉價的批發貨，品種色繁多，盒裝的鮪魚、沙拉、塑膠碗、釣魚桿等應有盡有。或許是他們的貨物不合鄰近人們的口味，或許是因為老闆們沒繳稅，不管是什麼原因，反正這家商店倒閉了。而介於兩家漢堡巨人之間的這家商店則空了出來。比較缺乏想像力或較保守的人士或許會說，利用此處開店最不可能的是漢堡餐廳，可是事實上，在此開店的新一家漢堡餐廳，現在所經營的和另兩家一樣好。 就是這種現象讓很多人搔頭摸耳，大惑不解，畢竟此種情況的邏輯推理應該是說：「在一個城市中的一個區域內，到底能賣多少個漢堡? 可是，還有另一種邏輯推理在運作。在此地開新漢堡店的企業家沒有採用一般人平凡看法，找一處沒有別的漢堡店的地區開業，很明顯地，他們的想法是這樣：「在這個地區已經有兩家成功的漢堡連鎖店，這兩家公司都是以善於選擇有利地點聞名。這就告訴了我，這地區有許多人喜歡吃漢堡。我想我在此開業，也能成功，因為不象其他兩家漢堡餐廳，我用的純粹是新鮮肉不用冷凍肉，所以我做出來的漢堡會比他們的新鮮，美味，而這點便能讓我競爭時立於不敗之地。」 1.定位的定義 定位是一種商業技巧，利用此技巧，商業人士可以運用策略選擇適當的時機在市場上或公司里為自己「空缺」。不管是生意上進展或職業上升遷，定位是成功要素。 想想尋原先默默無聞，結果在短時間之內成功的公司，不管管理者談的是《幸福》雜誌或好萊塢影業公司，或者是數以百計的成功公司中任何一家，他們都有一個共同點：成功企業家憑定位，適時地把他的產品銷售到市場。精明的企業家會定位他的產品，憑第一步先探知他的產品一定有市場，然後經仔細的分析，他會發現為什麼現在市面上的產品不能真正填補市場上這個一「空缺」。福特汽車公司是世界上最大的公司之一，它所擁有的財富和政治影響力足以吸引任何行業的專家。但是它所出產的Edsel轎車，在市場上的定位實在糟透了，結果只好認栽。所以這位漢堡店老闆成功運用的法則是：找到具有竟爭力的「空缺」，用自己的產品或服務「定位」自己填補那空缺。 定位不只是管理者所選擇的時機正確，也不只是管理者把現在市場沒有的產品推銷到市場。要成功定位，管理者必了解市場，以及了解到底什麼能讓顧客掏腰包，把錢交到管理者的包里。六十年代早期，英國興起一股保齡球狂熱，保齡球館如雨後春筍般地遍地開設，美國公眾在各方面都是被剝削者，就是保齡球也不例外。不下於八家有關保齡球的雜誌很快地開辦起來，而且著實地大大宣傳，熱鬧了一番。可是奇怪得很，沒有一家是成功的。為什麼?定位不佳。是的，保齡球市場炙手可熱，可是公眾沒有興趣看保齡球的雜誌，事實上他們也沒看。這和現在大眾對慢跑、跑步的熱愛成明顯的對比。現在市場上有好幾家很成功的跑步雜誌，其間的差別是這兩種運動的愛好者卻截然不同。因此良好定位不是自然發生的。與其說它是一種方法，不如說它是一個目標。因為，很明顯地，有大多的資本雄厚、成功的企業因為定位不佳，結果徹底失敗，摔得鼻青臉腫。 2.找出公司里的「空缺」 定位對想在公司、學術界或商界平步青雲的人來說極其重要。就如同市場內有「空缺」，組織內也有空缺。每個人都聽說過公司新進人員平步青雲、呼嘯飛過的好些默默工作多年、沒有機會晉陞的疲憊老員工的故事。為什麼這種看似「不公平」的情況會發生?事實上，個人的晉陞是運用成功實位最佳的例子。 首先要理清的是一種多年的錯誤想法，此想法或許是小學時老師教的。那就是提升的獎賞，以及一切好的事情都落到遞交最整潔、最正確測卷的學生身上。或以另一方式來說，就是最好的工作者能獲得最大的報酬。現在不準備直接告訴管理者這想法不真實，而以一個簡單問題來證明。如果管理者有一位員工工作完美，勤勞認真，工作時間長，按時做好工作，他的生產力絕佳，讓管理者臉上很有光彩，請問管理者是否會：一、提升他、而冒使用新手的危險?二、給他適度加薪，讓自己對得起良心，可是仍留他在原來的職位上?也許管理者會同意很少人處於此情況時會選擇第一種方法做為答案的。這種事一再發生，使管理者不禁對學校所教管理者的法則產生懷疑。不過這不意味著唯有差勁的員工才獲得晉陞。事實並非如此，如果一個人工作情況不佳，常常遲到，與同事疏遠，或不合，到哪裡都是討厭鬼，那麼他也不能提升到其他勤勉的同事之上。這裡提升的標準不是在勤勉和不勝任之間的選擇，而是執著，但僅執著專心於一個工作的員工，與具有同樣執著而又同時專註於本份工作的員工，二者之間做一選擇。 3.常與上司見面較為有利 在一家大公司的印刷部門，有兩個員工，一個從事實際印刷工作，他操縱印刷機，從外面商人那裡購買印刷鉛字和底片，做好所有印刷工作，一直負責印刷成品完成。至於同一部門另一員工，他的工作是了解部門所需，安全印刷事宜。他與各部門主管事先商討各項印刷工作。然後親自安排各個印刷工作的完成。不像他那位同一部門的員工，他從來不需在公司待得很晚，把印刷品趕印出來。他的工作和他坐辦公室的員工一樣，白天就完成了。請問，這兩位員工管理者以為那一位較有可以提升，明顯地，是那位常一各部門主管碰頭的員工。這些各部門主管或許知道，還有一個人真正在操作印刷機。但是就他們所知，他們常見的「這位員工才是真正管理、負責印刷的人」。他們實在不在乎誰操作印刷機，他們要的是他們所需的鯴刷成品。管理者可以想像出這位真正操作印刷機員工內心的憤恨。照他的想法，他是「真正工作」的人，可是他的薪水與他的同事一樣多。並不是他的同事是位不稱職員工，只是他的同事的工作較為明顯可見，而且界定不是那麼清楚。在公司組織里，愈界定不明的職位愈是有利和容易提升的職位。 3.為何打字員不易提升 很多女性當了多年秘書或「行政助理」後，提升至公司的經理、主管職位。但是極少打字員或打字兼會計(不論其是男是女)能提升的。原因是：愈界定明確的職位，愈難升遷至較好的位置。打字員的工作界定極為明確。打字員必須坐在打字機前，在可予接受的打字速度下完成打字原稿，到底這位打字員的工作業績是好是壞很容易談判。算一下她到底打了幾張打字紙，犯了多少錯誤。只要她這個職位符合公司的編製，她想在公司做多久都可以。不過很可能，她不管在公司做了多久，還是打字員。縱使她是個出色的打字員，一分鐘打一百五十字不犯錯誤，她仍是個打字員，縱使她的工資要高於一分鐘七十五字的打字員，她必須要習慣她的打字工作已經耗盡了她的潛能。秘書就不同。她擁有多樣技能，故擁有眾多的機會了解對公司的不同領域。她也必須為老闆做打字、聽寫、歸檔、記錄的工作，但是她無可避免地也會接觸到公司的業務及營業情況。如果她表現很好，她會了解公司的業務，並做決定如何使業務更好。很多公司的秘書有很大的權力，因為她們為老闆做事，而老闆直接了解她們的才能和忠心。經小心定位，許多秘書運用他們充當秘書時習得的技能。很快便升在至業務員或管理人員的職位。當然，在心思全放在打字、聽寫技術增進上的秘書，極少會提升至較好、較高的職位。這說明了定位的核心本質是「找空缺」，即足球竟賽時的找空間及空隙衝刺得分。 了解公司組織及社會運作方式的能力，是所有成功的要素。很明顯地，管理者必須了解那些是可能的，才能決定它對自己是否可能。辛苦耐勞做著機械性工作的秘書或許有著模糊的概念，這些工作能使她在公司中提升。但她沒有清晰的觀念，升遷將如何發生。秘書工作和一星期賺六百美元的目標似乎不相吻合。但這並不意謂一位秘書不能在一星期內賺六百美元。精明的秘書會環視她的周圍，決定在公司里誰正在從事她想做的工作，賺她想賺的錢，然後看看如何能為自己定位，為自己晉陞至那種職位而鋪路。有此良好方針的確定的秘書，便能為自己定好位。第一步是對她自己的需求要有明晰的概念；第二步是振作精神決定如何運用現有職位實現她的人生價值。 4.定位的技巧 要能老練地為自己或自己的公司定位，需要多年的鍛練，而此技巧的精通、嫻熟，也只有靠練習和努力提高技能。定位的技巧也分為三個主要步驟：①觀察；②時機；③行動。這三個步驟不論單獨或一齊來看都很重要，在管理者努力成為定位專家之前，耐心和時機是兩個需了解的重要概念。如果管理者寫的是學校的學期報告，做的是研究計劃，那麼你應該能準時完成，因為學校是個秩序井然的場所，而在一定期間內完成一項明確工作是學校井然有序的一部分。但是商場並不一定如此，除非莫非定律：任何可能出差錯的事情終會出差——之外，還有許多的因素促使管理者不得不耐心地等待機會。這點很重要。管理者不能硬來。觀察公司做生意需要的技巧和機智，就和平原上的印第安人在觀察河川捕魚，觀察森林捕獵物時所需的技巧和機智一樣。對平凡的肉眼來說，可能似乎什麼都沒有發生，但是愛訓練的智慧之眼便能察覺隱在表面之後正在進行的事。事情依它們的速度進行，而察覺到那個速度，調整自己的速度與它配合、前進，則取決於自己。許多時候此意味著耐心等待時機，但是有時候意味著相反的事。常常，事情進行速度太快了，你的確必須集中心力，把焦點對準正在進行的事情。在此情況，管理者必須準備接受挑戰——縱使你希望有更多的時間在準備。在商場上時機很重要，而察覺正確的時機是一項極具價值的技能。 5.第一步學習定位 定位不是立即可學會的東西。它更象是管理者在事業上必須培養的一種思考方式。無論如何，管理者無法為自己定位，除非管理者先有很清楚的目標。拿出一張紙，將其對摺，其中一半寫上「最近事業目標」另一半寫上「可填補的空缺」。絕大多數人都無法在紙上立即填上這空缺的名稱。當管理者做事、處理生意時，不妨好好思考那張空白紙，直到管理者至少在那張紙上填上一個你想得到符合最近目標的職位。擁有清晰目標而能找到真正存在的空缺是極重要的。成功的企業、成功的公司員工都是能察覺其周圍所需的，然後立即行動，填補和滿足其所需。除非公司能滿足市場顧客某種需求，否則不會成功；除非個人能滿足周圍環境某項需求，他不能成功也不可能勝任工作。 還有許許多多的空缺等管理者去補上。 當管理者在沉思自己的最近目標和獲得它們的最好途徑時，不要局限於單線的思考。社會有許多需求，而且有許多方式能幫助公司。能幫助公司的最明顯方法是增加銷售量，介紹新產品或新市場。不過更重要的常常是，如何使公司業務更加有績效，增強公司競爭能力。六十年代晚期的華爾街證券事業幾乎慘遭失敗，原因並不是證券交易情況不好，而是因為缺乏管理專業知識和資料處理技術，處理不好劇增的生意。不管現在你是在找生意機會或為公司工作，必定有「空缺」等著有策略的人去補上。一旦你發現了這個「缺」，下一步驟是規划行動計劃並付諸實行。當然了，執行這計劃的時機需必須是正確的。 6.大公司的定位假設管理者現在在一家中等規模公司會計部門做事，管理者想擴大自己的領域，但是管理者不太知道如何進行。在管理者的工作期間，管理者不斷地為一些重複的數目序列所苦惱。每一次這些數目序列必須重新編輯，然後以很小的差別出現。你發現這不僅浪費人力、物力、時間，也容易使人有挫折感。於是管理者開始檢查這個問題。知道不僅自己，同一部門的許多員工也有同感。管理者做了一些研究、搜集資料的工作，發現在市面上有價錢較為不貴的小電腦，可以使管理者的部門績效更高，管理更為容易。可以把經常用到的數字輸入記憶庫，然後由印表機輸出計算結果，如此可減少做重複的計算工作。而且管理者發現這種電腦系統可以與較複雜的電腦連線，因此具有未來發展的潛力。管理者把自己的研究結果和成本分析一併呈交自己的主管，鄭重推薦這筆買電腦的花費，不僅能為公司省錢，增加生產力，而且使資料的處理、歸檔、運用，更具有效、便利。由於管理者察覺「空缺」，管理者不久就成為公司新設的資料處理部門的主管。 7.新事業的定位 管理者擔任一家大建築公司的評估員已經很久了。管理者對自己的 工作不滿意，想要獨立作業多賺些錢，從事對自己有意義的工作。參觀過管理者的公司要興建社區的工地，社區遠離人口眾多地區感到驚訝，同時也對這工程的預計規模頗感興趣。此社區將會有許多房舍和家庭需要有人幫心服務的管理者一直想搬到鄉下去住，與自己的太太、家人商量此計劃。自己買了一棟公司的房子，與公司協商、合作，充當小承包商處理雜務開創事業。公司喜歡這構想，因為管理者嫻熟公司計劃和房子的規格。可以確定的是，管理者將會是這項發展計劃里公司唯一授權的處理雜務人員。在公司計劃推行之後，一年之內管理者擁有自己成功的小事業，過著令你滿足、快樂的生活方式。 8.談判時定位的重要性 大體來說，定位常常很有效地運用在談判前。其目的在於使管理者穩固談判有利立場，使管理者在市場上或公司里獲得最好的位置。定位的技巧是一個管理者必須持續不斷追求的目標：唯有努力研究、勤奮練習，才能獲得成功，管理者必須學習觀察自己周圍的商氣候，以及調查有效的可能性，找出「空缺」。任何成功的商業人士或專業人士，都具有極佳的定位感。知道如何定位使自己獲利和晉陞。 □擬定計劃 一般來說，談判的準備工作就是要制訂一個簡明、具體而又有彈性的談判計劃。談判計劃應儘可能簡潔，以便洽談人員記住其主要內容，使計劃的主要內與基本原則能夠清晰地印在他們的大腦里，進而使他們能得心應手地與對方周旋，而且能隨時與計划進行對照應用。 計劃必須具體，不能只求簡潔而忽略具體。既不要有所保留也不要過份細緻。此外，計劃還必須有彈性。談判人員必須善於領會對方的談話意圖，判斷對方的想法與自己計劃的出入所在，進而靈活地對計劃加以調整。這些當然都是紙上談兵，實際情況往往迥然不同。在實際工作中，談判人員要收集許多情況，閱讀檔案中相關的大量文件，同時盡量與這次談判有關的人員交換意見，他們的見解往往會各不相同。當管理者乘汽車或飛機前往談判的路上，要利用這有限的時間，把雜亂如麻的情況，抽條剝蠶理出頭緒。三個不同階段中所使用的技巧： 1.集中思考 集中思考的目的是迅速地歸納有關問題。同時理出自己思路。集中思考階段分兩個步驟：第一步把與談判有關的想法，通通寫在紙上；第二步是用另一張紙記下自己對於對方的判斷和了解，包據他們在幹什麼?他們在哪裡?他們的外貌如何?管理者了解了哪些有關他個人的情況?目前所知道他們在談判中期望的是什麼?管理者預測他的期望是什麼，以及我們還需要掌握什麼情況等。同樣地，把這些有關對方的一些問題的想法及時記載下來。在集中思考階段，如果管理者把有關談判的臨時主意和有關對方情況的估計與猜測，列成兩張表寫在紙上，管理者的頭腦就清楚了，把它們放在一邊，會對談判產生重要作用，可供以後的談判準備工作參考。 2.確立談判方向 談判方向是指談判者希望通過談判所要表達的「方向目標」。它是談判者談判的主導思想。但它有時會與經過雙方共同協商制定的洽談目標略有出入。談判方面的備忘摘要文字表達要力求簡潔，最多15—20個字，要是太冗長，就證明洽談人員腦子裡對於為什麼來進行談判，沒有一個很清晰的概念。因此，此時談判人員的頭腦要清楚如果用了20幾個字都難以表達清楚，那他就必須整理一下思緒了，要對原來的談判方向進行刪減和修改，直到最多用20個字就能完全表達出來為止。 3.計劃的本質——目標 談判的「目標」通常可以用一句話表達。比如「我們認為談判目標是……」或者說：「我們聲明談判目標是……」有時候，目標不見得要和談判方向完全一致。而準備工作的實際程序是：首先，經過開拓思路階段想出各種應對辦法，然後逐步地制定出已方的談判方向，最後制定談判議程表。值得注意的是，談判議程表最多不要超過四個。如果必要，可把其它問題做為附屬列在主題下。準備階段的最大目的是為談判人員提供一份在談判大廳里放在他們面前的文件。要求文字簡潔、易記，能對談判人員起提示的作用，使他們在全部精力投入談判的同時，能夠把握住談判流程。 □掌握關鍵 形成洽談氣氛的關刻時刻往往是短暫的，可能只有幾秒鐘，最多也不超過幾分鐘。實際上，當雙方準備一起洽談時，氣氛就已經形成了，而且將會延續下去，以後便很難改變。因為此時，熱烈或冷漠、合作或猜疑、友好或防範等情緒已經出現了，所表現的行動不是輕鬆便是拘謹；談判的形式也已經確定：誰發言、說多少，雙方的策略已經明晰，其至已逐漸達到知已知彼的程度。當然，談判的氣氛不僅受最初幾秒鐘內發生的事情所影響，而且還受到雙方見面之前的交往情形，以及洽談中彼此接觸情緒的影響。但是，開始見面形成的印象，比相見前形成的印象強烈得多，甚至會很快地取代以前的印象。 有時，在談判過程中，氣氛會轉換髮展。但是，洽談之初建立的氣氛是最關鍵的，因為這種氣氛奠定了談判的基礎，其後雖然會有變化，但不會明顯地朝著積極的方向發展(當然這也是可能的可是在目前階段，我們還不期望出現這種分歧)。開始時建立起來的良好談判氣氛也會惡化。管理者必須在整個洽談過程中採取積極的措施，防止這種情況的發生。但是，建立良好的談判氣氛，關鍵還是在開始階段。因此，管理者要著重認真研究談判開始階段所發生的事情，研究應該採取怎樣的行動，以建立一個良好的談判氣氛。 □編製程序 首先讓管理者分析一下，當雙方首次進行談判時，最可能出現的場面是什麼。一見面雙方首先互相問候，開始某種形式的對話。接著紛紛坐下，開始對談。這時，談判人員除了已經有的初步印象外，他還會產生某種預感。「說不定這次談判會很棘手，」也許心中還會想：「天啊!我可得留神對方這些人」。當然，反應也可能是積極的，比如：看來這準會有點結果。」從見面形式、問候和坐定的方式，並不能完全解釋為什麼談判人員會產生上述各種情緒，因而需要深入地研究。 實際上，這時人的腦子所接收的信號已遠超過了人們看到的表面現象。人的大腦不僅反映出對方走路的樣子及速度、說話的語氣聲調等等。甚至在會談開始時，雙方隨意談及的問題，也都會對大腦有些刺激作用。 這些刺激因素，是由人的潛在意識接收下來並進行「翻譯」的。但如何「翻譯」則取決於信號接收前的形勢；比較典型的一種形勢是當時至少有一方感到談判前景不妙，有一種擔心、懷疑，甚至具防範的心理。此外，對方當時可能剛經歷了不同的，通常是不太好的境遇。比如，一方可能在辦公室碰到了什麼麻煩，而另一方可能在路上遇到了不順心的事。 可見，人腦所受到的許多刺激，由於它們在大腦里並沒有立即清晰地反映出來，因而很可能在「接收」的時候無意識地受到上述刺激的消極影響，因而必須採取有效的措施。否則，這些不利因素會使談判「出師不利」。 □柔和氣氛 在研究影響談判氣氛的方法之前，必須先確定到底需要建立怎樣的一種談判氣氛。一般而言，大多的談判，都希望能「達成和諧共識」。為達到此目的，談判氣氛必須具有以下特點：真誠、配合、和諧、認真。取得相互合作的洽談氣氛，需要有一定的時間。因此，不能在談判開始不久就進入實質性談判。首先要花足夠的時間，使雙方協調一致，即協調敵我的思想和行動。因此，談判開始時的話題最好是輕鬆的，比如，雙方可以隨便聊聊以下內容：①會談前各自的經歷——曾經到過的地方，接觸過的人等等。比較輕鬆的話題還有：球賽、股市小道、高爾夫球等，甚至早上的新聞摘要(只要不給對方帶來不快)。②私人問題。表現出真正關心他人的情況，不帶任何威協的語調。例如：開始可以這樣說「你好!」，然後談一些僅限私人間的話題如：「這個周未我釣魚去了。我很喜歡釣魚，你周未是怎麼度過的?」 ③對於彼此有過交往的，可以先敘談一下以往經歷和共同獲得的成功。這樣的開場白可以使 雙方找到共同的話題，為心理溝通預先做好準備。 實際上，在閑聊中，雙方也同時在傳遞一些無聲的信息，它同樣具有很強的感染力。這時，給人的第一個印象是形象。包括一個人的姿勢。它可以反映出這個人是信心十足還是優柔寡斷，是精力充沛還是疲備不堪，是輕鬆愉快還是劍拔弩張。反應這些情緒的關鍵部位是頭部、背部和肩膀。除了姿勢以外，形象還反映在談判人員的穿著儀錶上：他的服裝的顏色是深色還是淺色，是流行的還是匠心獨具的；是整潔還是不修邊幅。但很快地，儀錶留給人的印象會被其它印象逐漸淡化。最強烈的印象，是雙方目光的接觸。而且第一次的目光接觸最為重要。從目光的接觸中，可以了解對方是開誠布公還是躲躲閃閃的，是以誠相待還是懷疑猜測的。除此之外，給人留下深刻印象的因素還有手勢。很多情緒可以通過手勢反映出來。比如，握手可以反映出對方是強硬的、還是溫和的或理智的。在西方，一個人如果在用右手與對方握手的同時，又把左手放在他的肩膀上，這就說明此人精力充沛，或者說明權力欲很強(這是一種過於激烈的舉動，他想控制別人)。有時，人身上的氣味甚至也會成為影響談判的因素。曾有一位能力極強的談判人員，要不是因為他身上的氣味令周圍的人無法忍受，他應該可以成為一位出色的談判家。洽談的進展速度，實際上在洽談之初就已經確定了，從雙方互相問候、步行速度就可以看出這一點，諸如客人走進房間的速度、主人從桌前站起來或走上前的速度、以及雙方聊天的速度等等。但這些動作的速度通常是難以確定的。而經常遇到的問題是，由於洽談人員拿不準該談些什麼而出現停頓和冷場，從而減緩了隨後談判的速度；相反地，如果洽談人員講話速度很快，滔滔不絕，慌慌張張，同樣是一個不妙的開端。通常需要的是既輕鬆而又有效率的談判速度。 開場白階段，不管是講話速度還是無聲的印象，都會為談判奠定了基調。當坐到椅子上之前站著的時候，正是洽談做開場白的最佳時刻。原因在於，許多社交活動站著比坐著進行還更方便些。站著比較容易改變和對方的接觸角度，它可以離得近些，也可以遠而坐定在某一地方就很難做到這一點，況且坐在椅子上，經常要與對方兩眼相視。另外，假如洽談氣氛在人們站著寒喧時就已經建立起來，則由站立轉為坐下，還可以被用來強調地表示下面將從一般性寒喧轉入正式的業務談判，從而應該把精力投入到正式工作中了。 開講階段的進行過程被人們稱之為「入題階段」。由於談判即將進行，雙方都會感到有點緊張，因而，需要一段沉默的時間，以調整與對方的關係。這段時間要持續多久呢?應占整個洽談時間的5％。也就是說，如果洽談準備1個小時，沉思時間為3分鐘，如果洽談準備持續幾天，最好在開始談生意前的某個晚上，一起吃一頓飯。如果是以小組而不是個人為單位進行洽談，那麼，掌握好建立洽談氣氛的時間，其意義更為重大。當分別由四個成員組成的兩個小組第一次會面時，大家首先忙於互做介紹和握手，此時可能顯得十分混亂，不會有什麼真正的言談交流。幾秒鐘之後，八個人站成一個圓圈。這時，除一兩個人偶爾發生的聲音以外，一片沉默。其他人十分尷尬地站在那裡無所事事。 一般而言，在人數較少的時候，才能建立起較為積極的氣氛。因此，最好把八個人分為二到三個小組，每個小組都有雙方的人。在比較小的範圍內，人們可能也的確可能立刻開始小聲交談。這種友好的交談聲是這八個人共同發出的，使人覺得從一開始就建立了熱烈的、互相交流的氣氛。 □開場方式 開場進行的一切活動，一方面能夠為雙方建立良好關係鋪路，另一方面又能夠了解對方的特點、態度和意圖。因此，在這個階段，必須十分謹慎地對所獲得的對方印象加以分析。不僅如此，還要立刻採取一些重大措施，用自己的方式對他們施加影響，並使這些影響貫穿於談判的始未。管理者最好把準備工作做得既周密又靈活。當坐下來轉入正式談判前，應該充分利用開講階段從對方的言行中所獲得的信息。在這個階段中，能夠很快地掌握對方洽談人員兩個方面的信息，即代表他有豐富的談判經驗和技巧，可以順利地發揮他的談判作風。 對方談判經驗和技巧無須語言就可以反映出來。比方說：他的姿勢、表情以及他「入題」的能力。如果他在寒喧時不能應付自如，或者突然單刀直入地談起生意來，那麼可以斷定，他是談判生手。談判高手總是留心觀察對方這些微妙之處。對方的談判作風，同樣的可以在開場階段的發言中反映出來。一位經驗豐富的談判人員，為了謀求雙方的合作，總是在開始時討論一般性的題目，另一種具有不同洽談作風的人員，雖然他的經驗同樣豐富，但其目的是為了對談判產生影響，他顯然會採取不同的措施。一進入談判，他就極力探求雙方的優勢和劣勢，探聽哪些是自己必須堅持的原則，以及在哪此問題上可以讓步，他不僅要了解「自己」的情況，甚至對每一個己方人員的背景、價值觀、以及每一個人有把握的和擔心的事，以及是否可以加以利用等問題，都要搞得一清二楚。這些信息，對於那些玩弄花招的，以犧牲對方利益而謀取自己利益的人來說，是至關重要的。這些信息能成為他在以後的談判中使用的武器。如果把談判比作遊戲，而且彼此商定，遊戲以一方的勝利而告終，那麼他的舉動是無可非義的。當管理者一旦察覺到談判中間將會發生衝突，就必須萬分小心。雖然，管理者還無法判定談判將會怎樣展開，但是已經看見了「黃燈」。雖然，這並不等於表示「進攻」的「紅燈」，但起碼已顯示出對方有些神經質或是經驗不足，或是對談判有些不耐煩了。也許對方十分好戰，「黃燈」真正轉成「紅燈」，但對管理者來講，這就極易做出相對的反應了，披上管理者的戰袍，投入戰鬥。 如果在這個階段，管理者還不清楚對方這些行動的意思，而管理者在談判開始時，所採取的是與對方「謀求一致」的方針，這時就應該引導對方與自己協調合作，並進一步給對方機會，使他們能夠適應自己的方針，同時，自己也應該有更充裕的時間和機會，把對方的反應判斷清楚。 這時，管理者施展技巧的目的是努力避開鋒芒，使雙方走向合作。管理者應不間斷地討論一些非業務性話題，並更加地關注對方的利益。這是這段開場對話： 「歡迎你，見到你真高興」! 「我也十分高興有來這裡。近來生意如何」? 「這筆買賣對你我都很重要。但首先我對你的平安抵達表示祝賀。旋途愉快嗎?」 「這個問題也是們這次要討論的，在途中飲食怎麼樣?來點咖啡好嗎?」 這並不是一個漫無邊際的閑扯，雖然表面上它與將要談判的問題不相干。但是，如果對方在這段談話之後，仍堅持提出他的問題，管理者就可以認為「黃燈」有變為「紅燈」的危險。如果能夠接受這種輕鬆的聊天，雖然這並不能改變「黃燈」仍然亮著的事實，但它告訴管理者它有轉為「綠燈」的可能。在這個階段，管理者最容易犯的錯誤，是過早設定對方的意圖。因為無論如何，自己已經掌握了一些信息，對於這些信息，管理者還要隨著洽談及實質性談判的過程中，做出更深入的分析。 □談判能力 是不是一出手便能立刻擊倒對方，才稱得上是高手呢?其實不然。事實上，大多數的談判過程都是十分耗時的，談判雙方必須一談再談變，對同樣一件事情反覆討論才能達成協議。所以即使是一個能力高強、身經百戰的談判者，也不得不經過這樣的過程，才能稱得上「談判成功」。總之是要一步一步、慎重其事地來進行的。 1.排除萬難 大部分的談判都必須克服許多困難，才能達到打擊對方的目的。有些談判因為其本身牽涉的層面太過複雜，或者因為談判雙方關係的不正常，便會使進行的過程倍加困難。而談判的成功與否，不隻影響到談判者本身，甚至與整個社會、國家都會有重大關係。埃及和以色列的和平談判，就是十分典型的例子。以、埃兩國都是石油的主要產地，如果這兩國進入戰爭狀態，戰火將會蔓延到中東各地，導致世界各國發生石油危機，甚至成為第三次世界大戰的導火線，談判的影響力之深遠，由此可見一斑。 不管談判中有什麼困難或障礙，圓滿的達成談判目的，是談判者所責無旁貸的。那麼管理者要怎麼做，才能克服談判中所遭遇到的各種困難呢?首先，是觀念上的修正，不要妄想談判能一次就完成。大凡談判都應分為幾個階段，而與對方建立起親密的關係，則是談判初期的主要目標。等到關係建立之後，才能深入談及其它較複雜的問題，並且一一的解決，這就是克服困難的最發辦法。在談判時，別忘了要時常留意對方對於自己的主張，究意了解至何種程度。有些人即使不了解管理者的本意，但為了維持自尊或由於缺乏信心，說什麼也不肯承認自己的無知。所以，只要你認方對於管理者的主張不甚了解，便應該找機會「測試」一番，如果連簡單的問題也無法作答的話，管理者就可以肯定對方的確是不了解管理者的意思了。 如果管理者在事先就知道談判不易進行，或在手中握有足以支持管理者想法的證據時，即可考慮將談判分為幾個階段來進行。在第一回合的談判中，若是對方所提出的問題，是自己始料未及者，或者說出了令自己難以接受的要求時，千萬要保持冷靜，小心應付。所謂「留得青山在，不怕沒柴燒」。只要管理者還有機會，第一次談判時所無法解決的難題，往往能在第二、第三次談判中出現轉機。總之，就是要能屈能伸，才不至於在談判時把自己逼入動彈不得的死巷子里去。 2.創造「完美的結局」「完美的結局」已成為好萊塢電影的公式。不論過程如何坎坷、遭遇如何離奇，到了劇終，美麗的女主角與英俊的男主角必然「有情人終成眷屬」，看的觀眾如痴如醉，心花怒放。在談判中，如果能把「漸進法」與「完美的結局」二者結合起來，必能發揮巨大的效果。尤其爭議較多的談判，大半要分為數個階段進行。而其中對立較強烈的問題，則應設法儘早於最初的階段中解決，其餘較容易的問題，則留在以後再逐項解決，如此一來，可以在談判的最後，獲得一個令人滿意的「完美的結局」。除了爭議較多的談判外，帶有若干弱點的談判，也可用此種方式來進行。在談判的前半段，管理者應把重點放那些較弱的項目，並且儘快獲得協議。而談判的後半段，則以討論其餘較單純的問題為主。 使用「倒吃甘蔗」的「漸進法」，以求得「完美的結局」時，最重要的，是要了解在談判中，哪些問題對你有利，哪些問題又對你不利，預先想好在什麼時候，談什麼問題。「經驗是談判的良師」。每一次談判結束後，管理者都應該做一番全盤研究，分析其間的得失，找出所犯的錯誤，以便做為下回談判時的參考。 □心理訓練 曾經參與談判的人，大概都有過「懾於某種氣氛」的經驗。在一次世界性的高爾夫球賽中，一位職業選手只要再輕輕一推，球便能進入兩尺外的洞內，而贏得冠軍。這是關鍵性的一球，球進，比便結束；球不進，他便與另一位選手打成平手，必須另外加賽一場。當時，所有的觀眾都睜大眼睛，瞪著他，攝影記者的鏡頭也對準了他，現場的氣氛可說緊張到了極點，而他本身所承受的心理壓力，更是難以言喻了。最後，他輕輕一推——球竟然沒進。這種球，他平常練習時閉著眼睛都能打進的。由於球沒進，雙方打成了平手。於是便加賽一場，結果，他失去了垂手可得的冠軍。 1.訓練精神的鎮定力 在重要的談判當中，類似上述的情況經常出現。談判者會被凝重的氣氛和壓力逼得透不過氣來，於是便心生膽怯。一膽怯，談判的主動權馬上為對方所奪，再
三、談判要點 □善於假設 所謂的假設，就是「暫定的事實」。過去發生的、現在存在的，或者未來可能出現的，雖然不會掌握確切的證據，但仍應該把它當作事實，而予以承認。譬如，當你過馬路時，雖然無法了解整條路的路況，而只能依據紅綠燈的指示，只要紅燈一亮，即可假設正有車子在通過馬路。此一假設，是根據「綠燈行，紅燈停」的交通常識而來的。 當然，你的假設也可能錯誤：如果沒有確切的事實做為根據，總是帶著些冒險性的。而對於所假設的事實，我們也無法確認其是否已經發生，或者未來是否會發生。正確的假設確實能夠使談判力大幅度地增加。因此，在談判進行當中，一旦你發現自己事前所做的假設無誤的話，就該立即運用已制訂好的 策略，展開反擊，則其結果自然對你有利。不過，如果你事先未曾準備好應對的的方法，那麼在倉促之間，必然更難以想出什麼周全的法子，作為迎戰的利器，如此一來，談判就未必有利於你了。正確的假設對談判的幫助非常大，但是卻沒有一種法則，可以作為設定正確假設的依據。經驗也許可以使你更容易正確的假設，但卻沒有任何談判專家敢拍著胸脯保證：「我的假設一定準確」。因此在談判中，當你一發現自己做了錯誤的假設時，就該立刻懸崖勒馬，以免事態更加嚴重，而蒙受巨大的損失。 如何才能提高假設的準確度呢?這兒提供一個方法：把假設的重點放在對方的想法及其可能採取的策略上，而不要老是在與談判有關的主要論點以及其它細節中打轉。不管談判的主要論點或其它細節，它畢竟還是「人」——你的談判對手。因此，對「人」而不對「事」，可說是在做假設時比較合理、也比較安全的一種思考方式。 1.假設要根據事實 再回過來想想紅綠燈的例子。當信號燈由紅轉為綠時，則一定有車子通過。在這個假設中，「綠燈亮了」是唯一已知的事實，因此，只根據此一事實，便假設「有車子通過」，則就未免太草率了。如果在「綠燈亮了」之外，再加上「聽到車子的聲音」，那麼，「有車子通過」的假設的正確性，就大大的提高了。事實為假設的支柱，也是假設的基礎。而已知的事實愈多，假設的正確性也就愈高。假設的提出，一定要有事實來作為根據。事實是擬訂假設時不可缺少的基本要素，而它對談判者更具有莫大的助益。 2.不做沒把握的假設 如果是根據假設來做假設，則是非常不明智的。不錯，原來的假設也許有其事實的根據，但卻仍未有確鑿的證據足以證實其正確性。因此，以假設作為基礎，來設定另一個假設，猶如蓋在砂地上的房子，是經不起考驗的。 下一年度的收益可能持續滑落，這是根據若干已知的事實所做的假設。若要根據此一假設，再提出另一個假設，如「該公司可能因為經營不善、財務狀況不佳、而無法如期償還貸款」，雖也未嘗不可，但這種根據假設所做的假設，因為缺乏事實的基礎，其預測準確度就低了、第一，該公司下一年度的收益只是「可能」，而「不一定」會「持續滑落」。第二，該公司的收益如果持續滑落，亦不見得便無法償還貨款。因為或許公司方面已備妥一筆現金，足以還清貸款。第二、所貨的款項並不一定非在一年之內還清不可。不過，如果該公司已公布其財務狀況，那麼根據此一已知事實，再做假設的話，「命中率」當然相對的就提高了。 3.不要輕易放棄原先假設 當你面對的是一位精明幹練的談判者時，你根據假設所擬訂的談判戰略，以及假設所依據的事實，都極可能被對方看穿。在這種情況下，對方必定會想盡辦法來愚弄你，使你自以為做了錯誤的假設。 陽明公司正計劃與和泰公司合併，如果你是陽明公司的談判代表，正與和泰公司進行談判，而對方則一直將訴求重點放在其「所開發的新產品對陽明公司的收益必有極大的貢獻」上。但是，根據你的調查，卻發現和泰公司的新產品對陽明公司並無多大的助益，那麼，和泰公司的談判代表為什麼要特彆強調這一點呢?你可以做如下的幾種假設：(1)對方不了解新產品的真正功用。(2)想抬高該項產品的售價。(3)對新產品太具自信。(4)想藉此來分散你的注意力。(5)對方已知你的調查結果，亦明白該項產品並無多大的利潤，因此，便故意誇示其價值，作為逼使你放棄原來的假設的一種策略。以上五種假設都具有其可能性，而在經過研討之後，若你認為第三項最有可能，那麼，不管對方再怎麼吹噓其新產品的價值，你都必須相信自己所做的調查結果，不可輕易動搖，更無須因此而放棄原先的假設，或者改變戰略方式。□小幅讓步 1.抱著「不大幅讓步」的心態 在談判中，無論是哪一方先做大幅的讓步，哪一方便註定將失敗。不管你站在多麼有利的立場，也不管你的意見如何合理，一旦做了讓步，將使對方對自己更具信心，也將使對方立刻改變他對你的看法。這樣，在接下去的談判中，你就難有「翻身」的餘地了。 志強想以一英畝1000美元到1500美元的價格賣掉一塊土地。而在談判中，他則先喊價3000美元，藉此試探買方的反應。但買方事前已對這塊土地進行過評估，也調查過附近的地價，他認為土地的價格，應在每英畝800美元到1000美元之間，方為合理。由於急欲將土地脫手，因此，當買方一提出其所認為的合理價格，志強隨即同意把價錢降為每英畝2000美元，是原來的三分之二。結果呢?就因為賣方在談判一開始即做了大幅的讓步，所以，在接下來的談判中，因而便失去了主動權，陷入了防衛的狀態，任憑對方殺價，而毫無還手的能力。最後，土地自然是以「買方」所的提議的價錢成交了。事實上，在上述的談判中，志強若不那麼快地便做了讓步，他的土地，至少可以每英畝1200美元以上的價錢賣出。 如何才能在談判開始不致做大幅的讓步，而使自己蒙受不必要的損失呢?這就有賴談判之前的周全準備了。在談判之前，你必須掌握足以支持和證實你的主張的憑據，藉此封鎖住對方所帶來的反駁資料，使其完全沒有逼使你讓步的機會。 2.巧妙的提出「交換條件」 即使是老練談判專家，有時候也不得不做大幅的讓步。不在這種極為不利的形勢下，仍得設法應付，以保住談判的主動權。但是要如何應付呢?當你在不得已的情況下而不得不做讓步時，最重要的，就是應先向對方詳細說明之所以讓步的理由，讓對方了解，你並非因為立場不穩，或是所提出的主張不夠正當，才做讓步的。 可能的話，在讓步之前，應提出某個「交換條件」，告訴對方，「我知道了，關於這一點，我可以做讓步。不過，我希望你也能……」這就表示，讓步並外單方的，而是談判雙方「各讓一步」。這麼做，可以防止談判的主動權落到對方手中。 再看看上述土地買賣的例子。志強首先開價每英畝3000美元，但才在不久之前，附近的一塊土地，每英畝1500美元賣了出去，這是買方已知的事實。在這樣基礎上談判賣方的讓步，是必然的。但是，志強又該怎麼做，才能減少損失呢」他可以先把每英畝價錢從3000美元降到2300美元，然後告訴對方，他不願將土地以賤價出售，並附帶說明土地之所英畝值2300美元的理由。這種做法則非常高明，；因為它可以收到兩種效果：第一，對方不會覺得你在漫天叫價，這足以使你保持談判的主動權。第二，先提出「附近的某塊土地以每英畝1500美元賣出」的事實，先發制人。這種以對方的籌碼為籌碼的作法，是反敗為勝的絕妙高招。 □堅持主張 人如玉一樣，不經過磨練，是不能成大器的。在談判的過程中，你將面對許許多多的障礙和困難，正等待著你來解決。碰到困難時，每一個人的反應各不相同，而其中最令人不敢苟同的，則是鬧情緒、發脾氣，罵對方不肯合作這類的「負反應」了。欲使談判能順處地進行，雙方都必須表現出積極的態度和誠意，共同致力於問題的解決。如果一碰到困難，便有著令人產生反感的反應時，談判則必將陷入僵局。也有人在談判中遇到困難時，便表現出一副毫不在乎的樣子。這種態度，或許有暫時勉強過關的效果，但從長遠的觀點看，對一個想提高談判能力的人來說，恐怕只有壞處，而無好處。總之，「解決困難的經驗」是每一名談判者非有不可的。而不敢面對困難，逃避現狀，談判能力就永遠只能停留在一個階段，難有長進。瑪瑞開始從事律師工作時，曾碰到這樣的一件案例。一個母親給了她孩子一筆錢，但這筆錢究竟屬「贈予」或屬「借貸」，則成了該家族爭執的焦點。該家族的人認為這筆錢屬借貸性質，瑪瑞則有根據：一、沒有借據，二、不必支付利息這兩點，而持相反的意見。也正因如此，遂使得該家族人士對瑪瑞憤恨，不但出語威脅，還揚言要上法院打官司。碰到這種棘手的情況，把談判新手的瑪瑞弄得不知所措，為了平抑這場紛爭，瑪瑞甚至一度考慮撤回自己的主張，無條件贊同對方的看法。然而，再深入調查的結果，瑪瑞發覺那筆引發爭執的錢，確實屬於「贈予」，而非「借貸」。於是，瑪瑞的態度便趨強硬，同時下定決心，不管談判如何困難，都要堅持自己的主張。最後，經過一番努力，對方的態度終於軟化下來。 事後，瑪瑞即詳細地分析該談判案件的內容及整個談判的過程。發現自己的態度非但有助於談判的進行，更重要的是，它使自己談判能力提高不少，而談判能力提高，信心自然大增，這確是件令人極其欣慰的事，參與談判的是「人」，而且是兩個以上的「人」，既是如此，便難免產生種種的衝突與對立，而使過程充滿曲折離奇的變化，但這不也就是談判工作之所以吸引人的地方嗎? □減少犯錯 誰都會出錯，即使是經驗豐富的老手，也無法保證自己在談判場上絕不犯錯。若是犯錯，談判便難以繼續進行，也難以使對方同意你的見解和主張。因此，為了使犯錯的機會減少至最低程度，任何人都需要學習克服錯誤的方法。 1.發現錯誤，立即修正 根據統計，任何火警災害，只要能在發生後的數分鐘之內被發現，即能使傷亡的情況減低至最小的程度。而收集犯罪罪證工作也一樣，案件發現得愈早，愈容易找得到線索，破案的機率自然就愈高了。談判與火警、犯罪收證等的道理相同，如能儘早發現錯誤，儘早做修正，則越有成功的希望。 2.勇於「認錯」 假設你在與某公司的談判當中，指出該公司在已發行的股票內，有100萬股是不合法的，但事實上，該公司只有50萬股的違法股票。這時候，如果對方察覺你所列舉的數字有誤，便將連帶的懷疑你的信譽和談判能力，使談判亮起紅燈。談判中所犯的錯誤，若愈晚被發現，對你則愈不利，甚至對方將因此而不相信你所舉出的每一份資料。因此，在談判中，你必須隨時保持高度的警覺性，一旦發現自己犯了錯，或者被對方指出了你所犯的錯，應該立即坦白承認，並向對方道歉，而後再提出正確的觀點來，這麼做，你的信譽非但不致受損，對方也將會因你的「勇於認錯」或「及時發現錯誤」，而更加信任你、賞識你，同時，這對你的判斷能力來說，也有另一種提高的作用。 3.不留痕迹地改變戰略 運用了不當的戰略，這是在談判場中難以避免的。不過，除非是錯得太過於離譜，否則，即使你本身已察覺到戰略的使用不當，對方也未必會發現。而像「戰略使用不當」這一類的錯誤，只要在談判期間多留意對方的反應，便不難看出了。當你使用了某種戰略，而對方卻沒有表現出你所預期的反應時，則必須馬上有所警惕，立刻檢查。一旦發現錯誤的地方，便應及時採取應變的措施，以防止創口繼續擴大，甚至演變成不可收拾的地步。 當你想改變戰略時，最重要的，是要「不動聲色」，讓新的戰略在不被對方輕易察覺的情況下，巧妙地運用談判之中。另外，若是為了擬定新的談判策略，要求暫時中止談判，也不失為一種好方法。談判戰略是一種武器，一種只能在某種條件之下與某種範圍之內使用的武器。因此，要知道談判戰略的使用是否適當，對談判雙方來說，都不是一件難事。所以，若能及早發現錯誤，並以巧妙圓滑的手法，不留痕迹地調整或改變戰略，讓談判的主動權仍舊操縱在自己手中，便成了每一個談判者的必修課程。此外應留意的是，當對方發現你所使用的戰略不當，必然會更加小心地監視你，使你難以隨心所欲的進行談判。 □針對需要 在相互尊重、尋求互惠的交涉中，雙方都試著迎合對方的需要提出己方的要求。衝突被視為自然的，相互謀求解決的方式，使問題獲得解決，更進一步促進了彼此關係。 或者是巧合，公司的管理階層與勞工的對立狀態，與小孩分蛋糕的情形非常類似。雙方都經常提到：「我們只是想要份內的蛋糕。」若是將以固定數目的金錢來代替，一方多得的結果，必然使得另一方有所損失。在談判陷入僵局後，工會實施罷工。若是公司妥協，勞工們在罷工期間工資的損失，或許要超過所增加的工資。罷工對公司來說，損失卻是必然的，所以對雙方而言，這項談判彼此都是輸家。若是能在相互信任的情形下協調，而沒有罷工的事件發生，雙方都能各取所需而不致有重大的損失出現。 暫且不談彼此合作的優點，繼續觀察因為罷工所造成的影響。除了公司與員工都是輸家之外，還會影響到相關的民眾、社會的經濟，甚至整個國家的生產總額。為什麼會發生罷工呢?可能就是因為蛋糕分配不均所引起的。若是雙方針對著有限的金額，為了自己的利益爭執不下，必然無法獲得圓滿的結局。若是彼此能站在對方的立場著想，在能使對方多受到些照顧下，或許交談的內容可以改變為：「我們要如何能分享的金額變得更多，這樣大家不就都可以多分些好處嗎?」顯然地，不僅是勞工們會有這種情形，任何談判的雙方都處在類似的狀況下。如果是仔細的回想一下，你會發現連與家人的爭論，都是同樣的情形。 為什麼談判的主題總是與錢有關：價錢、利率、工資?為什麼人們總是被錢所困擾?原因無他，因為所討論的是錢，是任何推動力的根本。金錢的數目反應了對方滿意的程度，金錢的數目是業績的依據，是用來衡量成功與否的準則之一。若是你沖著老闆說道；「替你這笨蛋工作，每天面對這許多無聊的事，你必須給我加工資。」後果必然不堪設想。但是為了配合需求，應該簡潔地說：「老闆，我需要加工資。」簡單的信息不僅輕鬆愉快，並且使老闆搭著你的肩膀說：「我喜歡有野心的人，好好做，我們一起前進。」有些人自小就被迫接受圍著金錢打轉的話題，甚至強迫地接受一種觀念，個別人最喜歡的顏色應該是綠色—百元大鈔的顏色。當你聆聽他人的對話時，有時讓你覺得他們簡直就是鈔票的化身。但你若認為談判只是為了錢的話，那你就錯了。不可以言談或者外表來判斷一個人，誠然掙錢是所需要的目標之一，卻只是許多需求中的一種。若是忽略了金錢以外的需求，便不能使對方全滿意。用一項假說來解釋這個意思：一對夫婦正翻著雜誌時，在插頁廣告中，看到一座古董掛鐘被用來當作背景，襯托出非常優美的氣氛。太太說道：「你瞧這鐘多美啊!若是掛在家裡進門的走廊上或是大廳中，那就再好不過了。」先生回答：「是呀，我也正想找個類似的鐘掛在家中，只是不知道要多少錢，廣告中並沒有提到鐘的價錢。」研究之下，決定在古董店裡去找，並決定用絕不超過500美元的價錢購買掛鐘。經過三個月的尋覓，終於在一項古董展示會場的參展商品中，找到了這座掛鐘，太太興奮的說：「就是它，就是這一個。」 「對呀，就是這個。」先生答道：「但是我們說好了，不超過500美元的喲!」他們走向展示攤位，太太低聲道：你瞧，那兒有標價，要750美元，我看我們回家吧!只有500美元的預算。」 「我知道。」先生說道：「無論如何，試試看吧!都已經花了那麼長的時間來找這個鐘也不差這一下。」隨著擁擠的人群，悄悄的靠近了售貨員，準備試試他的機會。鼓著勇氣，先生對著負責鐘錶的售貨員道：「喂!我知道這些鍾是準備在會場中賣的，也看到了鐘的標價，及標籤上的斑點，大概標價牌與鍾是同一時代的古董吧?」繼續為自己打氣，鼓足勇氣又說：「我也不多說，這個鐘我準備出個價錢，我也不需要討價還價，聽著，250美元，賣不賣?」售貨員連眼都不眨一下道：「這鐘是你的了」。先生的反應會如何?得意揚揚?會沾沾自喜的想：「哇!馬到功成，而且省了一半的錢。」不會的，你想的同我要說的一樣，因為我們都有類似的經驗，他的第一個反應必然是「怎麼搞的，為什麼不出150美元好了?」，你也想像得出他下一個反應是「這鐘必定有問題!」當他提著鍾走向停車場時，又對自己說道：「這鐘應該很沉重才對，怎麼那麼輕呢?裡面的零件一定少了!」。無論是何毛病，當鍾掛在走廊時，是意外的美好，而且滴滴答答走得非常準確，可是這對夫妻的心情卻輕鬆不起來。在他們退休之後，每晚總要起身三次。為什麼?因為沒聽到滴答的鐘聲。這情形一再的發生在白天及失眠的夜晚，他們的健康狀況迅速惡化，並且都有高血壓的毛病，為什麼?只因為給他們銷售掛鐘的售貨員厚顏無恥地收了他們250美元。 如果他是位親切、合理又溫和的人，在談論價錢時就會以對方的立場來考慮整個交涉而提出497美元的買價，為了多省247美元他們在其它方面的花費，超過247美元的無數倍也不止。在這項交涉中所犯的錯誤是只把價錢視為交涉的唯一目的。若是這對夫婦所求的也只是價格，那也無可厚非。然而如同多數一般，除了價格之外，他們對於掛鐘尚有些期待，而這些是無意識的，自己也不覺的。在滿足這對夫婦要求的價格之後，並未使他們快快樂樂。表面上看來，他們在希望的價格內買到了掛鐘，然而卻未滿足他們的需要。對他們而言，在這些情況下談判結束得太快。他們所需要的是交談，在彼此交談之中建立互信，甚至憑著討價還價的過程來建立信任的程度。如果是他能機智地使對方投入，整個經過可以使他好過得多。 談判是謀求滿足雙方需要的過程。但是，對方真正的需求，常常無法從表面得知，談判者習慣於隱藏自己真正的目的。因此，交涉是不能憑藉表面的理由即可獲得滿足的，譬如所討論的價錢、服務、產品、利率、錢，甚至領土，討論的主題及對方所表現的方式，通常只能滿足心理上的需要。 交涉不僅僅是交換物品，而是一種啟發相互間的了解、信任、尊重的方法。是你交談的態度、聲音的腔調、表現的誠意、所持的理由，以及你對於對方的感覺及需求表示關懷的程度。所有這些事情組成了交涉的過程，因為你所試著提出的要求，正好能使對方輕易配合。到目前為止，管理者指出了為何談判常常陷入泥潭，而形成與敵人奮戰的狀況，衝突的結果使雙方受損。如果談判包含了對需求的滿足，也建議在談判的過程中消除彼此間的歧義，或許能符合參與者的需要。進一步來講，正因為人人不同，預料中對手的需求，或許可以試著經過協調而實現和解。 □獨特氣質 一個正牌的醫生和一個庸醫。前者蓬頭垢面，邋裡邋遢，而後者卻一身白凈，溫文儒雅，胸前還掛著聽診器，假設你不知情，那麼你願意找誰看病呢?會對誰產生信任感呢?答案太明顯了!這個例子告訴我們，做什麼，就得像什麼；當醫生，就要有醫生的樣子，即使是正式的醫生，如果「沒有醫生的樣子」，病人不一個個跑掉了才怪。反之，就算是冒牌的醫生，如果能裝出一副「醫生的風範」來，顧客還是會上門的。 除了語言的溝通之外，語言的溝通，也具有非常大的影響力。管理者往往會以服裝、頭銜、態度外觀等等，作為評斷一個人的標準。這種方式雖不甚客觀和理性，但卻是不是可避免的。所以，在談判時，除了語言的溝通之外，對於非語言的溝通，也不可等閑視之。如果你的服裝或頭銜具有吸引對方的力量，那麼，何不好好的利用呢? 管理者的行為舉止，都將影響別人對管理者的看法。管理者常聽人這麼說：「他做起事來和說話一樣，都是十分自信」、「我想她一定是對的。雖然很難形容，但是只要一站到她身旁，便讓人有那種感覺」，這意味著什麼呢?就是一個人的獨特風貌和氣質。不錯，有一種人他們根本無須言語，只要靜靜的坐在那兒或站在那兒，便能給人一種特殊的感覺以及深刻的印象。已故的參謀總長，擔任過國務卿與國防部長的馬歇爾將軍，正是一人有獨特領袖氣質的人。據說，只要馬歇爾將軍一出現，就必將成為在場人士的焦點。每一個人都能感受到他那無形的威嚴，而被深深地吸引著。他那股低沉、穩重而精神十足的語調，在談判中更能表現出其天生的特質。令人望而生畏、肅然起敬的無形力量，就是所謂的領袖氣質。除了馬歇爾外，拿破崙也具有這種領袖氣質，拿破崙一走進房間，所有的人立即屏氣凝神，不敢作聲，並自心中湧起一股難以言喻的敬畏之情。非凡的領袖氣質與外貌的漂亮與否是毫不相干的。拿破化身高不到160公分，粗短矮壯；「印度聖雄」甘地瘦弱憔悴，其貌不揚；」愛娃·羅斯福(32屆美國總統夫人)年輕時經常抱怨自己長得不夠漂亮，個性又太保守內向，但是，她終於克服了這些先天的障礙，而成為一位魅力十足的偉大女性。 談判者的獨特氣質，可以通過身體的各種動作，如站姿與坐姿、走路的樣子、說話的姿勢或一顰一笑等表現出來。自然而毫不做作的動作所流露出的權威感，就像一條無形的繩子，牽引著對方，使對方有不自覺中為你所吸引。究竟是什麼樣的動作才具有如此特殊的吸引力呢?很簡單，穩重的步伐、有力的握手充滿自信的眼神、從容不迫的氣度……等等!這些，都將使對方產生「與你認識，是我的光榮」的感覺，以及「與這個人談判，千萬不得無禮」的自我警惕。在這種情況下，你的談判能力，不就是水漲船高了嗎? □施加壓力 長久以來「頭銜」一直被認為是威信的象徵。國王、女皇、公爵、大學校長、律師、醫生……等等，無不顯示了擁有這些稱號的人的「特殊資格」以及權力，頭銜具有使他人留下深刻印象的作用。因此，在談判中，它便扮演了十分重要的角色。 在談判中，頭銜是一項足以影響對方的利器。不過，這種影響力是否有利於自己，就得看你如何掌握了。許多人不了解頭銜可用來作為談判的武器，即使知道，也不懂得到底應該如何使用，才能對談判產生有利的影響。理事長、董事長、部長這些稱號，表示其人擁有與此一頭銜相稱的能力。在現實社會中，頭銜是相當受重視的有什麼樣的頭銜，便擁有什麼樣的實力。頭銜與擁有者的能力、權力或威信具有相當關係時，即可於談判中發揮效果。一般說來，大多數人總認為，只要是理事長、董事長，其談判能力必然高人一等。所以即使頭銜本身與談判內容毫無關係，但只要亮出「董事長」、「總經理」等頭銜，對方必然對你心存敬畏。這就表示，你的頭銜，已經對談判產生了某種程度的影響力。如果對方對你的頭銜感到敬畏，那麼，就設法讓他繼續保持這份敬畏之情，直到談判結束吧!僅僅憑著某一種頭銜，就可使對方自以為比你矮上半截，這就是頭銜的妙用。當談判雙方的能力旗鼓相當時，如果你多擁有一個令對方屈卑的頭銜，談判的形勢很可能便因此而改變。 頭銜是一種無形的壓力，當對方感受到此種壓力時，言行舉止便受到牽制，談判能力也就難以淋漓盡致地發揮了。有些頭銜足以使對方高估你的實力，有些則正好相反。如果某家公司的董事長要和另一家公司的總經理進行談判，董事長必然會這麼認為：對方不過是個總經理，地位比我低多了，和這種人談判，有什麼好準備的。事實上，「總經理」的談判能力並不一定遜於「董事長」。然而，由於「頭銜」的關係，對談判者的心理便產生了微妙的影響。管理者通常都以頭銜來作為評判一個人的能力和社會地位的標準，姑且不論其是否客觀，這總是一個無法改變的事實。每一個人不也都有屬於自己的標記嗎?而一般人便以這種標記來評價他人。出身名門的，一定比出身寒微的人受重視；明牌學校畢業的，一定比三流學校畢業的有出息；鄉下的醫生，能力必然不及城裡的醫生……。然而，若過份相信這種價什判斷，有時便可能招致意外的失敗，一流大學畢業的律師反而栽在一個名不見經傳的鄉下律師手裡，不就是很好的例證嗎? □善於評語 外在評語若對你有利，對談判自然能產生正面的影響。評價愈高，影響也就愈大。為什麼即使在處於劣勢的情況下，拿破崙仍能打勝仗呢?就因為在世人的心目中，拿破崙是個攻無不克、戰無不勝的大英雄，因此，敵人只要一聽到「拿破崙」三個字，氣勢上便矮了半截。有人說，在戰場上拿破崙一人，可抵得上十萬大軍。如果你已被公認為是一名談判專家，那麼在談判中，必然能取得先天的優勢。然而，即使已被公認為是一名談判專家，那隻不過是外在聲名而己。所以，你必須更虛心地檢查你的實力是否與你的聲名相符?你是否真的夠資格稱得上是一名談判專家?如果名過其實，那麼，當談判雙方真槍實彈地面對面撕殺時，一旦對方看清你的真面目，不就失去了談判的主動權?所以，不管外界對你抱著何種看法，最必要的是能不愛慕虛名，虛心踏實地學習，方能成為一名經得起考驗的談判專家。 □談判籌碼 社會上有不少實權的團體和知名度極高的組織，如果你能成為這些團體或組織中的一員，便能分享已有的榮耀與聲名，而這對談判又頗有助益。參議院議員、眾議院議員、律師協會會員……等等，只要是某一實權團體或組織的一分子，不管你在這一團體或組織中地位如何，對談判必然有所影響。當然，因為所屬團體或組織的關係，而對談判產生負面影響的例子，也曾有所聞。不過一般說來，只要你所屬的團體或組織有其一定的社會地位及不錯的聲譽，通常都能使談判者產生良好的印象。如果你和談判對手均屬於某一團體或組織，那麼在「都是有人」的心態下，談判就比較容易進行，許多原本不易解決的困難，也都能在融洽的氣氛中圓滿解決。所以在談判前，你一定要先查明對方所隸屬的團體或組織，以用來作為談判的籌碼，或者憑此避免產生不愉快的場面。 □透視原則 1.刑警與挾持人質的囚犯間的對峙 現在你已經決定自己所能接受的最小極限和讓步的最大極限，那麼對方又是何種情形呢?你該如何評判他們的最大極限?當然，評判結果很可能會與他們口頭上宣稱的情形有所差異。 2.永遠不要假設對方是理性的 所謂最大及最小的極限只對認同它的人具有意義。(即別以為對方會採取類似你在相同狀況下所做的行為)。例如一名關在監獄的犯人挾持人質，提出了幾項要求，其中之一是要州長親自到監獄與他談判。典獄長明智地向一位專家求助。之所以採用「明智」之舉，不僅是因為職業談判者擁有一般人所沒有的種種技巧，而且因為囚犯或許不信任典獄長監獄的其他官員，若由後者潦草交涉，很可能會觸怒囚犯而傷及人質。談判專家首先和州長辦公室取得聯繫，一方面是因為他覺得應該向州報告這種狀況，另一方面是可以光明正大地告訴囚犯，說他是州長的代理。和州長的助理討論之後，談判專家前往監獄會見囚犯。囚犯一人佔一整棟囚房，入口處隔著鐵柵欄，他堅持只有州長本人才能進去。專家宣稱他必須先見到人質方可會面，卻被囚犯拒絕。 依當時的情況顯示，囚犯的絕對最低極限是會見州長本人，至少這是他所宣稱的最低極限。但是人們通常會因為自己宣稱的最低極限不符合現實而加以變更。如此對喊了數小時，專家試圖了解囚犯的真正想要的事物，他表示已經將囚犯的要求傳達給州長，但需要進一步提供請州長研究情況，再定是否同意前來。最初囚犯依然堅持己見，後來開始提供有關他不滿的信息。專家逐漸明白其中一項不滿是與蝴蝶有關。囚犯抱怨自己受到成群的蝴蝶騷擾，使他難以集中精神進行談話。專家立即恍然大悟，原來這名囚犯有幻想症。因為當時並非蝴蝶出現的季節，且蝴蝶也不可能飛進牢房，於是他問對方是否願意以釋放一部分人質作為條件，交換一間蝴蝶飛不進去的沒網牢房，囚犯表示答應考慮。結果可想而知，當牢房門口的鐵柵打開後，囚犯釋放了幾名人質，並且准許專家進去進展開討論，最後終於在毫無損傷的情況下救出了其餘人質。簡而言之，在這場談判里，囚犯真正的最小極限並非如他所說的與州長會面，而是從他的幻覺中獲得解脫，或者說是保證獲得解脫。當然，這名囚犯只不過是精神病的犧牲者之一，但事實上，許多精神健全的人在談判中的表現往往會被對方視為不可理喻，只因和對方預期中的情形截然相反。你是否曾經認識或聽說過，有人僅因上司或同事的一句無心的話而放棄極好的工作?是否聽說過有人甘冒錢財損失或身體損害的危險，只為了證明自己不畏懼某件事情?對管理者大多數人而言，這類行為相當不合理，但總會有人那麼做。也許你的交涉對手其中正是之一。 3.永遠別假設對方的價值觀會和你的價值觀相同 這點似乎相當顯而易見，可是在實際的談判過程當中，管理者經常遇見一些對手，一開始便假設他們的價值觀和自己相同。 4.「沒面子」 大多數文明國家都非常重視個人的名譽，談判則應照顧對方的「面子」。在此同時，名譽、信用或面子等等，不管你如何稱呼它，對於不同的人們具有不同的意義。有時候，被某人視為不光彩的事卻反而是別人眼中成功的表率。譬如大多數人都相信利用旁人的弱點是不道德的事，但相反地，某些人卻讚揚這種剝削能力。對於同一件事，這兩種人會有截然不同的反應和評價。 價值觀方面也一樣，可是問題在於人們面臨談判時，往往會認定對方的價值觀與自己的相同，而忽略了自己因此而受到的損害。 5.邀請作家應徵大學教授 某大學計劃加強其中文系管理，教務主任決定新設三個客座教授的職位，打算請中國知名的作家來擔任。他列了一份包括數十位作家的名單，一一發函邀請他們來應徵教授的職位。為了增添這份工作的魅力，校方給了豐厚的工資，並且享有種種優厚待遇。經過了一個月，應徵的作家寥寥無幾，而且都是名單上排名最末的幾位。於是教務主任徵得上級的允許，又增加了其它優待條件，但作家們依然不是拒絕，便是毫無迴音。某機構接受大學的委託調查這項狀況。某機構打電話給其中幾名未曾答覆的作家，立刻明白原因何在。雖然他們的說法不一，但意思相同，不外乎是對他們必須(應徵)職位之事感到憤慨，因為憑他們的實力、地位，根本不需去哀求一份工作，況且即使有興趣，最後還是很有可能被淘汰。當然，對於教務主任而言，「應徵」這個字眼不具任何負面含意，因為在學術界里，通常是由調查委員會邀請「候選者」來「應徵」職位，僅僅被列為候選者也相當地光榮，最起碼很多人連被邀請的資格也沒有。但是對作家來說，「應徵」一詞意味著他們必須經過審核，判斷合格與否，而誰也不喜歡受人鑒定的滋味。 後來，教務主任放棄尋找應徵者的想法，改而選出他最想要的三位作家，分別「邀請」他們「接受」客座教授的職位，結果其中一人答應，而另外兩人因已有了其它工作而婉拒。於是教務主任又另行邀請其他人，終於湊足三個名額，而且均是當初名單上的前幾名作家。 如果教務主任未能及時明了他與作家們之間價值觀的差異，恐怕便無法有如此圓滿的結局。簡單說，當教務主任寄「邀請函」給「應徵者」的時候，他誤判了作家的最小及最大極限立場，以為後者最關心的是優厚的待遇，但實際上，作家最關心的卻是避開了他們認為侮辱性的事物。那麼談判者應該如何確定什麼是對方的敏感處而避免觸及?如何明白對方真正重視的是什麼? 6.進行調查 這點似乎基本不需要多做說明，但是根據經驗來看，許多人往往忽略了這項行動，而不知道談判對手過去處於類似狀況時是採取何種反應。譬如要求加工資的你，知不知道老闆以往是如何處理其它員工提出的加工資事件?或者，對於你目前面臨的訴訟案件，法院曾經做過何種判決?掌握愈多的信息，愈能幫助你推測對方的最小及最大極限主張。收集大量信息的方法之一，是請教其它曾經處於類似狀況的的人。除此之外，也可查閱相關的公開記錄。如果你在未進入談判之前收集到有用的信息，那麼顯而易見地，在談判時你將可避免陷入不必要的不利狀況。 7.向對方提出問題 管理者經常意外地看見許多人在進行談判時，只顧著發表自己的主張，而從不詢問對方的希望。事實上，使對方滿意的最佳信息來源之一，正是對方本身。例如，對方是否堅持與州長本人說話?為何他如此堅持呢?(聽著，如果你真的這麼堅持，我大概可以替你安排。但在安排之前你必須知道，州長與監獄的管理方式沒有任何私人牽連，所以如果你的問題是在伙食不好或信件被人拆閱方面，那麼你應該找監獄官說話，而非州長……)作家是否排斥應徵客座教授?果真如此的話，他們會喜歡何種安排?大學能否以別的方法吸引他們擔任教職?要求加工資的秘書是否覺得她比一年前對公司有更多的貢獻?這些額外的貢獻是什麼?她相信這些貢獻對公司具有何種價值?在此強調的是，不能把這些問題當作向對方的挑戰，而是真心想了解對方的期望，以及對方為什麼自認有資格提此要求。管理者不得不一再強調「為什麼」的重要性，因為只有獲得這項問題的答案，你才能掌握對方的立場和興趣所在，也才可以達成同時令雙方滿意的解決方法。 8.運用沉默 沉默是職業談判者最厲害的武器之一。大多數人總是討厭沉默，而試圖以資料來填補它——這正是你所希望的情形。對方說：「我無法保證過了這個月初之後，仍能給你同樣的價碼。」你保持沉默。對方又說：「你真有意就在這個月之後訂購更多的數量?」你依然保持沉默。雙方繼續說：「聽著，本公司已經預定大幅漲價，如果你現在給我訂單的話，我會給你一個令你滿意的價格，過了這個月初之後，我可無法這麼做嘍!」當然，高明的談判者了解沉默的價值，也知道高明的對手同樣了解沉默的價值，若雙方只是保持沉默，勢必無法從對方那裡引出大量的資料。你的對手會說：「如果你只是坐在那兒一言不發，那就別浪費我的時間，等你有話可說的時候再回來吧!」相對地，談判劣手往往會泄漏出他們應該保密資料， 只因為對方故意製造沉默，使其忍不住以額外的細節，爭辯或遊說來填補這難堪的沉寂。 9.確認暫定性的理解事項 每當對方給予你貴重的資料時，改用容易了解的言詞加以解說，向對方確認你理解的內容無誤。 (1)清楚地確認雙方是在談論同一件事。 (2)加強對方記憶，剛才自己所表達的理解事項人們常常會忘記自己所做的建議。 (3)和對方一起排除曖昧不清的。在重新解說的過程中，你也許會故意曲解對方的暫時性提議，或是發揮語言的修辭效果，把對方的主張加以諷刺性地扭曲一番。無論如何，請務必忍耐，壓抑採取這類行為的行動。你即使能，也不應該以修辭技巧誘欺對方同意他們無意接受的事，畢竟你是在確認雙方初步協議的範圍，而非加深彼此分歧的根基。在上述的一切原則當中，最重要的是提出問題，並且以能讓對方自由回答的詢問為起點，然後再循序深入，一直問到你了解一切你想知道的事情，或是直到對方疲於回答為止。千萬別忽略了，你的目的是探究對方能夠接受的最小及最大極限立場的最低限度是什麼?能夠提供的最大限度又是什麼? □態度溫和 如何使談判過程能和對方實現和解而到達互惠的結果呢? 1.利用交涉的過程來配合需求 在談判之中，應該永遠保持溫和的態度，似鵝絨般的柔軟，別像磨砂紙般的易於引起火花。適當地陳述你的理由，甚至邊說邊搔著頭，象是你不能肯定自己所說的是對是錯。要記得，「人非聖賢，孰能無過?而寬恕無知的人，是人的天性」，不要猶豫不決不肯說：請幫助我，我不懂這些問題。」巧妙的襯托出對方的權威性。即使對方的表現惡劣，面目可憎，一副拒人於千里之外的行為。試著以對方的立場及背景來分析問題的癥結。尊重對方的發言，也就是說停止自己的辯解，讓對方充分的表達他們的意見。別與對方發生摩擦，在激動下所說的言語，足以影響事情的結果。避免用絕對的口氣作任何承諾，試著排練交涉的狀況、應對進退的情節、說話的口吻、以及「我想，我聽到你說……」憑著「潤飾過的態度」，可以軟化你的語氣，減少不必要的摩擦，依著這個方向進行交涉，可獲得對方的合作，聯合雙方的力量尋求滿足雙方需求的答案。斯諾和同事去紐約出差。因為離預約前尚有一段時間，他們隨意在路邊攤用早餐。點過食物之後，同事到街上去買份報紙。五分鐘後他空著手回來，邊搖頭邊喘氣，斯諾問：「怎麼回事?」他回答：「這些鬼傢伙!我到對面的報攤買報紙，拿了份報紙，給他一百塊錢，他不找錢也不接錢，卻伸手把我手中的報紙拿了回去。我還沒反應過來，他反而先開口訓了我一頓，說是他的生意只在不忙的時候才會為了一份報紙找錢給人家。」早餐後，他們又提到剛才的小插曲。同事將報攤老闆視為傲慢自大的傢伙，而且認定他不會接受任何人以一百塊鈔票去買一份報紙。因為他討厭找錢給別人。斯諾接下了他這項挑戰，在同事的注視下，斯諾過街到了報攤的前面。當報攤老頭注視著斯諾時，斯諾吞吐地說：「先生……對不起…不知道你可不可以行個方便。斯諾剛到此地，什麼也不熟悉，我想買份《紐約日報》，可是又沒零錢，你可不可以找錢給我，我有一百元的鈔票」，他毫不遲疑地給了份報紙給我並說：「先拿著吧，等你有零錢的時候再給我。」洋溢著自信，拿了戰利品走回對街。在對面旁視的同事猛搖著頭，懷疑地說：「真是奇蹟!」我隨手記下了這件事。「使用正確的戰術，又成功地完成一項談判。這都是因為使用了正確的接近方式。」 2.和諧或和解 非常不幸的，當人們處於競爭狀態下，常與對方保持距離，甚至通過第三者來傳遞信息。以間接的方式表達意見、陳述要求、發表結論。因為雙方都想增強自己的力量，因此對各項資料與實際狀況都有所隱藏，他們擔心一旦對方知道了自己的底細，會針對弱點予以打擊。明顯的，在這種觀念下要想尋求滿足雙方需求的結果，是不可能的。然而，在明了每個人的需求不盡相同時，自然可以發現彼此的目標也會有所不同。依照這種觀念，因此建立了公平與信任的基礎，個人的感覺、態度、事實及需求，也因而有了轉換的時機，可以與人分享資料，交換資料，互助合作，而使雙方都是勝利的一方。在四十年代中期，美國的霍華·休斯製作了一部動作片《法網之外》，女主角是珍·羅素，一位非常突出的美女。人們也許對電影的評價不高，但是它的廣告卻使人留下了深刻的印象。在那時，休斯對羅素小姐非常著迷，與羅素小姐簽了一年報酬100萬美金的合約。12個月後，珍說道：「根據合約的條款，該是你付我酬勞的時候了。」霍華提出現金周轉困難，但是可以用不動產交換。問題是珍·羅素對不動產沒有興趣，她只想要現金。休斯一再提出目前的困難，請羅素耐心等一等，但是羅素徑直指著合約說：「上面寫的很明白，時間到了你就要付款。」雙方的要求看來是無法和解了，彼此對立的狀態，使他們之間的交談都通過了律師進行，以往親密的合作關係，變成了彼此敵對的狀況。謠言四處蔓延，說是這件事一定得對簿公堂才可能和解了。霍華.休斯是位神秘的富翁，他曾為了獲得環球航空公司的控制權，付給律師的辯論費高達1200美元。若是這件事非得以法律解決，真正獲得利益的人大概是律師們。他們之間的衝突是怎麼解決的呢?是這樣的，羅素與休斯明智地同意道：「你我生活在不同的環境里，我們生活的目標也不一樣，在如此的情況下，我們的感覺、需求都不一樣，或許可以試著找出彼此都信賴的方法。」之後，在共同合作的情形找出滿足雙方需求的方法。他們將原來的合約轉換成二十年的合約，每年休斯會5萬現金給羅素，報酬的數目相同，形態卻改變了。對休斯而言，避免了當時現金短缺的困境，同時可以在利息上得到好處，對羅素而言，分期取款，大大地降低了當年度應繳的所得稅，並且有長期性的穩定收入，以專業面貌出現並不可靠。這樣的結果除了保有「面子」之外，最主要的是她得到所要的現金，是站在勝利的一方。當你與特殊人物象休斯一類的人交易時，即使你合情合理合法，也不見得能獲勝。對個人的需求而言，羅素與休斯都是勝利的一方。 3.衝突衝突是生活中不可避免的事實，雙方常常為了目標而站在相對的立場，不論是哪種形態的衝突，從對蛋糕大小的不滿意到百萬美元的合約，即使在彼此已經同意的合約下，仍舊會發生衝突。在即將結束得橄欖球賽中，主隊一路進攻，直達對方門前兩碼的地方。在暫停時間內，四分衛主張以觸的得分的方式，而教練堅持用踢球得分。雙方都是為了贏得比賽，但是卻為了方式而爭執不休。 □善於發問 1.發問的效用 就談判、說服的效果而言，發問的確扮演著十分重要的角色。第一，有助於信息的搜集。有些人不明了「不恥下問」的道理，往往因地位較高或年齡較長而羞於發問。在技術先進、信息發達的時代，這種消極的態度會封鎖個人吸收新識的門徑，長此以往，將由於與時代過度隔絕而落伍，將會遭到無情的淘汰。為了追求知識，執掌時代的命脈，管理者絕對將「不恥下問」的必要。第二，發問使得溝通過的過程更趨向。在交涉的過程中，假如僅由某一方滔滔不絕的唱演角戲，難免會造成強迫灌輸的不均衡局面，要打破這種單向溝通的僵局，使之雙向交流，發問是絕妙的方法，因為發問可誘導對方思考，同時對方的回答也可相對地形成有效的刺激，在此開發智力的情況下，將會有意想不到的效果出現。一般管理者通常習慣於使用單方面的縱向溝通，這是溝通失敗的致命因素，因此更應激發衝擊的功能達成橫向溝通的理想目標。 第三，發問可推動談判、說服的進行。有效的發問不僅可促使對方思考，更能激發對方的工作幹勁和主動意識。目前由於普遍的高學歷及高知識水平，一味強制的蠻橫行為極易引起對方的反感： 「這還用得著你說!」他們將不悅地反應。然而，運用發問的方式卻巧妙地避開了類似的不快，而收到同樣的效果。 2.發問時應有的態度 得體的發問比答覆問題要困難得多，而發問得體的關鍵在於掌握問題的重點。現具體討論成為高明發問者應具有的態度： (1)不滿足於現狀。滿足於聽眾指示而採取行動的人，很難期望進入問題的深層，因為他習慣於被動，不想更進一步思索或了解問題。改善情況的前提是為了解問題的癥結所在、主要障礙為何?必須掌握哪些有利條件?假如平時就有這樣的意職，問題自然會一一浮現腦海。 (2)勿有先入為主的觀念。要變成一塵不染的白紙是不可能的事，但必須不時檢討自己在觀念上是否有先入為主的成份，並質疑那些堆積已久的常識與概念是否已接近陳腐。 必須從先入為主的一切意識中解放出來，因為一旦認定，那麼既使腦中靈光一閃地出現若干疑點，也會由於僵化的認知而無法成長為重要問題。因此，秉乘虛懷若谷的懷疑精神無疑十分必要。 (3)講究問的方法。方法的好壞，可能影響現場的氣氛，以令對方進退維谷窮於應付，甚至使談判被迫停頓，所以不得不講究發問的技巧。那麼究竟該怎麼做呢?在聆聽對方的言談並確實掌握要領後，再從容地提出疑問，是比較恰當的做法：第一，應問自己感到疑惑的問題及欲知的事項：①雖然想問，但是卻一味堅持己見或責備對方的人。②一開口發問便喋喋不休，讓人摸不清他究竟要問什麼，即說話不得要領的人。③彷彿在發問，卻與實際狀況及馬牛不相及。像上述的三類人，在發問前最好先問一問自己：我究竟要問什麼問題?第二，剛開始發問時，最好選擇對方容易回答的問題，比如：「這次連續休假玩得愉快嗎?」這類與主題無關的問話，能夠鬆弛對方緊張謹慎的情緒，待緩和氛圍之後，再將目標轉向正題。有些性急的人，一開始就單刀直入提出令人左右為難的問題，這時，對方很可能極不友善地反問：「你究竟有何用意?」這麼一來，場面弄僵了，對立隨即表面化，原本有益的發問卻變成不利於己，未免得不償失。因此各位對發問的時機的技巧都應多加留意，第三，若無其事地問。這種發問往往可看出對方的想法。在晚飯時閑聊：「不知技術部門的人對此有何看法?」 「他們當然很積極，因為這是他們所關心的問題。」 「或許吧。但我聽說也有不少人態度很消極。」 「我可不這麼認為!」由於是在休閑時刻，且事不關己，能夠絕對輕鬆恣意地談論，在十分投機時或許會表達出自己的真意，往往會有意想不到的收穫。第四，不要在短時間內重複同樣的問題。若是在談判開始時對對方的回答有所質疑，又恐怕當即挑明會發生摩擦，於是暫且擱置一段時間再發問，這時，使對方面露驚訝的表情：「剛才不是回答過了嗎?」也不妨提出「請再說明一次」的要求。如對方第二次的答覆與第一次有所出入，則應進一步追問：「此處可否具體加以說明?」最後要注意的一點是所提出的問題必須深入，以便找出確實的答案。「依你的看法，假如要避免這件事，該怎麼處理比較妥當」?如果答案接近自己的設想，即可以：「那真是好主意!」予以作結，這樣或可順便刺激對方的主動意識在對屬下展開說服時，也應儘可能做到上述各項。 四、談判目標 □最小極根 秘書必須分辦「想要」和「需要」兩者的差別。這是談判中不可缺少的重點，也是最小、最大極限策略的根本基礎，也就是BATANA(BestAlternativetoANegotiatedAgreement)，「達成協議的最佳代替方案」的思考方法。 假若老闆拒絕自己的加薪要求，情形會如何演變呢?若繼續工作的話，勢必會影響往後雙方的意見溝通；若憤而辭職，轉謀他業，又是否能輕易地改善自己的經濟狀況?例如新工作是否待遇較優，或同樣迎合自己的喜好? 考慮種種代替方案之後，自己決定即使沒有加薪，也寧可選擇保持現狀，如此，便不需要談判，也就是說自己的最佳意見是無條件投降。但這並不代表自己無法改善現狀，可以使自己變得更具價值，才有資格要求更高的工資。不過，歸納起來，老闆依然可以自由地決定同意或拒絕秘書的要求，秘書沒有太大的轉圈空間。相反地，如果秘書發現另覓新職的情形比較有利，那麼便可以開誠布公地向老闆說明自己具有要求加薪的資格，有較大的的轉圈空間。請注意上述兩種狀況的基本差異，那就是「力量」。在前者的狀況里，秘書受制於老闆無法談判。在後者的狀況中，秘書握有足供交涉的王牌。(當然，也有發生第三種狀況的可能性，那就是秘書和老闆的立場互換，其餘情形與第一種狀況類似，老闆只有讓步)。現在秘書決定她的BATNT(即達成協議的最佳方案)，這成為她決定可接受最小極限的解決基礎，在定義上，就是指自己會接受的最低提議。例如目前薪水是每個月2萬元，如今知道在別處可獲得2.2萬元，但是基於目前的殘餘價值(如方便、安適等等)，自己願意接受每個月2.29萬元，這就是展開談判之前自己心所持的最低數字。請注意!它不是自己要求、理想和自認為應得的數字，而是自己將會接受的最低數字。換句話說，若老闆最後的出價為每月2.2萬元，自己便絕不考慮接受。如果是2.29萬元呢?絕不，在最小最大極限策略的談判中，必須絕對符合最小極限的條件，在此以下者一概拒絕。因此，在進行交涉之前，必須先設定自己的絕對最低限度，並且做好壯士斷腕的心理準備。 萬一沒有壯士斷腕決心呢?那麼你根本不適合這項最小，最大極限策略，因為它正是進行這類談判的基礎。自己會被要求些什麼，做為所獲得的事物的回報?換個方式來說，老闆會要求什麼?而秘書又準備提供什麼?也許老闆希望秘書負起更多的責任?後者當然希望愈少愈好，另一方面又必須讓老闆認為加工資的價值，那麼這兩者之間的最低限度是什麼?雖然許多談判都希望付出最少的代價，獲得最多的回報，但是我並不這麼認為。這裡唯一的重點在於進行談判之際，你應該知道自己願意付出什麼、能夠付出什麼(縱使有點勉強)、以及你能夠預期哪些利益，最後將會接受哪些利益。把這一切想清楚之後，即可準備進行談判，做合理的要求，並且有實際獲益的可能性。 □最大極限 1.最大極限要件 自己究竟想要多少?當然，大家都會回答愈多愈好。年薪100萬元?很好，但管理者必須承認，恐怕連上司本人都沒賺這麼多，所以他很可能只會對這項要求報以兩聲冷笑，立刻請你走開。那麼，如何能就現實情形找出自己所能要求、卻不致顯得荒唐的最高金額呢?當然，管理者通常無法奢望在其餘狀況(如工作時間、內容等等)毫不變動的前提下要求加倍的金額。因此，比較說得過去的做法或許是依物價波動的比率來提高其中的百分比，再加上自己在做這份工作中所表現的成績，和老闆若另覓新人所必須承受的損失。如此計算下來，對於相同的的工作，可能是增加一筆不小的金額，但畢竟我們是在尋求一個最大極限，在一切客觀事物相同的條件下，管理者便暫且決定這是管理者所能要求的，而不致極視為荒唐的最大限度。 2.設定讓步的最大極限 在一般的談判之中，除非所交涉的事物既少且簡單，否則當事人的行動通常都會有所變化。在此之前，管理者一直以秘書要求加工資為討論話題，是因為它的單純性較易於用來指出管理者想說明的重點，然而，最小或最大極限交涉通常會牽涉到更複雜的問題。例如某食品加工業者為了購買不鏽鋼水槽而展開交涉，製造商已經設定好價格，而加工業者僅能獲得微不足道的折扣。可是，如果改變所需水槽的種類，或以現金取代支票，加工業者或許能得到對方的讓步。這裡的關鍵問題在於加工業者可讓步至何種程度?就算他在品質方面作了最大讓步，製造商又是否會因付現金，延遲交貨日期等條件而同意重新考慮價格?顯然地，在任何談判中，重點愈多，愈有發揮談判技巧的餘地。此外，即使是最單純的談判，通常也會存著一些商議的機會。管理者再回到加工資問題上面，如果秘書能夠對老闆有所貢獻，例如保證每個月加班多少時間，或是在某些細節上為公司節省相當經費等等，老闆是否會同意加工資?換句話說，重點在於運用這些保證做為籌碼，增加自己的優勢，即「自己能夠為對方提供些什麼?」下一個問題是「自己能夠或願意做何種最大讓步換取想要的事物?」 □讓步極限 儘管賣方有時並不認為顧客的怨急是對的，但是為了維護商譽，仍有必要了解原因何在。例如該顧客或許是使用過度或方法錯誤，導致故障機率高於別的顧客，也有可能是因為對該公司的修護人員或其它員工產生不滿，而連帶地抱怨機器。無論如何，賣方若能一一解開顧客的不滿，也就是確認一切抱怨的根源，並且視為獨立項目來處理，或許可以在不必蒙受重大損失的情況下，找出令顧客滿意的解決方法。譬如，賣方若發現顧客的不滿是緣於員工的態度不佳，可以靠人事調動來確保日後不會再有類似情況發生(事實上，賣方應感謝顧客促使他們注意到這個問題)，也可進一步地表示如果再類似情況發生，歡迎顧客隨時告知，該公司將立即改善。 假使顧客是抱怨產品的價格比其它類似機種貴了許多，賣方可以引述事實說明該產品的持久性較佳或具有其它機種所沒有功能。倘若問題是出在質量方面，賣方或以查詢是否是顧客的使用方法不當而建議更正，或說服買方再多花點錢貼補，換取性能更優良的機種。 譬如賣方沒有「解開」顧客的不滿原因，則不僅對賣方沒有任何好處，也很可能因此製造出一名敵人。相反地，若能確定抱怨的全部範圍，並一一加以應付處理，那麼不僅可以滿足顧客，或許還能替未來的生意培養客源。 1.化為複合問題的對立 聰明的做法，是在一切談判中「解開」對方不滿的根源，決定一切意見不同的要素，將單一問題的對立化做複合問題的對立。在此之前，對方多半會固執於單一的問題，非你錯即是我錯，不是你贏好我贏。等確認為複合問題之後，便有可能把關於問題A的行動(也就是妥協)與關於問題B、C等等的行動聯結在一起，而這正是所謂的談判。這一點非常重要，請務必牢記。如果你仍不同意其重要性的話，不妨再一次考慮單一問題的對立僅能以一方或雙方「失敗」的形態來解決。然而，在複合問題的對立里，當事人有機會彼此交換妥協、互助協助對方實現種種不同的目標。在這種形式下，談判對手不是對立者，而是合作者，協力尋求多項同意點，幫助對方得到利益。在此強調的是，上述做法並非只是故做姿態，掩飾內心想把對方榨乾的慾望。無論你是代表自己或他人，如果你打算有效地進行談判，就必須了解你並是要「贏」的一切。假使你真的獲得了全面勝利，那通常意味著你也付出了高價的犧牲。這裡的秘決在於幫助對手得到一筆好的交易，使大家都能滿足，如此，便有更多的機會維持這份令全部當事人均有利可圖的關係。 2.事例研究：討論複印機故障的顧客和銷售員 為了便於理解起見，現在再以複印機的事件為例，瞧瞧單一問題和複合問題的處理情形有何不同。單一問題的處理： 顧客：「你賣給我的這台複印機不好。」 業務員：「算了吧!它和市面上的任何機品一樣好。」 顧客：「如果你不退還我的錢，我會提出控告。」 業務員：「儘管去告吧!我會反告你損毀我的名譽。」 不用說，這時候顧客必定憤然離去，再也不踏進這家店門，而且十分之八九會四處宣揚不利的言語。當然，這名業務員很可能會在該公司服務部門毫不知情的狀況下，繼續製造顧客的反感。 3.複合問題的處理 顧客：「你賣給我這台複印機不好。」 業務員：「聽到你這麼說，令我感到很遺憾。它究竟是哪裡不對勁呢?」 顧客：「它老是發生故障。」 業務員：「我也很遺憾聽到這一點。你所指的故障，是需要更換部分零件，或是只要修理就行了?」 (請注意，銷售員並不是在抗議顧客，而是提醒顧客這兩種故障的類型，以及其中有所差別。) 顧客：「別在那兒羅嗦。我不管你如何稱呼它，反正只要是機器不能動，我就說它是故障。」 (注意，顧客想表明自己的強硬態度，這裡策略的效果好壞不一，視業務員的反應而定，他或許會相信對方深感不悅而設法平息，也可能會惱怒地放棄與顧客溝通的希望。) 業務員：「好，我明白你的意思，你所指的故障頻率有多高?」 顧客：「我不知道，大概是每隔幾星期吧。」業務員：「每隔幾星期?的確相當多。」 (注意，雖然業務員尚未確定複印機的問題何在，和自己是否應該負責，但仍以這種方式表示他願意負責讓顧客滿意，留給後者親切的印象。) 業務員：「你認為大約多少張呢?我是指每印一百張，一千張或一萬張便發生故障呢?」 顧客：「我想大概一萬張左右吧。」 業務員：「我可以理解這的確令你很不高興，尤其是當你正在進行重要工作的時候。可是無論信不信，以這個價格範圍內的機器來說，每隔一萬張的修理機率十分少見。事實上，消費者基金會曾經調查5萬元以下的複印機——那比你的機器貴了一倍半，平均損壞的間隔只有3000張，而你所擁有的機種在消費者基金會的調查中，平均最高比率是7000張，你的機器性能比那優良了將近50%。 顧客：把你這份推銷口才用在別人身上吧!總之，這台機器損壞的次數超出它應有的程度(業務員有效地解除了顧客抱怨機器故障的理由，顧客視之為「推銷言論」而仍然抱著反感。業務員原可如前述情形一般視之為單一問題的對立來處理，並且宣稱自己獲勝，然而……)業務員：「這麼辦吧!如果你讓我看看服務上的記錄是每隔不到一萬張便需要修理，那麼我就以你當初購買它所付的金額向你買回來。可是在我們更進一步地說下去之前，我想知道更多關於你的抱怨。最常造成故障的原因是什麼?擠紙?漏印?」(注意：顯然業務員想碰碰運氣，假使顧客真的要他以原價買回機器，他只好損失金錢。但是業務員更相信這位顧客真正要的不是退錢，而是要業務員儘力使機器達到令人滿意的操作狀況。) 顧客：「呃，有幾次是擠紙，漏印的情形不太多，有時候機器就是不能動，此外，紙經常皺成一堆。」業務員：「是只有在印雙面的時候，或是連印單面的的時候也會這樣?」 顧客：「主要是印雙面……大概是只有在印雙面的時候吧!」(請注意談話氣氛的轉變。銷售員顯得熱心幫忙，顧客則不知不覺地開始敘述癥狀。) 業務員：「噢!如果在你購買這台機器之前我曾和你談過話就好了。老實說，它並非設計用來做大量的雙面複印，難道我們的推銷員沒有告訴你這一點嗎?」 顧客：「沒有。不過，我也不記得是否曾提及我將會使大量的雙面複印，所以我想這也不能怪他。」(請注意，銷售員毫不辯駁，願意負責的態度使顧客產生信心)。 業務員：「噢!無論如何，我希望多知道一些關於你的抱怨。你有沒有和我們訂立服務契約?」 顧客：「有的。」 業務員：「我懂了，那麼你的抱怨與修理費用無關，因為無論修理多少回，你付的是相同費用。你最關切的是當機器使用時，嚴重影響了你的工作。」 顧客：「完全正確。」業務員：「我們的服務反應通常有多快?四小時?或六小時?」 顧客：「差不多是那樣。」 業務員：「換句話說，當天以內——除非你的電話是過了中午。」 顧客：「通常如此。」 業務員：「如果你是在中午以前打電話，我們是否曾經沒有當天就派人去修理?」 顧客：「頂多一兩次吧，現在我一下子想不出來具體的時間。」 業務員：「好，那麼最短的時間呢?是否曾經在兩三個小時以內趕到?」 顧客：「有時候。」 業務員：「你想有沒有一半的次數?或三分之一的次數?」 顧客：「也許有三分之一吧!」 業務員：「哦，那麼我不能太責怪我們的維修人員，畢竟他們的反應和我所知道的任何同行一樣迅速。工作時間以外的服務如何?換句話說，假使你是在中午以後打電話，而維修人員沒有在你們五點半下班之前趕到，你是否有興趣簽訂一份提供緊急服務的契約?維修人員一定會在晚上趕去，使你的機器能在第二天早上九點派上用場。」 顧客：「不，我沒有興趣，下班後沒人留在公司讓維修人員進去。」(注意，談話持續友好的氣氛，雙方似乎已開始試著共同處理問題。) 業務員：「好，在我當試建議一些解決方法之前，先讓我確定一下我了解整個問題範圍。維修人員是否禮貌周到，有所幫助?」 顧客：「他們都很好，關於這一點沒有任何問題。但是你們有一位電話接線生需要糾正一下禮貌。」業務員：「請告訴我有關她的事。」 顧客：「她實在很聰明，總有借口，而且她做事懶惰，數不清有多少次讓我等在電話另一端，有時候甚至長達四分鐘。」 業務員：「這個我一定查清楚。我不會讓任何顧客受傷害。至於拖延電話這一點，偶爾總是無法避免，但不應該經常發生，更不該讓你等上四分鐘。我懷疑接線生是否在上班時間打私人電話，或者是那個部門需要加派人手也說不定，我必須調查這件事。對了，你是否知道那名帶給你這麼多麻煩的接線生叫什麼名字?」(注意這名銷售員指派自己扮演判決顧客不滿的仲裁角色，連其他員工的責任也一併擔負，這種策略相當冒險，也許會激怒某些能識破它的人。) 顧客：「我從未問過她的名字。」 業務員：「那麼請幫我一個忙，萬一再度發生這種事情，問問對方的名字，好嗎?然後直接打電話給我。我真的很慶幸有這個機會抓住問題核心。現在，你是否還有任何別的問題?」(其言下之意，假使顧客想不出別的問題，就等於沒有其它問題。) 顧客：「沒有，此刻我想不出來。(顧客聰明得不願上當，故而限定『此刻』)」 業務員：「好吧!如果你想到任何問題的話，請立刻通知我本人。」(即假使沒有你的消息，就表示沒有問題。) 顧客：「一定。(無合理方式避開這項結論。)」 業務員：「謝謝。現在我把你的問題和我們的協議做個總結。你說我們的一名電話接線生對你禮貌欠佳，我將處理這件事情。另一個問題是你的電話經常被延遲回話，而且有幾次時間過長，我也會加以處理。我提議安排下班的修理服務，以免機器故障隔夜，但你因為那段時間內公司無人留守而不感興趣。你想做大量的雙面複印，但這台機器不是純粹為此而設計，我們尚未決定如何處理這項問題。此外，它的機種亦非設計用來承受你的工作量，因負荷不了而需要超過你所希望的修理次數，這個問題我們也還沒解決。我這麼說，是否將一切問題網羅在內?(意謂著「如果還有問題就趁現在提出來。」) 顧客：「啊，我猜這些就是全部的主要問題了。(顧客仍然不上鉤，所以用『主要』一詞來加以設限。銷售員原可以要求確認其它問題來箍緊對方，卻明智地適可而止，避免招致不必要的反應。最重要的是，他把最初單一項目的不滿解開為四項不滿，現在準備將自己針對其中幾項的行動與顧客針對其餘幾項行動聯在一起。)」 業務員：「好，那麼我尚未令你滿意的兩點是關於雙面複印，以及由於你的高工作量而造成勢所難免的頻緊修理次數。」(含意：「你接受了我在其它項目的讓步，所以現在輪到你來合作了。」) 業務員：「噢!恐怕你所擁有的機種在這兩方面均將無法表現得比目前更好。因此這裡是我給你的建議：先去瞧其它價錢貴五成的機種，再回到我這裡。假使你發現一台優於你目前持有的機種，而我又無法提供你比那更佳的機器，但價錢較好，那麼我就以全額向你買回我的機種，如此便解決了這個問題。同時，我很希望請你到展銷室看看我們目前擁有的一些機器，或許價格比你的貴了一點，但性能也相對地提高甚多。我想我可以替你介紹一台將符合你一切需要的複印機，萬一我錯了，我願意立刻買回你現有的機種。等你參觀過其它複印機後，給我一通電話，我們再安排會面?」 顧客：「呃，此刻我實在不覺得有必要去看看其它機器。你看起來像是個講道理的人，而且我認為我們相處得還不錯。就讓我到你們的展銷室參觀一下吧。(老實說，顧客不想浪費幾天時間去比較競爭商品，而銷售員一開始便看穿了這一點。)」 業務員：「太好了，讓我們安排個會面時間吧!下星期二早上如何?」 總之，高明的談判者懂得如何「解開」單一問題的對立，使針對某一問題的讓步相互聯結、制衡。 □配合極限 解決任何對立最簡單的方法，就是設法了解對方真正的不滿，然後化解其不滿的根源。這種方法通常無須花費多少成本，而且可以在不犧牲重要事物的情況下完成。 譬如一名僱員要求從一個部門轉往另一個部門，或許並非真的想轉換部門，而僅僅是反對目前所部門裡的某種狀況。舉例來說，一個生性害羞的人多半不喜歡用電話，甚至當面向客戶催收賬款，除此之外，他對目前的工作內容並無其它任何不滿，可是他討厭該項職責的程度已經到了寧可拋棄目前所享有的一切利益的地步。運用利益談判手法，探討這名僱員心中真正的不滿，我們發現只要把催收帳款的任務交給另一名不在乎—或甚至喜歡—這類事情的員工，即可圓滿地解決這件事。化解不滿的原因，即可解決對立。 □消除不滿 在這項手法中，我們把某種對自己來說並不昂貴，但是對接受者而言卻意義重大的事物給予對方，而避免造成相反的情形。 譬如，汽車公司維修部門的高級技師或許會忿恨於初級技師的工資與他相同。為了尋求上下等級的清楚職別，高級技師也許會要求加工資、額外假期或有權使用公司的車輛等等。 非利益型談判者的上司遇到這種場合，大概會依其表面價值而接受這些要求，以為這就是技師真心想要的事物。然而，一名合格的利益型談判者卻會探索技師為什麼會表示他想要這些事物。 如果利益談判者所下的結論是該技師只是追求一份能夠提高自我地位的工作，那麼他可能會提供後者一種滿意的回答，例如「維修部副經理」的頭銜，或員工更衣室里的特大號衣櫃等等，既可滿足對方，又不致於負擔答應對方要求所造成的損失。 □化解對峙 在條件交換的策略里，我們掌握某項對方重視的問題，以在這方面的讓步來使對方交換另一項對我們重視問題的讓步。當然，其前提在於並非一切條件對全部當事人而言都同等重要，但事實上，它們極少如此。 即使在最高度組織化的談判里，個人和個人的喜好依然扮演著重要角色。請回想在越戰期間，美國表明不願撤退的的主要理由之一，是因為這種做法有失顏面。我重複一遍，這是一項表明的理由，而不僅僅是存於某人心中的想法。美國的領導人士自己承認他們不會停止該場戰爭是因為他們害怕顯得愚蠢! 日常生活中也有數不清類似這樣的例子，人們固執於某些其實對他們並不重要的主題。 舉例如下： 辦公室大樓的房東宣布組織上漲。你雖然了解這次漲價是隨著房地產的上升而漲，卻依舊錶示反對，原因是你對房東有一些別的不滿，例如你不喜歡房東把你上次提出的抱怨交給秘書辦，而不是親自處理等等。 鄰近一帶的屋主協會主席為了一項附近的開發計劃，而遊說會員支持「地目設定於例許可」。你對這件事情抱著可有可無的態度——事實上你甚至不知道反對或贊成的理由何在，但事實上卻是因為你不喜歡主席的為人。 一個大量輸出某產品的歐洲國家對於相同產品的輸入對美國設下關稅壁壘。美國的該產品製造業者通過公眾團體要求予以撤銷。其實如果真的撤銷這些壁壘，恐怕該國就不會從美國進口任何該項產品，因為當地的產量供給既豐富又便宜，並且較適合其國民的喜好。然而，該國為了取悅國內廠商而維持這項不必要的貿易障礙，美國企業界人士雖然明知(或應該知道)此舉無利可圖，卻依然主張撤銷。 這種交換方式的關鍵在於掌握某些項目來換得對自己重要的項目的讓步。 譬如，假設上述最後一個例子的產品是酒。實際上，80年代期，酒類的確是美國和歐洲某些國家之間的爭議對象。當歐洲酒類在美國市場佔有率節節高升時，美國的國內酒業僅能維持極低的銷售成長率。因此，美國制酒企業全要求政府干預，阻止輸入，除非歐洲國家降低對美國酒類的關稅。 對歐洲國家而言，這件事情應該是非常輕而易舉的，反正它們的國民也不會去購買這些酒類。況且，解除對美國酒類的武裝，正好替它們贏得在與美國進行別的貿易關係交涉時的有利籌碼。(「瞧!各位，我們已經給你們酒類的通行證，盡量賣給我們的人民吧!現在我們希望你們在別的方面如：磷酸肥料、汽車、新鮮水果……給予幫助。」) 可惜歐洲國家不夠聰明，未能如此處理，反而把一項原可在彈指之間解決的問題長年拖延，直到目前仍在繼續糾結中。 □授予虛銜 人與人或團體之間的衝突，無論為何而起，都值得去探尋發生的原因。基本上，第一步是要爭取對方的合作，認清彼此的立場，彼此意見相同的有哪些，又有哪些意見不合。接下來分析意見不合的原因，若是能找出意見不合的癥結所在，想要聯合對方的力量，通力合作謀求相互的成功也就不是難事了。 一般而言，紛爭之所以出現，都是由三種因素衍生而來：經驗、資料、角色。 現就三種因素分別來談： 1.經驗 每個人的價值觀念不同，對同一件事就有不同的看法，好似瞎子摸象，各人有各人的感受，不同的結論。顯然地，每個人的觀念都是由自己經驗所塑造而成。世界上沒有兩個人有著完全相同的經驗。兩個相差一歲的兄弟，生長在相同的環境里，對事情的看法都不盡相同。若是在同一屋檐下長大的兄弟都是如此，對於兩個處於完全不同環境的人，又能有多高的期望呢?眼見為信是一般人的觀念。 因此，要了解你的思想，我必須先了解你的背景。要想了解你的行為，必須先引出你的感覺、傾向及信念。套句年輕人的術語，我必須知道「你是哪兒來的」。 2.資料 個人所搜集的資料因進行方向的不同而有所差異是很正常的，「依據我的資料」也是經常聽到的詞句。擅長演講的人，通常不去理會別人的想法，只顧陳述自己所整理出的資料，諸如此類情形很多，每個人都會基於自己的資料對事情發表意見而做結論。 若是以不同的資料來討論一件事，意見分歧是可以預料的。若想降低衝突的狀況，必須將本身的知識提出來，彼此共同，不只是財務狀況，還包括了意見、感覺以及真正的需求。唯一使對方了解你立場的方法，就是讓對方知道你的來龍去脈，是相互研究、討論，而不是爭執、抗辨。 3.角色 在談判的舞台上，意見分歧常常是因為所扮演的角色所引起。無論是扮演的角色或是實際工作的需求，對個人的觀點、情況都會有影響，而這些都是做結論的因素。原告與被告的律師因扮演的角色不同，各有各的擁護者，對事實的真相如何，因扮演的角色所限，不見得會有直接的影響。 不論你是代表誰，總有固定的傾向。「神與我同在，我是正義的代表，向邪惡的力量挑戰」這種姿態是無意義的。在交涉中，必須拋棄這類情緒上的裝扮，雙方都有必要存著「若是我站在他們的立場，我可能會做同樣的決定」的觀念。 存有這種觀念絕對不會引起負面的影響，並且可能使你了解對方的困難及真正的需求。帶著這種態度，才是真正解決問題的重要觀念，絕對不要受制於自己所扮演的角色，如何完成任務才是真正目的。 特別要注意，不要以狡黠的詭計來操縱對方，而以誠信為基礎使雙方都能站在成功的一線，每個人都有自己的特點但卻不複雜——只想達到自己的要求。若是你我的目標不盡相同，我們就不是站在敵對的立場。因此，若是找出彼此能配合的方法及態度，競爭的狀況就可以轉換成合作的情形；而聯合雙方的力量，爭取更多的利益。 成功而又互惠的談判，是找出對方實際的需要，並在協助對方得其所需的同時，也得到自己所需求的事物。
第二章 哈佛經理談判技巧
一、適時反擊 反擊能否成功，就要看提出反擊的時間是否當掌握得準確。反擊只有在對方以「恐怖戰術」來要脅你時方能使用，所以，它也可以說是一種以退為進的防衛戰。湯姆成功的例子，就足以顯示反擊正是所謂的「借力使力」，就是利用對方的力量，再加上自己的力量，發揮「相乘效果」，一舉獲得成功。 其次要注意的是，使用反擊法時，如果對方不認為你是個「言行一致」的人，那效果就要大打折扣了。強生相信湯姆是個「說到做到」的人，所以在湯姆尚未正式宣戰前，便作了讓步。情況如果恰巧相反，結果也自然大不相同了。所以，在使用反擊法之前，你必須先行了解，在談判對手眼中，你是否是個言行一致、說到做到的人。 二、攻擊要塞 談判，尤其是有關公務的談判，參加者通常不止一人。在這種「以一對多」或「以多對多」的談判中，最適合採用的，就是「攻擊要塞」。 談判對手不止一人時，實際上握有最後決定權的，不過是其中一人而已。在此，我們姑且稱此人為「對方首腦」，稱其餘的談判副將們為「對方組員」。「對方首腦」是我們在談判中需要特別留意的人物，但也不可因此而忽略了「對方組員」的存在。 談判時，有時你無論再怎麼努力也無法說服「對方首腦」，在這種情況下，就應該轉移目標，向「對方組員」展開攻勢，讓「對方組員」了解你的主張，憑藉由他們來影響「對方首腦」。其過程也許較一般談判辛苦，但是，不論做任何事，最重要的就是要能持之以恆，再接再厲，始能獲得最後的成功。 當你無法說服「對方首腦」時，就要另闢蹊徑，把攻擊的矛頭指向「對方組員」。這正如古時候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長驅直入了。 攻佔城池，要先拿下對城池具有保護作用的要塞，如此一來，就能如入無人之境了。同理，在無法說服時，便應改弦易轍，設法通過「對方組員」來動搖「對方首腦」的立場。 使用「攻擊要塞」戰術時，關鍵在於「有變化地反覆說明」。很顯然地，「對方首腦」已經不止一次地聽過了你的主張，而現在，如果要再拿同樣的說詞對「對方組員」展開遊說，「對方首腦」自然感覺興味索然。而「對方組員」也一樣，對你一成不變陳述方式，也不可能專心聆聽的。所以，目的雖然相同，但是，在反覆說明的過程中，就要特別留意其中的變化性，以免收到反效果。另外應注意的是，縱然你已經認真地說服了「對方組員」，但是，這卻無法保證「對方組員」也會像你認真地說服他們般的去說服「對方首腦」。要是「對方組員」不肯這麼做，即使你用盡了全力，「攻擊要塞」戰術還是難奏其效的。 三、「白臉」「黑臉」 有一回，傳奇人物——億萬富翁休斯想購買大批飛機。他計劃購買三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯親自出馬與飛機製造廠商洽談，但卻怎麼談都談不攏，最後搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續談判。休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了。而談判的結果，這位代理人居然把三十四架飛機全部買到手。休斯十分佩服代理人的本事，便問他是怎麼做到的。代理人回答：「很簡單，每次談判一陷入僵局，我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來談?經我這麼一問，對方只好乖乖的說——算了算了，一切就照你的意思辦吧!」 要使用「白臉」和「黑臉」的戰術，就需要有兩名談判者，兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話，若是其中一人留給對方不良印象的話，必然會影響其對另一人的觀感，這對第二回合的談判來說，是十分不利的。 第一位出現談判者唱的就是「黑臉」，他的責任，在激起對方「這個人不好惹」、「碰到這種談判的對手真是倒了八輩子霉」的反應。而第二位談判者唱的是「白臉」，也就是扮演「和平天使」的角色，使對方產生「總算鬆了一口氣」的感覺。就這樣，二者交替出現，輪番上陣，直到談判達到目的為止。 第一個談判者只需要做到使對方產生「真不想再和這種人談下去了」的反感便夠了，不過，這樣的戰術，只能用在對方極欲從談判中獲得協議的場合中。當對方有意借著談判尋求問題的解決時，是不會因對第一個談判者的印象欠佳，而中止談判的。所以，在談判前，你必須先設法控制對方對談判所抱持的態度，如果是「可談可不談」，那麼「白臉」與「黑臉」戰術便派不上用場了。 前面已經提過，談判以在自己的地盤上進行較為有利，但是，在使用「白臉」與「黑臉」戰術時，卻反而以在對方的陣營中進行談判為佳。不管第一位上陣的談判者用什麼方式向對方「挑戰」，如果談判是在對方的陣營中進行的話，基於一種「反正這兒是我的地盤」的安全感，對方通常不會有過度情緒化的反應。因此，當第二名談判者出現時，他們的態度自然也不至於過份惡劣了。 相反地，若談判是在自己的地盤進行，而對方又被第一位上陣的談判者激怒了的話，便很可能拒絕再度前來，或者乾脆提出改換談判地點的要求。一旦談判地點變更，對方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅，重新振奮起來，以高昂的鬥志再度面對你的挑戰。果真如此，那麼「白臉」與「黑臉」戰術的效果就要大打折扣了。 「白臉」與「黑臉」戰術的功效是源自第一位談判者與第二談判者的「聯線作業」上。第二位談判者就是要利用對方對第一位談判者所產生的不良印象，繼續其「承前啟後」的工作。第一位談判的「表演」若未成功，第二位談判者自然也就沒戲可唱了。 四、「轉折」為先 「不過……」這個「不過」，是經常被使用的一種說話技巧。有一位著名的電視節目主持人在訪問某位特別來賓時，就巧妙地運用了這種技巧。「我想你一定不喜歡被問及有關私生活的情形，不過……」。這個「不過，等於一種警告，警告特別來賓」，「雖然你不喜歡」，「不過我還是要……」。在日常用語中，與「不過」同義的，還有「但是」、「然而」、「雖然如此」等等，以這些轉折詞做為提出質問時的「前導」，會使對方較容易作答，而且又不致引起其反感。 「不過……」具有誘導對方回答問題的作用。前面所說的那位主持人，接著便這麼問道：「不過，在電視機前面的觀眾，都熱切地的希望能更進一步的了解有關你私生活的情形，所以……」。被如此一問，特別來賓即使不想回答，也難以拒絕了。 □緩和緊張氣氛 在談判時，當問題本身頗為複雜，叫人難以啟口，但卻又非問不可時，通常便得使用「緩動」的技巧。說話的緩動技巧，具有防止對方發怒，使談判得以順利進行的作用。 在談判過程中，我們有時難免會變得情緒化，有時則不得不提出某些涉及人身攻擊的問題，有時又不可避免地必須與曾是你手下敗將的談判對手再度會面。在這樣的情況下，你應該如何處置呢?這裡舉個例子說明。假設你現在的談判對手，在不久之前，才和你談過一件有關土地買賣的問題，當時對方覺得他所提出的價格非常合理，但事後卻愈想愈不 對，愈想愈覺得價格太低，自己吃了個大虧。在這種情況下，當這位談判對手再度與你面對面，討論另一件有關土地買賣的問題時，必然是心不平、氣不和的。所以，不論你開出的價格再怎麼合理，對方一定不肯輕易地同意。他之所以不肯同意，並非價格合不合理的問題，而是他已打定了主意，要以更高的價格把土地賣出，以強補上一次的損失。 類似這樣的例子經常發生。所以，當你發現眼前的談判對手對你心存不平時，就不得不慎重處理，小心應付。而化干戈為玉帛的最好方式，便是一開始便誠懇、開門見山地向對方提出解釋，以消除其蓄積於心中的不滿與怨氣，讓一切能重新開始。 也許你可以這麼說：「上一次土地買賣的事已經過去了，現在想來，我確實有些抱歉，不過……」。接著便要設法讓對方明白，心中也不再怨恨不平，談判便可以順利地進行了。這就是所謂說話的緩動技巧。 □話中插話 「話中插話」的說話緩動技巧，具有改變整個談判情勢的力量。 若男曾承辦過一件已經由法院判定的訴訟案件。但談判雙方對於法院裁決的有效性卻還有所爭議，而經過數次的討論，仍無具體結果。不過，若男已看出對方的信心有了些細微的動搖跡象。 法院判決的有效與否，對談判結果具有重大的影響。因此，雖然對方覺得此一議題已無再談下去的必要，但若男仍舊再三地使用「話中插話」的緩動技巧，努力地把話題拉回判決有效與否的問題上。若男一再告訴對方「雖然我們已就法院判決的問題充分地討論過，再重新提出的話，確實是有些煞風景。不過……」，接著便說明自己對判決的看法。就這樣，一有機會，若男便反覆陳述對法院判決的看法。最後，對方的信心終於完全動搖，而反過來接受若男的主張了。 五、文件戰術 一家金融公司舉行董事會議，十二名董事圍坐在橢圓型的會議桌前激烈地討論著。有十一名董事面前擺著紙和筆，而另外的一位呢?除了紙筆外，還堆滿了一疊疊的文件資料，每一疊幾乎都厚達十公分。董事們對該次會議的中心議題——有關公司經營方針的變更，均勇躍發言，各抒己見，一時之間，爭論四起，難達結論。在混亂當中，那位攜帶了大批文件資料的董事，卻一直保持沉默，而每一位起來發言的董事，都會不約而同地以充滿敬畏的眼光，向那堆文件資料行注目禮。待在座人士都發言過後，主席遂請那名似乎是有備而來的董事說幾句話。只見這位董事站起來，隨手拿起最上面的一疊資料，簡要地說了幾句話，便又坐了下來。之後，經過一番簡短的討論，十一名董事均認為那最後發言的董事「言之有理」，而一致同意他的意見，紛亂而冗長的爭論遂告結束。 散會之後，主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手，感謝他所提供的寶貴意見，同時也對其為收集資料所下的工夫表示敬意。 「什麼?這些文件資料和今天開的會根本是兩回事嘛!這些東西是秘書整理出來的，先交給我看看，如果沒有保存的必要，就要燒毀了。而我正打算開完會便外出度假，所以順便把它們也帶到了會場。至於我發表意見時手上拿的字條，不過是剛剛邊聽各位發言邊隨手記下的摘要。老實說，對這一次的會議，我事前根本就沒做什麼準備。」 這位被「誤解」了的董事做了如此解釋。 任何事情，都不能光看表面。平常的董事會議，除了紙筆之外，大家什麼也不帶。而這一回，突然出現了一名攜帶了大堆資料與會的董事，除令在座人士驚呀之餘，自然也會叫人聯想到——他帶了這麼多參考資料出席會議，想必在事前已做了充分地準備。正因為有這種聯想，所以，不論這位董事說了些什麼，都會使大家覺得「有份量」、「言之有理」，從而毫無異議地採納了。 與開會不同的是，在談判時若要使用「文件戰術」，那麼，你所攜帶的「工具」，也就是各種文件資料，一定要與談判本身有關。如果你帶了大批與談判無關的資料前去談判，想「混」的話，一旦被發現，談判信用便將破產，而前面已再三強調過，談判信用一旦失去，便將再難挽回，也無法彌補了。因此，在談判時，你必須千萬小心，絕對不要為圖一時之便，而犯下招致「信用破產」的錯誤，這是談判的原則。 參加任何談判，都要留意自己所使用的戰術或技巧是否適用於談判的內容，這是非常重要的。所使用的戰術或技巧要是不夠高明、不適合於談判內容，都將使談判難以順利地展開。 「文件戰術」的效果，多半產生在談判一開始，也就是雙方隔著談判桌一坐下來時。為什麼呢?試想，如果等談判已進行至某一階段，才突然搬出大批文件資料的話，對方能不起疑嗎?攜帶大堆文件資料前往談判的目的，是要讓對方知道自己事前的準備有多麼周到，對談判內容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件資料，對方就不會如此認為了。 其次要注意的是，一旦採用了「文件戰術」，就要有始有終，在每一次的談判中，都不要忘了把所有的文件資料帶在身邊，否則，將會引起對方的懷疑，甚至蔑視。如果有可以不再攜帶文件資料的理由，則要向對方詳細說明，使其了解。 當談判已進行至某一階段，所有重要的問題均已談妥，僅僅剩下二三個次要問題時，就可以結束你的「文件戰術」了。不過，在撤走所有的文件資料之前，還是有必要向對方提出說明「重要的問題都談過了」!這些資料已經用不著了」，以免令人起疑。還有，如要談判場所改變，使你不方便攜帶大批文件資料前往時，也必須向對方照會一聲「那些東西實在太笨重了，帶起來不方便」。總之，當你覺得再也沒有必要使用「文件戰術」時，不管理由為何，最重要的，是不要使對方心生疑竇。 談判自然是以在自己的「地盤」上舉行較為有利。但是，有時候，卻又不得不深入虎穴，到對方的陣營中展開談判。 若是到對方的陣營中談判時，就不得不考慮文件資料的攜帶問題。搭乘公共汽車不便攜帶大批文件資料，乘坐計程車，也有遺失之虞。而當對方見到你費盡千辛萬苦，「搬」來了堆起來有如一座小山似的文件資料時，頭一個想到的便是——這一定是用「文件戰術」來對付我了。 所以，在對方的陣營中談判時，除了必要的，以及在談判中將使用到的文件資料外，最好什麼都不要攜帶。這麼做，除了樂得輕鬆以及不致讓對方起疑外，對信用的提升，也有無形的幫助。 而信用，正是談判成功的關鍵所在。 六、期限效果 從統計數字來看，我們發現，有很多談判，尤其較複雜的談判，都是在談判斯限即將截止前才達成協議的。不過，未設定期限的談判也為數不少。 談判若設有期限，那麼，除非期限已到，不然的話，談判者是不會感覺到什麼壓力存在的；所謂「不見棺材不掉淚」就是這種道理。 譬如，人平常都不怕死，雖明知每一個人終將難逃一死，但總覺那還是「遙遙無期」的事。然而，若有一天，醫生突然宣布，你只有一個月好活了，這樣的打擊，是誰可以忍受的呢? 由此可見，當談判的期限愈接近，雙方的不安與焦慮感便會日益擴大，而這種不安與焦慮，在談判終止的那一天，那一時刻，將會達到頂點——這也正是運用談判技巧的最佳時機。 還記得美國總統卡特在戴維營與埃及前總統沙達特、以色列前首相比金所舉行的長達十二天的會議嗎?此一首腦會議的目的，是想解決以、埃之間對立三十年來的一切懸而未決的問題。這些問題十分複雜，因此談判從一開始便進行得非常緩慢，經常中斷，沒有人有把握能談出什麼結果來。於是，主事者便不得不為談判設定一個期限——就在下個禮拜天。果然，隨著截止期限一天天的接近，總箕有一些問題獲得了解決。而就在禮拜天將到前的一兩天，談判的氣氛突然變得前所未有地順利，更多的問題迎刃而解，以、埃雙方也達成了最後的協議。 在如此重大談判的過程中，談判的「截止期限」依然能產生令人驚異的效果，所以，如果你也能將此心理運用在各種談判中，自然也可獲得預期的效果。 美國西部一名牛仔闖入酒店喝酒，幾杯黃湯下肚之後，便開始亂搞，把酒店整得一塌糊塗。這不不算，到後來，他居然又掏出手槍朝著天花板亂射，甚至對酒店中的客人。就在大伙兒一籌莫展之際，酒店老闆——一個瘦小而溫和的好人，突然一步步的走到那牛仔身邊，命令他道：「我給你五分鐘，限你在五分鐘之內離開此地。」而出乎意料之外的是，這名牛仔真的乖乖收起手槍，握著酒瓶，踏著醉步離開酒店，揚長而去了。驚魂未定，有人問老闆「那名流氓如果不肯走，那你該怎麼辦?」老闆回答：「很簡單，再延長期限，多給他一些時間不就好了。」 以上的故事只能證明灑店老闆的「運氣不錯」，但是，在談判中，這位老闆的行為卻大有參考的價值。為了能使談判的「限期完成」發揮其應有的效果，對於談判截止前可能發生的一切，談判者都必須負起責任來，這就是「設限」所應具備的前提條件。只有在有新的狀況發生或理由充足的情況下，才能「延長期限」。如果對方認為你是個不遵守既定期限的人，或者你會有過隨意延長期限的「前科」的話，那麼，所謂「設限」，對談判對手就發揮不了什麼作用。即使期限已到，也不會有人感覺到不安與焦慮，因為他們早已算準了你「不把期限當作一回事」。 你的談判對手或許會在有意無意中透露一個「截止談判」的期限來，譬如「我必須在一個小時內趕到機場」、「再過一個小時，我得去參加一個重要的會議」，這樣的「自我設限」，不正給了你可乘之機嗎?。在這種情況下，你只須慢慢地等，等著那「最後一刻」的到來便行了。當距離飛機起飛或開會的時間愈來愈近，對方的緊張不安想必也愈來愈嚴重，甚至巴不得雙方就在一秒鐘內達成協議。此時此刻，你就可以慢條斯理地提出種種要求「怎麼樣呢?我覺得我的提議相當公平，就等你點個頭了，只要你答應，不就可以放心地去辦下一件事了!」由於時間迫切，對方很可能便勉為其難地同意你的提議，不敢有任何異議。 以上所舉的，是談判對手為自己設定了一個不利於己的期限的例子。這也是想同時提醒你，千萬不要犯了相同的錯誤。這種錯誤，是絕對不會發生在一名談判高手身上的。 在談判時，不論提出「截止期限」要求的是哪一方，期限一旦決定，就不可輕易更改。所以，無論如何，你都必須傾注全力，在期限內完成所有準備工作，以免受到期限的壓力。如果對方提出了不合理的期限，只要你抗議，期限即可獲得延長。不過，若對方拒絕了你延長斯限的提議，或者自認為所設定的期限相當合理的話，那就麻煩了。在這種情況下，你唯一能做的，就是加倍努力，收集資料，擬定策略，如果還一味地因對方的「不講理」而生氣，以致浪費了原本有限的時間，這就落入對方的圈套了。不論你有多少時間，冷靜地擬定應付措施、仔細地檢查對策，才是最聰明的做法。 譬如你想購買一批不動產，而對方只給了你十天的時間，要你在十天內決定是否以其所開出的價錢買下這批不動產。這時，你就應該先從各種不同的角度來檢查對方的提議。如果覺得價錢不甚合理，最好能在期限截止前，儘早向對方說明你的看法。可能的話，還可以依照自己的意願，再重新訂立一個期限，這麼做，將使你免於成為對所設定的期限下的犧牲品。 七、調整議題 有一回，我乘坐卡車通過一條蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳，直冒冷汗。然而，卡車司機的換檔技術著實巧妙到了極點。他似乎完全是憑著直覺換檔的，上坡時速度並沒有減慢，而下坡時，也不至於急速的往前猛衝。總之，坐在車上的人始終是平平穩穩的，沒有半點不舒服的感覺 那麼，談判中的所謂「換檔」又是什麼呢?談判中的所謂「換檔」，就是在談判進行時設法改變中心議題。而「換檔」的技術如能象那位卡車司機那般的嫻熟，那麼，不管任何談判，主導權都將操縱在你手中。 蘇聯的談判專家便是「換檔」的能手。在限制武器的談判中，他們便一再使出以改變、轉移論點的「換檔」技術，縱橫全場。 以限制武器談判來說，美、蘇雙方都急欲達成限制武器的協議，也就是說，不管談判遭遇到何種困難，還是必須坐在談判桌前，繼續討論，直到有了結果為止。事實上，許多談判，如公司、政府、自治團體以及各種工會間的談判也是如此。即使談判無法獲得一致協議，因而演變到怠工、罷工等最壞的狀況，雙方仍須繼續努力，尋求一合理的解決方式。總之，就算是談判一度中止了，雙方還得再坐上談判桌。假設你代表資方，那麼，對於勞方接二連三提出工資問題、醫療問題，乃至休假問題——這就是一種「換檔」，隨時改變議題的技術——，或許會感到不滿，窮於應付。然而，為了顧全大局，無論如何，你都必須做到「使談判繼續下去」的基本要求。 有時候，談判雙方或單方會急欲獲得某種程度的協議。譬如，你想買進對方所持有的某種頗具影響力的資產(公司、專利、土地、名畫、鑽石、古董或馬匹等等)，那麼，為了使「換檔」的技術在談判中發揮效果，最重要的，就是不讓對方察覺到你的意圖。你可以顧左右而言他，可以裝作漠不關心的樣子，也可以聲東擊西。總之，如果被對方察覺到你「購買慾極強」的意圖，他必然會想盡辦法來對付你，使你難遂所願。 對方如果有意中止談判，便不可能眼睜睜地聽任你採取隨意改變話題的「換檔」技術，除非此一話題他甚感興趣，或者對談判本身非常重要。當然，如果你的談判對手是個經驗不足或缺乏動力的人，那就另當別論了。 在非重要的談判中，當你想改變話題時，應事先向對方說明之所以改變話題的理由，以取得其諒解，進而毫無異議地接受你的提議。 我曾經參加過一件牽涉極為複雜難的談判，其內容大多有關證券與不動產，也有一部分涉及信託財產的文字解釋。為了掌握談判的主導權，從談判一開始，我便充分地運用「換檔」的技術，從價格查估問題到文字解釋問題，再從文字解釋問題到信用問題，如此反反覆復，隨心所欲地轉換議題。不過，在每一次轉換議題之前，我總會事先說明之所以轉換的理由，以取得對方的諒解。就這樣，對方終於拖進了「換檔」技術的迷途中，而退至防衛線上。 在談判中，對方一旦退至防衛線上，你便等於向前邁進了一大步，取得優勢了。 八、打破僵局 談判的內容通常牽連甚廣，不只是單純的一項或兩項。在有些大型的談判中，最高紀錄的議題便多達七十項。當談判內容包含多項主題時，可能有某些項目已談出結果，某些項目卻始終無法達成協議。這時候，你可以這麼「鼓勵」對方，「看，許多問題都已解決，現在就剩這些了。如果不一併解決的話，那不就太可惜了嗎?」 這就是一種用來打開談判僵局的說法，它看來雖稀鬆平常，實則卻能發揮莫大的效用，所以值得作為談判的利器，廣泛地使用。 牽涉多項討論主題的談判，更要特別留意議題的重要性及優先順序。譬如，在一場包含六項議題的談判中，有四項為重要議題，另兩項則不甚重要。而假設四項重要議題中已有三項獲得協議，只剩下一項重要議題和兩項小問題，那麼，為了能一舉使這些議題也獲得解決，你可以這麼告訴對方：「四個難題已解決了三個，剩下的一個如果也能一併解決的話，其他的小問題就好辦了。讓我們再繼續努力，好好討論討論唯一的難題吧!如果就這麼放棄，大家都會覺得遺憾呀!聽你這麼一說，對方多半會點頭，同意繼續談判。 當第四個重要議題也獲得了解決時，你不妨再重複一遍上述的說法，使談判得以圓滿地結束。 打開談判僵局的方法，除了上述「只剩下一小部分，放棄了多可惜!」、「已經解決了這麼多問題，讓我們再繼續努力吧!」等說話的技巧外，尚有其他多種做法。不過，無論所使用的是哪一種方法，最重要的，是要設法借著已獲一致協議的事項作為跳板，以達到最後的目的。 九、聲東擊西 這一策略在於把對方的注意力集中在我方不甚感興趣的問題上，使對方增加滿足感。 具體的運用方法是，如果我方認為對方最注重的是價格，而我方關心的是交貨時間，那麼我們進攻的方向，可以是付條件問題，這樣就可以支對方從兩個主要議題上引開。 這種策略如果能夠運用得熟練，對方是很難反攻的。它可以成為影響談判的積極因素，而不必負擔任何風險。 十、金蟬脫殼 當談判人員發覺他正被迫作出遠非他能接受的讓步時，他會聲明沒有被授予達成這種協議的權力。 這通常是談判人員抵抗到最後時刻而亮出的一張「王牌」。在這時，雙方都很清楚，這是為了不使談判破裂。 然而，如果用直接了當的方式使用「職權有限」，這個策略還是有危險性的。因為，為使談判得以順利進行，就要求雙方共同以適當的速度朝著預期的方向努力，要求共同交換條件，共同得到滿足，共同做出讓步。如果一沒有足夠的權力，那麼就會出現新的問題，若是一方認為可能會面臨到，即無論與對方的談判人員達成什麼樣的諒解，都不會被他的老闆認可。其結果，一方會不得不做出進一步的讓步。 某一方提出「職權有限」，對雙方來說都是不利的。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式，削弱了自己獲取利益的可能，使任何談判都更趨複雜化。 如果一方真是「權力有限」，則會降低談判的效率。如果一方蓄意採取這一策略來愚弄對方，那麼，它不但具有許多不利之處，而且這種人為障礙很可能被發現，而使自己受損。 一方如果怕對方使出這一招，最好在談判開始時就弄清楚。在談判的目標、計劃和進度已經明確，亮底牌階段即將完成之前，談判人員的個性已初步掌握之後，可首先提出一個這樣的問題：「你有最後決定的權力嗎?」 談判進入中期階段後，如要某一方的權力確實有限了，那麼，另一方應該施加各種影響，爭取在他的權力範圍內成交。權力有限的一方應該利用電話、傳真機和其他設施，與老闆取得聯繫，解決因「職權有限」而造成的問題。 十一、欲擒故縱 在一個由兩人組成的談判小組中，其中一個成員在談判的初期階段起主導作用，另一個人在結尾階段扮演主角。 這樣做的好處，在於洽談開始時，小組某一成員(硬派)則保持沉默，尋找解決問題的辦法,然後建議作出讓步。這當然須在不會損害第一個主人的「面子」的原則下。 這樣做的不利之處，在於使談判工作更加複雜化。因為按上述做法行事，兩個談判人員要密切配合，這是很費力的事情。 這個策略是很難對付的。相應的反措施是：首先，另一方應該放慢讓步速度，不要很快就在持強硬態度的人面前讓步。但是，當持溫和態度的人上場演主角時，若要使對方做出過份的讓步是很困難的。 十二、扮豬吃虎 「為什麼」是一句探求原因的問題，甚至有時是在一方說明原因後的進一步探求。比如下列的對話： 「我最多只能出十萬元。」 「為何如此?」「如果再多出，就無利可圖了。」 「為什麼?」 如此等等。 這種使用「為什麼」的提問方式，在交涉階段初期有積極作用，它可以幫助我們了解對方是如何真正評價事物的。 同時，這也是我們在某一階段提出的一系列問題中的一部分問題。 對於這一策略的反措施是，對對方的疑問「為什麼」只提供最簡要的情況，在直接答案後面不做詳細的解釋。不過要注意，在交涉初期階段，對方有權迫使我們回答對他們有益的情況。 要是對方過於頻繁地發問「為什麼」，比如，在我們試圖提出新的建議和準備讓步的時候，對方就無理要求針對所有細節都加以說明，我們就可以開始進行反擊。 十三、緩兵之計 談判進行了一段時間以後，可以休息五至十分鐘。在休息期間，讓雙方走出會談大廳，回顧一下談判的進展情況，重新考慮自己，或者讓頭腦清醒一下再進入洽談，這些都是有必要的。 一般情況下，休息的建議是會得到對方積極響應的。休息不僅有利於自己一方，對雙方，對共同合作也十分有益。 休息是有積極意義的。它使雙方有機會重新計劃甚至提出新的構想和方案，可以使雙方在新的氣氛下再聚一堂，使精力和注意力再度集中起來。 有人擔心休息會有消極作用，擔心會破壞剛才的談判氣勢，會使良好有效的談判氣氛受到干擾，或者會給對方改變方針的機會。實際上，這種擔心是多餘的。 其次，應安排休息的程序。 (1)一方面說明休息的必要性。比如：「我想，如果現在休息一下，可能有利於我們雙方好好地談判……」。 (2)簡單總結一下剛才進展情況，並且提出新的建議。比如：「我們已經謀求出可以解決價格與折扣問題的方法。我建議現在大家想想是否還有別的解決途徑……。」 (3)確定休息的時間。比如：「十五分鐘夠不夠?」(4)避免提出新議題。如果對方想提出新的議題來討論，要求他在休息後再說。在需要休息的時候，不要讓對方有產生討論新議題的機會。 在休息期間，我方要考慮的問題應該是明確的。應研究怎樣進行下一階段的談判，歸納一下正在討論的問題，檢查我方小組的工作情況或者對以下的談判提出一些新的構想。同時要考慮怎樣重新開談，考慮往下的洽談方案和如何做開場陳述。最好能帶著新的建議重新步入談判大廳。休息是一種有很大潛在影響的策略，適當地運用這一技巧，可以幫助我們達到共同獲利的目的。 十四、草船借箭 採取「假定……將會」的策略，目的是使談判的形式不拘泥於固定的模式。比如，在談判中，不斷地提出如下種種問題：「如果我再增加一倍的定貨，價格會便宜一點嗎?」 「如果我們自己檢驗產品質量，你們在技術上會有什麼新的要求嗎?」 在試探和提議階段，這種發問的方法，不失為一種積極的方式，它將有助於雙方為了共同的利益而選擇最佳的成交途徑。 然而，如果談判已十分深入，再運用這個策略只能引起分歧。如果雙方已經為報價做了許多準備，甚至已經在討價還價了，而在這時，對方突然說：「如果我對報價做些重大的修改，會怎麼樣?」這樣就可能損於已形成的合作氣氛。 因此，「假定……將會」這個策略，用在談判開始時的一般性探底階段，較為有效。 十五、赤子之心 從字面上講，這句話的意思是願意向對方提供全部情況。實際上，完全把自己暴露給對方是不可能的。因為我們既無此高超的表達能力，也不可能誠實到把自己的全部情況告訴對方的地步。人們總有一些不願意和不可能全部告訴別人的事情。 因此，我們講的「赤子之心」是指向對方透露90%的情況。 有些人認為，在談判過程中，毫無保留無異於「自殺」。事實卻不是如此，這離「自殺」還遠著呢! 有的談判人員的性格特別直爽和坦率。他們不但有與對方達成協議的能力，還能夠不斷地為對方提供情況，提出建設性意見。這種性格很值得獎勵，它能使對方與我方積極配合。 因此，如果能夠把「赤子之心」和「達成協議」的其他技巧聯繫起來使用，並使其發揮作用，這對雙方都是有利的。 十六、走為上策 當談判人員特別是談判小組領導人對於談判桌上的進展不滿意時，常常使用「脫離現場」這種策略。它經常是談判陷入僵局或無法繼續下去的時候使用的一種策略。 當談判小組長認為，雙方需要在某種新環境中非正式地見面，用以鼓勵為談判建立一種信任和坦率的氣氛的時候，也要採用這種策略。 眾所周知，「交際場所」里充滿了愉快的氣氛。英國人到「紳士俱樂部」，芬蘭人去蒸氣浴室，而日本人則在公眾澡堂。 這種策略，對於雙方重新建立一種合作精神是十分有幫助的，如果有足夠時間、機會和新的建議，它能使大家意見合一。這個策略的價值在於：避開正式的談判場所，把談判轉到輕鬆的環境中。當然，如果把全部談判都搬到俱樂部來進行，也是不合宜的。 但只要小心謹慎，這不失為一個有效的策略。 十七、槓桿作用 在商業上，leverage指的是運用你實際擁有的資產，獲得大量利益的能力。例如，一家擁有leveraged股票，符合槓桿作用的特別股。意思指的是，股東運用借來的資金來增強企業的獲得利能力。它所以稱做「leveragedstock」，因為此借貸增加了公司的資本，但是並沒有增加享有公司資產所有權、參與公司經營的人數。所以，在理論上，此等股票更具價值，因為，同樣的公司資產所有人(人數不增加)現在比起剛投資時擁有更多的錢可運用。同樣，leverage指的是投機者運用利用投資的活動。投機者借錢(槓桿作用)投資於股票或商品市場。他們運用借來的資金加上原本的現金，所以他們能買更多的股份或更多的契約，因此他們的盈餘也會更大。很自然的，使用財務槓桿作用的投機者所冒的風險也相對地增加，要獲得更大的投資收益，便需冒更大的風險，這是無可避免的。 運用借來的資金來賺取更大利潤，提升事業成功，是一位重要企業家經營致富故事的一部分，從亞里士多德·歐納西斯運用借貸融資購得第一艘貸船，至威廉·柴肯道夫那有名的紐約房地產大亨，利用財務槓桿作用，經由無數的抵押貸款，使自己成為億萬富翁。行業或有不同，但是財務槓桿作用的運用是持續、經常的；投機者繳一筆小額的現金取得資產(如購買股票)擁有權，然後找人再融資。投機者的收入，除了抵償借款利息仍有盈餘，而且仍具有資產控制權。他再以利潤購進更多的新資產。同樣的遊戲一再重複不已。 在每個例子里，財務槓桿作用的成功運用者，獲得的利益要遠大於僅能運用自己的原有投資資本。 同樣的原理也可用於談判世界，如果你技巧地運用你的長處，你所得到的利益會大得令你驚奇。 談判時槓桿作用的秘密 一位英國商人很不幸地欠了一位放高利貸者一大筆錢，但自己無法還清他的借貸。這 意味著不僅他將破產而且他必須長期孤獨地被關在地方債務人監獄，然而，高利貸者提供了另一解決方法。他建議，如果此商人願意把他漂亮的年輕女兒嫁給他，一筆勾銷，以作回報。 該放高利貸者既老又丑，而且聲名狼籍。商人以及女兒對這建議都很吃驚。不過此放高利貸者是個狡猾人士。他建議唯一公平解決途徑是讓命運做決定，他提出了以下的建議。他在一個空袋子里擺入兩顆鵝卵石，一顆是白的，一顆是黑的。商人的女兒必須伸手入袋取一鵝卵石。若她先把中黑鵝卵石的話，就必須嫁給他，而債務也算償清了。若她不選一顆鵝卵石的話，那麼就沒什麼可談的了，她的父親必須關在債務人監獄。 商人以及他的女兒，不得已只好同意。放高利貸者彎下身拾取兩顆鵝卵石，放入空袋。商人的女兒用眼角鈄視到此狡猾的老頭兒選了兩顆黑鵝卵石，似乎她命運已經判定了。 你不得不同意，她似乎沒有強大的談判態勢可言。的確，放高利貸者的行為極不道德，但是假如她說穿他的伎倆，採取強硬立場，那麼他的父親必進監獄。如果她不揭穿他而選了一鵝石的話。她必須嫁給這位醜陋的放高利貸者。 很明顯地，此時正是運用槓桿作用的時機。 故事中的女孩子不但人美，也很聰明，她了解自己，也了解她的對手。她知道她的對手是一位不擇手段的狡猾者。她也知道根本不可能與他面對面地較量機智，最終解決之道必須由她扮演甜美可愛、天真浪漫的少女的角色。 了解對策之後，她把手伸入袋子，取一鵝卵石，不過在將可判定顏色之前，她假裝笨拙地摸石取石，結果失誤，鵝卵石掉到了路上，很快地與路上其他的鵝卵石混在一起，無法辨別。「哦!糟糕，」女孩驚呼，繼而說道：「我怎麼這麼不小心，不過沒有關係，先生，我們只要看看在你袋子里所留下的鵝卵石是什麼顏色，便可知道我所選的鵝卵石的顏色了。」 仔細地衡量相關因素之後，決定好策略，女該運用談判使自己贏得有利的位置。在替該老人安排好談判舞台之後，她揭穿了高利貸者不道德的行徑。結果可以和她已償清債務的父親回家。故事中的女孩成功了。因為她在判定比賽規則對她不利的情況下巧妙地利用遊戲規則。簡單地說，女孩的遠見使她能轉劣勢為優勢。 這又得回到我們在第一章所闡述的要點。要成為成功者，就必須了解自己的個性和自我的長處及弱點。忠實地自我評估是成功運用槓桿作用的關鍵。而忠實的自我評估的關鍵是流行於中世紀哲學家的一句警語：簡單地說就是「擁有好的人生。如何在不利、無奈的情況下求得好結果，好好地去做非做不可的事是件值得嘉許的好事。」 其意味著，如果你有某一個性，承認它，運用它為你謀利。 幾年以前，商業界震驚於一位名叫葛林·特納的推銷術。此光芒四射的特納很快地便建立了自己的大事業——他命名為「敢於成為大人物」的組織。在此組織內，他運用他所發展的銷售技巧教導其他的人相信自我，激發他們賺大錢的抱負。 特納先生剛開始著名的事業時，充當挨戶推銷裁縫機的銷售員。對一位挨戶訪問的銷售員來說。剛開始時他有一項嚴重的障礙——他有著很明顯的兔唇。很快地他便利用此障礙，使其成為他的銷售噱頭的一部分。他對他的顧客說道：「我注意到你在看我的兔唇，女士。哈!這只是我今早特別裝上的東西，目的是讓你這樣漂亮的女士會注意到我。」特納先生很明顯地是位很成功的推銷員。雖然他的貨品改變，可是他的推銷方法不變，他同時推銷、販賣自己和各種貨品——兔唇和任何產品。 槓桿作用運用另一部分是使你的努力達到極點，不要把努力浪費在無效的開始行動上。很多謀職之人在開始追尋之時便已浪費過多精力，他們的履歷表記載了太多與所謀職位不吻合、不相關的資料，在談判時不害怕成為你自己資料的主編者，精確選擇有用資料，去除無用資料。談判過程就是溝通過程，堆積不相干、誤導的因素，只會混淆主要問題而已，毫無益處。 編寫履歷表運用槓桿作用 一位從事多年教學工作的老師，決定改行從商。他是個有效率的老師、數學家，是個足智多謀的人。對任何公司都是有用的人才。可是沒人願意給他機會。要不了多久，這位教師便明白了解他的方法不對，所以改變了處理方法，很顯然他成為好老師的技巧可運用於商業界，可是他將來的僱主不這麼想這位教師是位助理校長。在他教書的小鎮，此一職位是正式的。他以履歷表篇幅的百分之九十論述了這一職務及所做的領導工作。他詳盡說明他和學校學生社團、僱員及供應商的交往，以便觀看履歷表的人自己下結論。 運用此新方法一個月之後，他獲得了工作，他運用自己擁有的一些長處和經驗為自己謀得想要的職位，企業界對教師有些偏見，他則以不會引起那偏見的方式推銷自己。那位教師現在在一家大飲料公司工作，工作表現良好。如果應聘時他讓此家公司僅以表面價值評估他的話，他就不可能得此機會。 槓桿作用和分析 為了要運用你的長處為自己謀利，道德必須將它們孤立分離起來，確定它們是什麼。 讓我們假定你在談判購屋事宜。你要買的房子並不是處在最佳位置，屋價早已反應出此點，可是你認為還是可以做成對己更為有利的交易。你知道還有其他的人對此房子有興趣，可是你覺得你的立場獨特。你想買此棟房子，不是做住宅，而是一項投資——此投資是你的會計師極力向你推薦的，因為你需要減稅。沒錯，購房做住宅的買主，對賣價也和你一樣感興趣，不過他們會對其他的考慮更感興趣——像地板的美觀、牆壁、油漆顏色和其他項目。 而且你知道這棟房子是以抵押品給與融資的——每年不只是要支付利息，而且要分期發還本金，直到抵押品到期。像這樣的抵押品對絕大多數的住宅買主來說，都沒有什麼用的。另一方面，這種抵押品對你將是有用的。在售賣房子時一併讓與給你，那將對人更有裨益。基於此點交易的進行速度大為增快。 你把這些有力的論點帶到你的談判中，此屋的屋主想要退休了，所以希望儘快成交。然面，像絕大多數的屋主一樣，他對自己的房子很有情感，認為它們的價值不止於此。你所開的價少幾千元。你告訴他你想符合他的叫價，不過你計算了使房子恢復良好狀況所需的整修費，故而你開的價錢要比他的叫價少了幾千元。你所做的是件公平的事。採取了折衷辦法。接著你很快地結束討論，告訴他很自然地他需要一些時間考慮你的提議，灌輸整修費用的念頭到房主的腦海里，你讓他耽心其他買主是否能出更好的價錢。房主現在對他的房子的真正價值也不敢確定了。結果可能是你會接到電話，那房主接受了你所出的價錢。 借力使力是公平的 柔道策略是談判技巧一種，也是槓桿作用的運用。它是運用你的敵人的力量己謀利，簡而言之，它意指面對強大的對手要獲得自己所想的時，不要與他硬碰硬。就像老練的鬥牛士，誘使斗年往你的方向衝來。不過在雙方即將撞擊的一刻，巧妙地閃到一邊，利用你對手(牛)的加速度。 如果你與咆哮、謾罵、具攻擊性的對手進行談判時，最簡單的方法是運用柔道策略。這些人，不管是什麼原因，總是想要跟人決一雌雄，而他們的談話充滿攻擊性，過於堅持自己看法，惹人不快。好像他控制了談話是件了不得的事。 對付這種人最不明智的做法便是和他具同樣攻擊性的策略。此種處理方法的結果是不快的情緒、升高的積壓，或者是更糟。處理此情況的的最好方法是運用對手的力量對待他自己。不要氣惱，只要平心靜氣地告訴他「史密斯先生，我向你保證，我來這裡是做生意，不是來跟你決一雌雄。我想我有些重要事要做。我也知道你有不愛浪費時間的美譽。我們為什麼不先達成協議，然後，如果願意的話，再決一勝負不遲。」 由於你的忍辱負重，你會讓你所討厭的、具攻擊性的對手去除敵意，如果他成心談判，你們能平心靜氣談生意的。不要忘了，許多人相信致勝之道是採取強悍姿態使敵人畏懼。事實上攻擊性行為可能只是裝出來的。不過不管怎樣，你的處理方法是先站穩自己立場，表現出自我來。記住，沒有任何交易是值得你失去自我尊嚴的。 槓桿作用的實例 運用槓桿作用做生意：一個年輕的管理顧問，想要與處理新環境法事宜的公家機關達成交易，不過一直很艱辛。此年輕人給人的印象很好，人也機警、老練，不過每次他都被拒絕了。「我很抱歉，不過我們僅和有聲譽的公司進行交易。」經過幾次令人失望的談判之後，他決定運用槓桿作用，去除反對的方法。 「史密斯先生，我能了解你們的政策，我也確信如果我和你異地而處的話，我也 會使用同一政策，不過我想提出的是，沒有一家你可僱用的顧問公司在這計划上可以提出和我一樣好的服務，我這麼說是有原因的。這是嶄新的領域，我的學位是全國有的五十六個學位之一。如果你看了州委員會寫給我有關博士論文的信，你會了解到，雖然我年紀還輕，我的確寫了一本有關此領域的專業用書。」 此顧問明白，規則是可以打破的。而他有足夠的智慧了解如何運用自己的長處為己謀利。 運用槓桿作用克服敵意：銷售員泰德·夫曼前往一家大製藥廠做一年一度的造訪，去年他賣電腦記帳系統給這公司，今年他前往商談系統現代化的問題，當他一走進這家公司，所面對的卻是充滿敵意的部門經理。泰德並沒有採取以敵意對抗的方式，他耐心讓經理髮泄了一番。然後對他所受到的待遇表示驚訝，他隨即打開他的資料夾，展現電腦訂單的客戶資料， 「先生，記錄中沒有一件顧客抱怨事件，我不知到底是怎麼一回事，麻煩您告訴我好嗎?」部門經理接著解釋事情原委，新購的機器照理說是應該增加記帳效率百分之五十才對，可是結果並非如此。這些昂貴的新機器實際上比起原來老式的人工處理方式還要缺乏效率，也比舊機器不耐用，至少舊機器不需要銷售員的頻繁造訪。泰德聽完後感覺困難，要求經理允許他看一下他們運用電腦操作的情況。 他不需要觀察很久，就已領悟了問題癥結所在。這些機器的整個目標是顧客資料必須輸入磁帶儲存，然後帳目資料由鍵盤按鍵輸入。但是工作員把所有資料都由鍵盤打入。結果他們把電腦當打字機用了。問題出在，公司所訓練的操作人員離職，另有高就。接他們位置的操作員所受的訓練不夠，由他們再訓練出來的操作人員技術更差。泰德給其總公司打了一通電話，解釋問題發生的原委，蒙公司允准，待在製藥廠三天，徹底訓練該製藥廠的電腦操作人員。 成效極佳，泰德此行不但讓該製藥廠另外多購了兩架鍵盤，以及一語言處理系統，更贏得了好感。 所以，泰德對他本身技術知識的自信構成他談判的力量，終能化敵為友。 運用槓桿作用克服情緒：巴伯·布蘭克最近的離婚讓他覺得難受；對於他太太的行為他深覺痛苦，故而對於法官判決的贍養費和子女生活費百般刁難。法官是位經驗豐富的老手，他問巴伯：「我知道你對前妻頗不諒解。但是讓我問你，你對孩子的福利關心嗎?」巴伯說他當然關心了。「那麼你是否對你前妻提供孩子良好照顧的能力表示懷疑?」巴伯承認他的前妻是位能幹的好母親。法官接著說：「讓我給你看樣東西。」他拿出地方報紙的分類廣告版，指出幫傭欄。「讓我們假設你太太不在場。你是個工作者，所以你無法抽出時間照顧你的三位孩子，你必須請一位保姆、廚子和管家。現在假設你剛剛把這些花費做了一下總計。」巴伯頓覺語塞。他從來不曾如此想過。「還有一件事。你是生意人，你很清楚你付錢請人做事，並不意味著事情一定會被做好。如果你的前妻能承擔這些工作的話，你就不用操心了。」巴伯立刻同意按判決的條件付款，而走出法庭，不但不覺得自己打了敗仗，反而覺得自己完成了一項精明的交易。 這個例子里的法官運用了常見的槓桿作用，訴諸事實和數字，法官使得巴伯拋棄個人情緒，以法官的看法看事。 用槓桿作用克服理性：生意人常常認為，絕大多數人都是講理的。通常，的確如此。然而世上就是有完全不講理的人，事實上，有些人便能運用他們的不合理性，成功地為自己謀利。七十年代，年輕的職業夫婦喜歡在美國內城購買老式大房子。優點是廣大的生活空間、市郊的低稅，以及接近城市生活和充沛的資源。 在紐約所謂的「褐石帶」，有許多新屋主把他們的房子恢復原來的景觀。此意味著修理橡木門，配上橡木和櫻木廚櫃以及其他木工方面的修護工作。 此趨勢的受益者是一位牙賣加人士，叫喬治的傢具、櫥櫃木工。不像同時期的美國木工，他是硬木木工出身的，其製造硬不傢具的技巧嫻熟無比。結果他一人包攬了許多生意，而且是在他所開出的不二價條件之下成交。 喬治能夠在看了要做的工作之後，正確地算出所需成本、時間和材料。他接著堅持一定要先付款。很多新的屋主是年輕的律師，他們的傲氣不容許如此的生意安排。他們提出先付清材料款，至於其餘款項，他們希望完工後他們認為滿意才全部付清。此安排令喬治十分忿怒。「合你們的意，你們對木工懂多少呀!老兄，沒人比老喬治對工作的要求更嚴格了，包括你。」 喬治接著直截了當地說，他有數以百計的滿意顧客的鄭重推薦。這所有的顧客都是預先付清款項的。所以，如果你要喬治為你工作，事先付款是條件。令人難以相信的是這些精打細算的律師竟然地經不住都同意了此極不合理的要求。喬治可靠而且技術出眾。跟他的不合理打交道，到底還是比僱傭技術不比他出色的木工要合理得多。 當然，喬治並不知道他是在進行談判，他認為他只是在做合乎公平的正確事情而已。在他的木工生涯開始之時，有一位顧客拒絕付給他錢，從此喬治下定決心，他不容許這樣的事再次發生。因為他在某一特殊時期，擁有極特殊技能，故能運用槓桿作用克服阻礙。 □巧妙運用槓桿作用 運用杜桿作用使自己佔優勢是一項強而有力的談判技巧，就像任何強大的工具一樣，必須小心使用。如果你運用槓桿作用為自己取得有利位置時，千萬不要濫用你的優勢。相反地，你必須在舒適的氣氛下達成目標，懷著友善達成協議，將有利於對手和你的態度，去進行談判。 例如，你在談判某一房地產的價錢，你知道屋主由於急需，必須賣掉它。近來有關遺產稅的說法有新的規定。使得許多人必須變賣擁有的私產來償清稅款。不管怎樣，如果像這樣的優勢被你取得，善用它，可是不要濫用它，當對手覺得自己受屈辱、被玩弄時，談判便不會有好結果的。縱使達成交易，簽定合同之後，你的無情、不圓滑可能會招致你的對手回來糾纏你。千萬不要低估、羞辱你的對手，縱使你佔了優勢。務必態度優雅，充滿善意、誠意，不要在任何交易中讓你的對手一人承擔所有的惡果。 「這棟老房子實在好，我真希望能多付一些錢，因為它的價值實在不止於此。可是我的預算僅止於此，不能再多付了。」以上說法不是要比以下這種說法好得多嗎?「讓我們面對事實吧!你不知如何處理這廢物。它就要倒塌了，要修好及扶起它將需要昂貴的一批機器和費用才能奏效。現在你聽到我的出價了。接不接受隨你!」當然了，以第一種講法為佳。而處理方式的不同又不要多花你一分錢。就如同一位精明人士說過的一句話：「善有善報」。 還有另一要注意的事，雖然每一件事都可談判，但並不是每一談判必有最後的解決。逼人太甚，可能會激起對方反擊，記住凡事不可做得太過分。 縱使絕望的賣方也可能拒絕出售，中止談判，如果他覺得對手的出價低得太不合理，買主態度惡劣、無禮的話。絕大多數的律師都是很實際的，如果他們能庭外解決問題的話，通常他們都會採取庭外解決的方式。但是如果所牽扯到的錢數值得他們訴訟的話，他們必會攜帶著法律文件和傳票而對簿公堂的。 一位代收欠款的律師，他的目標是讓債務人償還一部分款項。他知道收款可經由法庭幫忙，但是程序很緩慢。而且某些情況下縱使法庭判決之後，還必須找到扣留、查封的資產。因此他(她)進行催款項時，都極為友善。他知道如果能使每個客戶付些款項的話，既使小數目，對他也是有利的。然而這不意味著，他不會糾纏不合作的客戶，他在一番努力之後，對方若還不合作的話，繼續講理是沒有用的。此時談判破裂，跟著而來的是傳票。這是自然的。催款律師也是人，如果他覺得受到客戶惡劣態度凌辱、冒犯的話，他也會採取嚴厲措施訴諸法律的。務必時時以理性來緩和談判的目標。不要凡事做絕了。 十八、「推—推—拉」術 □「推—推—拉」理論 此談判技巧，與其說它是一項明確的技巧，不如說它是應遵守的原則。 老練的漁夫懂得如何釣魚。先拋釣桿，魚兒上鉤之後，讓魚兒隨鉤先逃一下，有點緩衝時間，再加點壓力，把魚釣上來。談判新手也一樣，必須學會成功談判的步調永遠是「推—推—拉」，絕不是硬梆梆氣勢洶洶的。 硬上、硬來，毫不通融，以氣勢壓人的談判方式不會有效，因為它忽略了對手的立場，在獨裁國家及戰俘集中營里無談判可言，只有權威和必須屈服於權威的人。但是在談判的舞台上，永遠有兩方，對談判的進行和結果均有所貢獻，這便說明了「推—推—拉」理論的重要性了。因為經由此程序，你才能獲得自己想要的利益，同時與你的對手保持互相敬重的關係。 □「推—推—拉」理論實際運作 「推—推—拉」理論賦予談判生氣、力量，因為它避免了會議時一面倒的情形發生。在談判中，你予對手有所取，便必須有所舍，縱使是形式上、禮貌上的，例如，在最近的談判會議中，兩位律師為商業租約中的一些條款爭議，爭議的焦點是條款中證明房客必須繳納稅款和水電費。房客的律師支持房東必須裝置一架更具效力的新鍋爐，並在建築物重要部分加設絕緣物，以便房客能控制開支。 房客的律師很清楚地指出，現在是買方市場。如果房東幾項要點不做讓步的話，他的工人寧可退出交易。房東的律師深知房客律師說的是真話，此時市場不利於賣主，所以他勸委託人最好做必要的重點改善。可是房東覺得這房子一直沒給他帶來好運，這十二個月都沒能租出去，故不願意把錢投資在這差勁的建築物上。兩位律師聚在一起，討論解決途徑。房東的律師與委託人商計之後，提出此建議：房客仍然堅持要新的鍋爐和絕緣物，然而房客願意先支付改善項目的款項，可是必須按月按期由房租中予以扣除，直到所有改善項目所在的款項全部收回。此建議房東頗滿意，交易隨即達成。 成功的原因是房東律師為其委託人所運用的「推—推—拉」策略。他先堅持他的要求，採取強硬的策略，然後在如何履行要求上緩和一下口氣。他推，再推，可是在推得太過份之前，緩和一下壓縮的空氣和強硬的口氣，然後以令他滿意的交易條件把他一舉拉上來。當然，此「推—推—拉」的策略也可轉變成「拉—拉—推」的策略。有時情勢使然，必須運用相反的策略，以收異曲同工之妙。一位我們認識的部門副總裁近來要吸收一位野心勃勃、充滿幹勁的銷售經理，來提升業績，他不惜大事花費，以專機接送此位大人才，集會地點設於昂貴的飯店，給予貴賓歡迎與款待等。他用盡了心思，讓對方吃夠了甜頭，為了就是釣尾大魚上鉤。但是這位副總裁另有高招在後，當他覺得他的目標已經自滿、自信於其談判情勢時，他立即與另一企業界的炙手可熱的成功人士約談同樣的職位。他讓他的目標確實知道這次的約談。隨即魚兒上鉤，這吃甜頭的人才還沒來得及做太多考慮便簽了合同，擔任銷售經理。 和成功談判的其他層面一樣，這「推—推—拉」理論的最重要層面是，你很清楚自己的需求以及你有能放棄的事物。若掩飾自己的需求能加速目標的達成的話，那就快掩飾呀! 知道你的優先次序 讓我們假定你與你的上司在談判重新界定你在公司的角色，如果你的上司和絕大多數人一樣，很自然地他會認為此意味著你想加薪。或許真是如此，但是也可能你是一位有遠見的人，你希望重新調整你的職位使其與你未來領域的前景相協調。依你的例子來說，讓我們假定此意味著名勝古迹集中更多的時間、精力在你銷售的機器技術方面，較少時間在尋找、接待新的雇客上。你了解在短期之內，你的生意將失去一些。可是這改變絕對必要，因為你覺得市場將有所改變，使得目前的機器廢棄不用。你進行談判的真正目標是重新調整你職掌的優先次序，而且你也擁有可資談判的立場，那就是你已經有一整年不曾調薪了。所以你決定先堅持你工資的要求，進行「推—推」的階段，然後再聲言放棄，提出你的真正目標——重新調整職位來代替加薪。如果你正確地評估過你上司的目標是保持工資總額不多於去年的百分之七，那麼你可能會在此談判會議上大獲全勝——獲得些許的加薪，以及足夠的時間來做你認為重要的工作。 水到渠成 談判時必須把「推—推—拉」技巧與談判的特質合而為一。它必須是你的一部分，就如同頭、微笑是你的一部分一樣。它就像網球選手的正擊一樣，是比賽的核心部分。練習「推—推—拉」技巧與談判的特質合而為一。它必須是你的一部分。練習推—推—拉技巧，最後你便能感覺到成功的韻律傳遍整個談判過程，這便是有取有舍、相互合作、讓步的韻律，顯示你已經逐漸成為商場重要的談判專家。 「推—推—拉」技巧的改良是學習立即認出交易中對你來說較不重要的部分，予以美化，然後把它當成黃金般地贈給你的對手。我們的一個朋友是個精明的老律師，他便以一項禮物贈給對手完成交易，在這禮物不送的話，原本遲早也必須折價廉售。他那時正在賣他的夏季小別墅，而由互相讓步的原則下，他已接近交易的完成。他堅持他的售價，而買主夫婦則一再遲疑，只是一味找尋反對理由。我們的朋友暫時退出談判，請年輕的買主幫他把他的獨木舟放入河水中，然後請這年輕人帶著太太泛舟一游，由其夫妻倆私下商談。那對夫妻泛舟歸來，不等他們開口，我們的律師朋友宣布他要把獨木舟送給他們，因為他們似乎很喜歡獨木舟。 在經過如此一番激烈的討價還價之後，這對無經驗的年輕夫婦突然間嘗到甜頭，終於魚兒上鉤了。這獨木舟是個漂亮的東西，如果這對夫妻到店面去買的話，就要花不少錢，我們的這位律師朋友知道，這獨木舟對他們來說要比對他自己要貴重得多。首先，使用過的獨木舟在市場價格上疲軟。在報紙上刊登廣告並招攬可能的買主是件煩人的事。獨木舟送給這對夫妻，反正遲早他還是會廉價賣給他們。 然而，對這對期望享受夏日別墅的鄉下風光的夫婦來說，這獨木舟代表著一筆他們可以省下來，不需花費的大錢。結果，交易就這樣完成了。雙方談判結束離開時，都是贏家—或者他們認為自己是贏家。 □運用「推—推—拉」技巧來談判重要的銷售 愛德·詹姆斯是一位積極進取的印刷機銷售員，他一直是公司里這兩年來的首要銷售員，他做事全力以赴，人又能幹。他的技巧是和顧客談顧客最重要的需求，那就是在充滿競爭的商場里，得以擊敗競爭對手的原因。愛德準備許多論文、圖表、統計數字，證明他的機器的品質和可靠性，都遠遠超過其他競爭的廠牌，而且他還指出他的公司每年都佔有廣大的市場。市場特別重要，因為機器的市場越大、銷路越好、公司擁有越多訓練有素的技術員，購買這機器的公司行號獲得技術幫助的機會也增多。 愛德毫不放鬆地談論此機器的優點，讓顧客喘不過氣來。不過這只是他銷售策略的第一階段而已。銷售策略的結尾不是在「推—推—」階段，而是在拉階段。他問顧客是什麼讓他們遲疑訂購的呢?回答的絕大部分是金錢問題。顧客解釋如果他要租用這較昂貴機器的話，他必須在生意增加時才能辦到。愛德回答說：「正因為這新機器的特點和便利，它能夠利於做生意。」他緩和地打出最後一擊，然後離開推的方向。 「這些機器必須早四個月定貨。除非你現在定貨，不然你在最旺季的時候將收不到機器。我告訴你我將怎麼處理。現在就向我定貨，至少讓我把你列入定貨名單。如果你改變心意，我保證我會歸還你的頭期款，縱使機器已經送給你也一樣算數，你還是可以將其送回，不花你一分錢，如果你決定要的話，那麼你在最需要它的時候，它便能發揮最大功效了。」 讓我們分析一下事情的經過。這位顧客一再地被施以壓力，考慮一部現代化機器的優點。在絕大部分的場合，顧客深知這些優點，實在不需要告訴他們。不過由於印刷術是技術不斷新的事業。機器和性能很快會過時，被淘汰，故又另當別論。此顧客在努力地審慎考慮，而機器優點又一再地向他疲勞轟炸：「我是很想要那部機器，問題是太貴了，誰付得起啊!」所以當愛德提供無義務的訂購時，對許多顧客來說，是無法抗拒的。他深知極少有顧客會在機器送去後。把機器再退回的。他的銷售記錄證實他的洞察力。 十九、反敗為勝 雖然樂觀是重要的，可是成功的談判者須學會面對現實。並不是每一個談判都有成功的結局。有時事情就不順，此時善處挫折的最佳方法是深信那些失敗談判的嘗試其實對你是有幫助的。 □敗中求勝 的確，談判時，你可以從敗中取勝。積極進取的人在被老闆拒絕加薪之後，毅然離開自創門戶，成為成功的競爭大商，此類例子層出不窮。如果事情一直很順利，那麼他們就得不到另起爐灶的推力了。同樣道理，許多生意上的交易根本未見任何進展，因為先天不良，在絕大部分的情況下，這些充滿壓力的交易，象不相配的婚姻，最好退出。 如果事情不對，一下子你便會感覺到，這是不科學的方法，但是在沒有更有用的方法發現之前，不失為好的方法。如果你有事情不對的感覺，那麼就不要繼續談判。劃清界線，不越鴻溝半步，接受半個麵包——有時完全不接受——常比進行令你不適的交易來得好。 就拿我們聽說過的一個例子來說。有個人想要擁有一份自己的事業。他找到了一位願意售賣產業及退休的賣主。此二人安排會面，商談買賣事宜。買主十分和藹友善；他對生意很有經驗，賣主與他商談，感覺很舒適。買主對開價似乎首肯，不曾表示異議。他們會面了數次，每次都是買主付午餐或晚餐費用。賣主感覺甚好。他知道買主熟悉此行業，於是他向買主指出他公司定位的良好，以及客戶可靠忠實。但是在達成協議之前，買主完全破壞了談判建立的成果。 他同意賣主的開價，但是他不同意歸結契約時付任何現金，他將期票的方式按月付較高的金額。事實上，如此一來，他是用生意所賺的錢支付賣主。這些條件令賣主大為，可是買主的論點頗具說服力。這支付現金對他又有什麼好處呢?而且，先付現金的話，必定會帶來賣價的降低，導致無益、激烈的討價還價。不，毫無疑問的，他願意接受此買賣，全力以赴發展此事業，不過不事先付現金。 賣主很氣餒。他預期會有快而容易的交易，心理上他已退休，在南方濱海區休閑。他很失望，因為他知道他不能依賴不付現金的契約過活。他打電話給買主，告訴他，擁有象他這麼有經驗的人接管生意，對他是有利的。他說明，即使買主是位誠實的好人，他也沒法說服自己接受這樣賣掉產業的安排，僅獲得按月分期付期票的法律承諾。他要求對方先支付一小部分現金，表示好的信用。賣主說：「我把我的副業交給你，我不能期望你給我具體的回報嗎?」不過買主就是不肯退讓，他說這是他一貫的做生意方式。賣主嘆了一口氣，掛了電話，他心裡清楚他必須另找一次買主了。後來，他發現他的直覺是正確的，決定是有利的。此買主會成功地以期票按月付款方式取得同樣的事業，不過不到一年因經營不善就只好歸還原主。 所以，雖然賣主不得不退出談判，事實上他的作法對他自己是極有利的。他堅守立場。而在提供了買主每一可能的代替案時，買主還是願在金錢上做誠懇負責的承諾，連象徵性的付款都不肯。此可能的買主在拒絕付與象徵性現金時，事實上，他已告訴了賣主根本他不願意向他做任何承諾——除了口頭上的。此行為讓賣主感悟到買主缺乏誠意，口頭承諾根本缺乏保障，不值得冒險。 不要使自己陷入不實之地 此故事要點是，你不要害怕退出談判，你也不應犧牲自己的原先意願，不要使得談判成為苦酒滿杯，成為自己承擔的十字架，不要不計代價只求獲勝。如果你這麼做，你的下場將會是心臟病發作、高血壓以及心痛。而且如果不能心平氣和地談判的話，你的談判效率將大減。 事實是許多交易根本不能算是交易。事實上，絕大部分交易都是如此。這選擇的過程便是生意的一部分，而耐心的確是值得培養的美德。 不要視失敗的談判為挫折或失敗。你常常能因敗而取勝，而且無論如何因懊惱而失去心態平衡對你不但沒任何好處，反而可能會害了你。在你所有的商業貿易中，樹立商業道德的好評是很重要的。在此我們重申此一觀點的重要。我們於此書中曾經說過，在絕大多數的談判會議中免不了都曾演戲、虛張聲勢一番。為了達到目標，你和你的對手不免多少「表演」一下，可是你必須了解何時是演戲造作時機，何時是不能演戲的。 有時你必須在談判中稍微退步，雖然你想向前衝刺。原因或許是你並不真正擁有你想要的資產，或你在提供的是你無法兌現的。這些誘惑隨時隨地會讓你進退維谷。不要受此誘惑。「不自量力的主角」，輕諾寡信，說太多、做太少、一味吹噓、買空賣空是電視上情境喜劇節目最常諷刺的呆板角色形象。這些喜劇對誇大、虛構做了正確的註解：一旦你一腳陷入無路可退的危險狀態，為了顏面，為了不揭穿西洋鏡，你曾陷入另一支腳，一件跟著一件地吹牛、虛構，突然間你覺得自己陷入絕境，遠離你真正的目標，其中的層層鴻溝、樊籬，便是你的不實所造成的。記住，一旦你失去了信用，那麼重獲信用將遙遙無期。 薩林格(J.D.Salingeer)的小說《麥田捕手》(CatchintheRye)，詳論電影對人生活的重大影響……雖然一般人並沒意識到其影響力，今日情況沒變，似乎這是很明顯的，不過分析一下你的一些感受是有用的——尤其是不合邏輯的感受。所有的人時時都會有瓦特·米提的幻想。當我們小時候，我們幻想自己是足球明星和知名人士；當我們年紀稍長，我們傾向於幻想自己是其他領域的專家。 如果我們進入商業界，無可避免的我們可能把自己幻想成真正的精明人物。運用我們的冷靜頭腦、聰明才智，便能在任何生意上順心隨意。並不是這種精明人物不存在——或許真有。但是如同寫作新手開始學寫作時常被勸導不要模仿莎士比亞，所以談判新手不應試圖模仿世上運用權勢財力為所欲為的風雲人物——尤其是熒光屏上所描繪的工於心計的大人物：象保羅·紐曼之流，其扮演的叱吒風雲大人物角色是領高薪的劇作家嘔心之作。你就沒這優勢，所以不要魯莽行事。以使你可以因曲解而誇張事實，為自已一些觀點作證。不管怎樣，也要抑制自己，避免說出不實的話。在下一回合的談判，如果你不需特別去記住在處於劣勢時候所說的誇大、不實的話，你會更強、更快。 □半個麵包原理 希爾多·奇爾，工會調停者，在最近討論到一家紐約市大報紙罷工的事。他告訴記者說；「我們已經解決絕大部分的大問題：問題是，現在一些小問題已經變成大問題了。事情就是這樣。一旦你們達成協議，談判便會移到另一主題上面。在一些特別敏感觀點上先作讓步，有時是較聰明的做法。用這種方法你可以利用敏感觀點達成協議的良好氛圍，在大談判中獲得全面的成功。當然這些讓步必須是你可以割捨、容忍的。事情經常是你可以從半個麵包得到比堅持整個麵包更多的營養。 保持你的均衡 美國人的哲學是贏的哲學。或許我們把運動場上求勝的觀念太過於引伸到商場上了。事實上，求勝的形象並不是進行談判的最好方式。理由是有一位贏家即意味著有一位輸家。這會完全扭曲了談判的整個目的。就是這想贏得一切的動機，使許多談判者不願放棄任何一點，不願接受自己的弱點。然而有所舍是成功要素。一位賭馬老手絕不會押注在全部九匹馬上。他知道有贏相的馬兒就只有這兩三匹而已，他也只押注在這幾匹有贏的希望的馬上，他知道，如果他九匹馬都賭，很可能會輸去絕大部分的所押賭注，所以他堅持自己的計劃、立場。同樣的，你必須學習，有時候贏可定義為放棄或退出局外。 花些心力和時間找出自己是否有不願放棄的特質。這特質是危險的，因為如果這特質不受阻礙任意無度發展的話，會導致你把你的生意關係看得太嚴重、太涉及私人了。這種情況發生時，你的處境危險，因為你很可能會大發脾氣或認為你是不可缺的，或試圖扮演上帝控制一切的角色來，這些都是危險信號，而你必須重新調整你的觀點，順應實際的生意世界。事實是你在交易中所做任何有損你信用或道德的事，對你沒有好處。而為什麼你會做有損信用的事，對與你來往的客戶並不重要。他們會考慮到，成功對你來說是很重要，或你有過不幸福的童年，或你必須向你母親或父親或孩子證明什麼。他們記得的只是，你做得太過份了，誇下了你無法兌現的許諾。這意味著你們之間寶貴的生意關係結束。 讓我們再強調一次，當放棄即放棄，承認自己的缺點，反而能從劣勢中而獲得勝利。 不識自己弱點不懂放棄的實例 實例一：凱思是一位銷售員，代表一家公司與需要暫時幫助的公司簽約並給予協助。他與一家公司簽定合約，這家公司需要大量文字處理操作人員的幫助。凱思公司擁有許多有打字技巧的員工，有些是大學生。他知道他們並不真正符合條件。不過契約報酬優厚，他經不住誇大了的事實的誘感。他通知他公司的人事部門儘快訓練這些打字員他馬上要把這些打字員，送到簽約公司操作客戶的機器。凱思所依賴的是工作人員和簽約公司的管理人員能建立良好的關係。他知道他選定的人員有基本的技能，外貌、個性很吸引人。他深信他們能在一段不太長的時間內精通對方機器，而他也會有一筆豐厚的傭金收入。 不過，事情並沒這麼順利。簽約的客戶欣賞遣派人員工作勤奮、為人誠懇這個事實，不過他們對推銷員的誇大、錯誤描述頗不諒解，他們的抱怨是「如果我們需要受訓者，我們幹嘛找你們幫忙?」凱思犯此大錯，連失二城，不僅派遣前往的文字處理操作員全被解僱，而且原先凱思公司在該公司取得合法地位的成員也全部被取代。這購買代理商是位有原則的人，他不願與不承認自己缺點的人做生意。 實例二：班·霍克正在銷售他的玻璃纖維遊艇，他銷售的時間是淡季，所以他知道賣不到最好的價錢。可是他的孩子都長大而且搬走，他不想擁有一艘他必須單獨操作的大船。 此時市場有利於買主。頭兩個星期，連一個買主也沒有。最後一位精明的老頭上了船，觀察船的狀況，他看來對班指出的遊艇特點沒什麼反應，而當他傾聽引擎聲時，臉上露出頗不以為然的神情。接著他出的價錢僅是班喊價的一半。「沒錯，我知道我出價是低了一點，不過冬天就要到了，這船的維修費將花上一筆錢。當然你可以維持原價到春天再賣它；賣的價錢或許會高一點。」這老頭的心理戰倒真管用。班害怕失去他唯一的可能買主，竟然荒謬地接受此低價。事實上他若堅持立場，對他較有利。如果他計算一下冬天的維修費，把它與春天時可賣到的好價錢做一下比較，就可知道這筆維修費實在微不足道。可是他不耐煩，結果付出代價。他的談判達成協議沒錯，可是他是個十足失敗者。 敗中取勝實例 哈利·艾米斯是一家座落於一個大城市金融區的小印刷廠負責人。他是監工，但也是固定時間外出提高營業額的推銷員。有一天他在一家地方飯館午餐，與一位態度和善的人士談天。此人告訴哈利，他是一家擁有授權的大公司的採購代理商，他購買大量的公司表格。哈利問他是否也可以參加竟價投票。他的「新朋友」打電話給他，說他喜歡他的出價，願意讓哈利承包一些生意時，哈利真是手舞足蹈高興萬分。但是當他的新朋友提到唯一條件是他不願如哈利估價單所示在三十天之內付清貨款。他一向都是九十天之內付清印刷貨款，而且他必須保持這付款條件。他提醒哈利，他可是一位有信用的大客戶，然後隨即掛斷電話。 哈利真是進退維谷左右為難。這生意量將使他整個生意提高百分之四十。這可使營業額大量提升。他可以買更多現代化設備，僱用更多的成員。不過他仔細研究帳目，結果知道他實在沒法擴大信用給予對方的緩付期限——事實上可能不只延九十天，帳單總是會延期償清的，偏此額客竟然一開始就要求九十天。最後哈利打電話給他的朋友，告訴他很抱歉，他實在無法給予對方如此長的緩付期限。他的出價可以再低一點，少賺對方一點，可是在三十天之內，貨款一定得付清。 結果，事實證明哈利做得聰明。這採購代理商是個老狐狸，深知象哈利擁有的這種小印刷廠常常有破產的可能。他愈延遲付款的時日，愈有可能根本不須付款，假如對方破產的話，他連用同樣技倆再與其他三、四家小印刷廠交易。因為哈利的正直肯願意放棄不能做的生意，退出談判，哈利才能免受一次可能危害極大的損失。 二十、態度簡明 我們談過談判時清晰溝通的重要性。事實上，談判在最高層次時，是高段的意見溝通，成功的談判者也是一位擅長傳達、澄清觀點給對手的人，似乎已是不可爭辯的事實。 所以，不管你是屬於怎樣的個性，或運用怎樣的戰術，你的成功取決於你能使對手清楚了解你的意見的能力。 要確實使對手了解你的意見的最好方法，是審慎、小心地、一要點、一要項地逐一討論，不要同時論及太多的話題。 描述此技巧最好的類比，是把談判比喻為享受美味的牛排大餐。從牛排中獲得最大享受和最大好處的方法是：一、把牛排切成容易處理的小塊；二、細細咀嚼這些小塊；三、吞吃；四、消化。如果你談判也同樣採用四步驟，你便走上了成功之路。 這道理並不難了解。意見的溝通原本不易，清晰不是自然生成的，由混亂中創造秩序是你的工作。要達此目標的最好方法是逐項進行。如果你環顧四周，你會了解最有效的廣告並不是最機智的廣告，而是最簡明的廣告。最成功的作家運用最易懂的字。簡明的提出論點並不意謂著你很簡單。而是意味著你對那論點瞭然於心，而能有效地表達。對自己需求沒有清楚概念的人，也就相當於那無法把牛排切成可嚼細片的人。這些人切成的牛排塊太大了，最後不得不包粳在喉里。 簡明的長處 不要害怕簡明會冒犯人。各行各業的專家多少對本行的簡單易懂文章會有一種厭煩感的看法。沒錯，許多組織團體的文件、著作是充滿專門技術的術語和難懂的話。不過這不是讀者想要的。把事情做得不好比做好事情到底容易得多。用含混不清的語句大概地表達思想，要比花上心力正確地表達思想來得容易。可是只要你肯花上時間和心力，清晰表達思想，你的聽眾會感激的。 所以第一步是把你們的討論分成可理解的小單位，然後與你的對手開始細細咀嚼這些小單位的資料。 下一步是讓你的對手吞咽和消化，不過要懷疑你的對手不一定會這麼做的。可重新提及你們剛溝通的要點。視我們的朋友為有四個胃的牛，確定反芻的食物已經完全消化。不要害怕因回到主要的論點而顯得有點重複。這是有效的方法，而且不會被厭惡。事實上，研究報告顯示，絕大多數的人喜歡運用他們所剛學到的信息。 把你自己看成是供應大餐在大廚，或是指揮交響樂團的名作曲家。要點逐一介紹，逐一去除，往目標邁進，成為談話技巧的專家。不要認為這很簡單。即使天生具有說服力的人，也很難把他們所做的事分析成好幾部分。事實上，許多時候擅長某一技能的專家不知如何把他們的技巧傳授給別人。不過，不要領會錯了，此技巧還是可學會的，而且象日出或鳥兒飛行一樣，可予以分析、研究。 □簡單明了的談判實例 最近我們錄了一段談判會議，與會人士為傑出的談判者，此會議地點是一位精明律師的辦公室。此律師代表一位大客戶處理房地產，而正與一位有名的房地產經紀人談判。此房地產經紀人因為大力開發公司「聚集」大片的整塊房地產而聞名。「土地聚集」是複雜的技巧，需要有謹慎小心和獨當一面進行談判的能力。出色的「土地聚集者」並不多，他便是其中最傑出者之一。他們會談的對象是一棟位於快速成長市區的房子，而房子擁有人便是律師的大客戶。此房子的地點價值遠大於其居住價值，其實早可以賣掉了。不過，「一對古怪的兄妹住在那兒多年，拒絕出售。他們的堅持總算有了報酬，此房子現在是按月收租，租給房客，直到房主決定如何處置這棟房子。 為了便於了解、分析，讓我們假設此房子的公平市價是二十五萬美元。而由房地產經紀人開始談判。「你好，Y先生，我很高興見到你。如同我在電話中所說，我的委託人對×××很有興趣。(×××是討論中的這棟房子的地址)我想親自造訪，與你商談價錢。」 「很好，Y先生。或許你已知道，我的委託人擁有這棟房子，所以任何我收到的出價，必須書面呈交他們，然後由他們決定。此棟房子對適當的人來說是頗有價值的房地產。」 「是的，我的委託人也是這麼想。不過當然了，他所感興趣的只是那塊土地，不是房子。」 那是自然了。不過，我不斷接到許多買主打來的電話，而由於我的委託人了解一切的情況，上個星期我便拒絕了一位買主的易價，因價錢談不來。 「X先生，你是知道的，出價並不是可以擺在博物館裡的東西，事情變化快速，你我都清楚，時機很重要，若不是找的委託人對此棟房子頗有興趣，我也不會佔用你我寶貴時間了。」 「是的，的確如此。Y先生，對了，請問你的委託人是誰呢?」他拿起一支筆，一本正經的樣子。 「X先生，很自然地，我的委託人目前寧願在背後。」(他說這句話時，面不改色。)「他覺得既然他是相當知名的人士，他對×××有興趣，正在議價的情報對他沒有好處。」 「是的，我了解。那麼，讓我們繼續，請問你的出價是多少?」 兩人原先是站著。此刻，房地產經紀人站直身軀，開始走向對手，就象在遞交皇冠一樣。「我代表我的委託人，出價十七萬五千美元，現金交易。此出價有效期限十天，這十天足夠你和你的委託人商談了。」說完這些話時，此經紀人站在律師面前，朝下看著律師，很明顯地對律師施以壓力，要他採取對經紀人有利的行動。 「哈!哈!十七萬五千美元。很好，沖著你的面子，Y先生，我會把你的出價轉告我的委託人。不過我可以告訴你，上星期他們拒絕了一項更為優惠的出價。」 經紀人說道：「我說過，時機永遠是考慮的因素。(回到他提過的論點)再者，此出價是來自一位支票信譽極好，所有銀行、董事會都會見票即付兌的人士。而要將此信譽卓著的支票開給你的人就在你身邊。」 「Y先生，我說過我會把你的出價讓我的委託人了解。麻煩您是否可以書面報價，以便呈遞。」 「抱歉，先生，我不能這麼做!」 「為什麼呢?難道你的出價誠意不夠嗎?」律師帶著諷刺的口氣問道。 「我的出價是很誠意的。不過我常常因留下書面報價單而受害非淺。一旦你的委託人擁有報價單，他們會以它做為壓榨我競爭對手的工具。抱歉，X先生。不過你可信賴我所說的話和我的信譽。我無法違背己願，寫下書面的報價。」 你會察覺到此談判的清晰、明確。雖然這次會議，出價太低並無結果。而從談判經過來看，你或許會認為此買主——經紀人的委託人——其實就是經紀人本人。不過，觀察兩位老練的對手試探彼此，以友善、風趣的對話進行談判，雖然彼此都很清楚對方所玩的花樣，是很有參考價值的。的確此談判也不是沒有成功的可能。假使房地產稅即將到期，或房主需要一筆錢來支付律師的費用和其他開銷的話，那麼，Y先生便很可能為自己買得了一件廉價品。 談判其實就是意見的溝通。你談判不是要給對方深刻印象(雖然如此也無傷)。你談判是為了表達你的意見，縱使Y先生沒有買到房子，他還是很明確地表示了他對這房子的感受。
第三章 哈佛經理談判分析
一、各國談判分析 □美國式談判分析 美國式談判術是屬於恐嚇、威脅、警告、壓力等等的強硬型談判方式。不但超越亞洲人的理解範圍，連歐洲人也無法接受。 英國評論家湯普生曾經這麼批評美式談判： 「美國總統的幕僚們極具危險性，他們擁有核彈似的爆炸性精神，卻完全缺乏對方的相關知識，總是匆匆瀏覽一、兩頁備忘錄，便使足幹勁地往返於各地的會議之間。」 正如湯普生所言，美國人不但崇拜力量，並且深信這套美國式的思考理論可以通用於世界各地。他們的觀念就象西部片中典型的牛仔，認為只有自己的決定才是正確的，沒有心情去聆聽對方的意見。 人常常由於生性怯懦，總是以「是的」兩個字來解決一切。而美國人恰好相反，是「不」字的愛好者。凡遇到猶豫不決之事，必定先說聲「不」，美國式作風。萬一對方說的話不合己意，也如西部中常見的情景，動不動掏槍解決。這種蠻幹的處事方法連歐洲人見了也會為之皺眉。 1.威脅、虛張聲勢、強硬手段 美國人在談判時最常運用的三種方式分別是：威脅、虛張聲勢和強硬手段。 縱觀所有美國討論談判方法的書籍，我們不難發現，它們的共同主張總是離不開虛張聲勢。萬一上述兩種方式失靈，就採取拒絕交易、抵制或訴訟等等的強硬手段。 但是我們必須說，這種做法實在是愚昧透頂，因為大家都知道，皮球拍得愈重，反而彈得愈高，沒有一位談判對手會默默忍受對方的欺凌壓迫，否則便不能稱之為「談判」。一旦起了反感，談判自然會陷於泥坑中，你威脅我，我也還以顏色，結果只會造成兩敗俱傷。 美國人素來擅長在談判中表現出強硬手段，從一面猛捶桌子，一面滔滔不絕地大吼大叫，亂施文件的小技倆，到對簿公堂、通知談判破裂以及發出最後通碟之類的最後手段，無一不是只會觸怒對方的做法，若是幸運地碰上膽小怯懦的對手，或許真會被逮住而嚇得俯首認輸 但經驗豐富的談判者遇到這種場合，只會抱著「又來了一名鄉巴佬」的心情泰然處之，不為所動。 2.美式談判容易造成誤解、偏見、心結的後遺症 美國的電子機械製造商(假設是華格納公司)，向台灣的中小企業(假設是三友公司)提議雙方共同研究半導體。 雖然三友公司規模不大，僅有兩百名員工，但是它在這項專業領域中卻開發出世界上最先進的技術。華格納公司極欲得到這項技術，便以典型的美式做法向三友公司提出技術合作的要求。 華格納公司的高級主管鼓起三寸不爛之舌，向三友公司的董事長遊說這項研究的發展前景。三友公司董事長考慮周詳，一來擔心技術合格會消減自己技術開發的獨立精神，而造成依賴華格納公司的局面；二來憂慮將來若是達到生產的階段，勢必得由資金雄厚的華格納公司來發號施令。 除此以外，三友公司董事長也慎重考慮到是否有技術合作的必要性。雙方談判了將近十個月，彼此互訪對方的總公司，但是三友公司董事長仍然猶豫不決，問題在華格納公司好在此時犯下致命性錯誤。 華格納公司的副總裁是出自在哥倫比亞大學的優秀人才，對於談判的遲遲未獲進展感到焦燥不滿。 「事實上，本公司擁有足夠買下三友公司的雄厚財力。」 他在會議上說出這句帶威脅性質的話，實在不夠高明。因為三友公司董事長一手創建這家公司，發明了數百種產品，不但深深引以為傲，更具有一份濃厚的感情，他聽到這句話之後便不再遲疑。 「很遺憾，我決定不與貴公司技術合作。」 以金錢利誘不遂，便企圖採用威脅手段，卻不幸招到反效果。三友公司董事長認為美國人做事魯莽蠻橫，沒有一點風度，實在不能做為長期技術合作的夥伴。 實際上，三友公司董事長若是能夠對美國式談判法多了解一點，或許會產生不同的想法，他對於美國式作風多少有些誤解和偏見。但是我們也不能否認，華格納公司的作法的確容易讓三友公司董事長感到不舒坦，心中留下芥蒂。這正是美式強硬談判法的嚴重缺陷，換句話說，強硬談判法成功則已，若不成功的話，必然會造成誤解、偏見、心結的後遺症。 不!即使成功了，也會留下心結。力量薄弱的一方雖然不得不屈服於對方的脅迫，但是心中自然是忿恨難平，甚而伺機報復，對於長期性的合作關係而言，實是一大隱患。勝利的一方縱然能夠得到眼前的小利益，卻會因而失去更重要的穩定性和安全感。 3.強烈的個人主義 美國社會呈現出強烈的個人主義，以自我為中心，不擇手段地利用他人以實現自己的理想。旁人的想法無關輕重，為了提高成績，必須拚命地表現自己。同事之間也是競爭勝於一切，唯有如此，方能往上攀登，而失敗者怪不了誰，只能怨恨自己比不上別人。當然，失敗者的能力或技術不見得輸給勝利者，但是問題在於他能否調整自己，適應周圍的環境；總之，物競天擇的道理在美國社會發揮得淋漓盡致。 嚴格地說，在美國的個人主義中，旁人只分兩種：一種是明確的敵人，另一種是潛在的敵人。除此之外，別無第三者。 4.美式談判特點 美式談判反映了美國人的性格特點。他們性格爽朗，能直接地向對方表露真誠、熱烈的情感，他們充滿了自信，隨時能與別人進行滔滔不絕的長談。他們總是十分自信進入談判大廳，不斷地發表意見。美國人的這些特點，很多都和他們取得的經濟成就有密切的關係。他們有一種獨立行動的傳統，並把實際物質利益上的成功做為獲勝的標誌。 他們總是興緻勃勃地開始談判，並以這種態度謀求經濟利益。在磋商階段，他們精力充沛，能迅速把談判引導至實質階段。他們十分讚賞那些精於討價還價，為取得經濟利益而施展手法的人。他們自己就精於使用策略去謀得利益。同時也希望別人，具有這種才能。 美國人談判中的特點，可歸納為以下三個方面： (1)熱情奔放； (2)頗有討價還價的能力； (3)對一系列交易感興趣。 這些特點，在某種意義上可以從美國歷史上找到原因。在美國歷史上，開拓者曾經冒極大的危險，擴大疆城，開闢並建立了新的生活方式。 □北歐式談判分析 在談判中，北歐人比美國人顯得平靜得多。在談判開始的寒暄階段，常常呈現出沉默寡言，他們從不激動，講話慢條斯理。所以在談判初斯階段，容易被對方征服。 他們在開場陳述時十分坦率，願意向對方表明有關他的立場的一切情況。 他們很擅長提出建設性意見，並做十分積極的決定。 芬蘭人和挪威人都有這種特點，瑞典人也這樣行事，但他們受美國人的影響很深，並具有瑞典人特有的官僚主義。丹麥人如果來自沿海地區，則按斯堪的納維亞人的風格談判，如果來自尼德蘭半島，則具有德國人的風格。 斯堪的納維亞人的這種特點，不難看出其文化淵源。他們嚴守基督教的道德規範，保持政治上的穩定，直到目前，他們還保存著農業經濟和漁業經濟。北歐人的長處在於他們在最終階段很坦誠和直率，在談判中他們能提出富有建設性的意見。他們不象美國人那樣，在出價階段談的很出色，也不象美國人那樣擅於討價還價。他們是比較固執的。 與北歐人談判時，應該對他們坦誠相待，採取靈活和積極的態度。 法國式談判分析 德國人與美國人的談判方式完全不同。德國人的談判特點是準備工作做得完美無缺。 德國人喜歡明確表示他希望做成的交易，完全確定交易的形式，詳細規定談判中的議題，然後準備一份涉及所有議題的計劃表。 他們不太喜歡採取讓步的方式。 如果經驗豐富的談判人員運用這種方式的話，它的威力是很強大的，比如說，在商場上，一旦由德國人提出了報價，這個報價就顯得不可更改，討價還價的餘地會大為縮小。 與德國人打交道的方法，從程度上看，最好在德國人報價之前就進行試探，並做出自己的開場陳述，這樣可以表明自己的立場。但所有這些行動，要做得快速。因為德國人已經做了充分的思想準備，他們會非常自然、迅速地把談判引入最終階段。 □中國式談判分析 中國人的談判具有以下特點： (1)顧全面子； (2)具有專門知識； (3)對西方人不信任。 「面子」問題十分重要。在談判中，中國人希望對方把他看作掌握大權的或關鍵性人物。如果在開談時態度強硬，要迫使對方作出讓步時，千萬注意不要使中國人在讓步中丟面子。同樣地，如果從原來的強硬立場上後退，也不必在中國人面前硬撐，這對談判程序來說也是極為重要的，最後的成交協議，必須是被他的同事認為是保住了他的「顏面」，或為他增光的協議。 中國人常把許多專家帶到談判中來。技術專家、金融專家、運輸專家和或其他專家。這樣不可避免地會拖延談判時間，因為每個專家都要在談判中維護並爭得自己的「面子」。 這裡有一個很實際的經驗數據，十萬美金的交易，兩個人用一周的時間即可談成，而同樣一筆交易，由五個人組成的談判小組來談，則要花上一個月的時間。 中國人對西方人充滿不信任的情緒。他們尤其對西方人企圖使談判帶有政治色彩極為反感。但中國人喜歡西方人對他的家庭發生興趣。送個禮物給他的兒子，即使是一個小小的不太高級的禮物，意義仍是重大的，對他來講是非常有價值的，甚至一個盛大的宴會仍比不上這個禮物。 □日本式談判分析 說話本身便是一種談判，不受時間或場合的限制。 遺憾的是，日本人的說話能力幾乎等於零。話題空洞、毫無事前準備、缺乏服務精神以及廣泛的社交性，頂多只能和自己的親朋友談談家務罷了。 由於日本社會屬於集團主義，任何事情均以團體行動為主，因此即使缺乏個人魅力，只需多和團體配合，也能攀上高位。換句話說，人們並不覺得有追求自我卓越的重要性，當然也就無意培養與此相關的技巧，難怪大家會一致公認日本人言語乏味了。 當美國前總統福特訪問日本時，隨行的某位高級官員曾聳肩表示，在後宮舉行那頓晚宴是他參加過最無聊的一次宴會，因為周圍的日本人均始終保持悶聲不響的態度，氣氛僵硬得令人難受。 一些著名的音樂家如林昭亮等等亦曾提到，他們在世界各地表演的過程中，以日本的觀眾最沉默，連鼓掌都是安安靜靜，井然有序。日本人一向以團結著稱，其集體行動既一致，又極具效率，可是一旦碰上一對一的個人攤牌，卻變得束手無策、一籌莫展。追根究底，最大的毛病不是語言問題，而在於他們根本沒有「交際」的觀念。 1.日本人慣於相當隨便地做出口頭承諾 例如，每當日本高級官員訪問美國之際，對於美、日之間所存在問題，日本官員總是滿口答應「一定更加努力」，或「儘力加以改善」。但是開出來的支票必須兌現，這是世界共通的常識，日後美國人理所當然會提出具體的要求，希望日本能夠遵守承諾，口頭承諾便等於契約。 然而，這類要求往往令日本人感到愕然，因為人們從一開始就無意兌現那張「空頭支 票」。舉例來說，卡特執政時，日本方面曾「保證」增加9.5%的國防預算，但實際上僅僅增加了7.6%，此時便激怒了卡特政府。 更遺憾的是，諸如此類的事件層出不窮，日本人過於喜歡開「空頭支票」，過於輕易地做出承諾，不懂得何謂「一言九鼎，君無戲言」。 我們不妨再看看一項最近發生的事件：紐約大學有意設立一座日本經濟研究中心，設立基金預定為三百萬美元，其中的一百五十萬美元打算向日本募捐。他們派了一位代表前來日本遊說首相和財界領袖，結果獲得積極而熱誠的反應。 「我們認為設立這座中心極具意義，不但可以消除貿易摩擦，促進美、日兩國的相互了解，對於日本式經營的體系研究更是極其必要，我們絕對會努力協助它的實現。」，這是日本人給這位美國代表的一致答覆。 說這些話的日本人只不過是隨口敷衍罷了，但美國人認為這是日方給予他的「保證」。 因此當美國方面開始募集預定目標的一百五十萬美元時，問題立刻出現，因為日方連一毛錢也不肯捐出來。 憤怒的美國代表馬上拜訪日本駐美大使，強烈指責日方的出爾反爾。 「日方說要加強美、日之間的交流，和共同致力消除雙方的貿易摩擦等等，全是一派胡言。他們嘴裡說得冠冕堂皇，其實卻是一毛不拔，滿腦子考慮的是如何賺取他國的外匯。若是不願意，大可一開始便坦然拒絕，無須假惺惺地故做姿態!」 雖然日方或者有其為難之處，但是這種偽善的態度實在要不得。若有拒絕之意，應該開誠布公地表達出來，即使無法立刻做決定，也應該告知對方「一年之內再回復等等。」 日本式談判的最大缺點是言行不一致，儘管口中答應，卻並不認為它代表某種承諾。 2.日本人採用雙重標準 幾年前，東京舉行了一場別開生面的國際柔道大賽，這個比賽的目的之一是向外國人士展現日本的裁判方式，但與預期相反的是，後者對於日本裁判的評價很差。他們認為日本裁判有時過於嚴格，有時又過於寬鬆，標準不能統一。 某位法國記者舉了冠軍選手山下和加拿大的選手巴格之戰為例。巴格從一開始便採取逃避姿態，根據規則，這種情況若持續二十——三十秒，應給予「指導」或「警告」，兩分鐘以上則處以「犯規」，判定失敗。但是日本裁判只對巴格提出「注意」，而未再加以更重的處罰。換句話說，他對於巴格選手執行過於寬鬆，對於山下選手卻未免嚴厲。 「為什麼日本裁判要對巴格如此寬大呢?」這位記者迷惑地訪問有關人士。 對方回答：「或者裁判認為，山下若真是一位偉大的冠軍，就應該憑自己的實力，而非靠對方犯規來獲勝吧!」這種答覆令外國人無法理解。所依的規則應該是不分強弱，一律平等看待，怎能因期望山下選手光榮獲勝，便故意不判對方犯規呢?這豈不是失去了規則的公平意義嗎?結果這次煞費苦心安排的國際大賽反而加深了國際觀眾對日本的不信任。 3.日本人的接待令人反感 我們一般人都以為日本人很擅於接待客人。其實不然，對外國人而言，日本人有三大缺點：接待過度、缺乏幽默、以及送禮不當。 一位英國人到日本採購機器，以下是他的獨白——吃完個人式火鍋之後，原以為疲憊的一天終於可以告一段落，沒想到又被邀往銀座的俱樂部，日本人和他們熟識的女侍嬉笑作樂，我們外國人卻只能坐在一旁乾瞪眼。 日本人似乎對於我們的感受混然不知，接下來又拚命邀請我去卡拉OK，太太還在旅館等著。雖然很想回去休息，若是拒絕，恐怕會影響到明天的談判，在身不由己的情況下，只好強顏歡笑隨他們前往卡拉OK酒吧。 天哪!這種震耳欲聾的噪音!真不了解那顫抖的歌聲有什麼可取之處，但是俗話說：「入境隨俗」，儘管心裡很不愉快，表面上仍跟著大家打拍子。不過這下子問題又來了，日本人以為你也玩得很高興，就會請你上台露一手。 雖然一再地婉拒，日本人卻糾纏不休，為什麼總是無視對方的意願，還強邀不停呢 可是再怎麼不悅，心裡終究惦記著明天的談判，只好勉為其難地表演一曲。 「太棒了?!唱得真好!」這些稱讚虛偽得讓人起雞皮疙瘩。 對方的總經理不斷吹噓他的歌藝，一副自鳴得意一的狀態。這種日本發明的玩意兒，大概只有他們自己會樂在其中，卻不知外國人一提到唱卡拉OK，總是皺起眉頭表示反感。 這份獨白還沒結束—— 結過三天的談判，雙方總算是談妥條件，結束這次出差。拍攝紀念照片的時候，前面提過的總經理送了一份包裝精美的東西，說是給太太的禮物，折開一看，是一件名牌雨衣，顏色還不錯，至少不是太太討厭的顏色，可是尺碼太小了，日本人的M尺寸相當於西方人的S尺寸，太太根本穿不下。 怎麼辦呢?坦白告訴對方，要求換一件嗎?這種話在日本大概是很失禮的吧?正在猶豫時，總經理開口了： 「這件外套是日本最高級的名牌，質料非常好，一定很適合你太太。」 他根本不認識我太太，怎麼可以說出這種憑空瞎猜的話呢?心理雖然不高興，臉上還是得裝出笑容： 「非常謝謝你送給我這麼好的禮物。」總經理聽了這句話，顯得很得意，他大概作夢也沒有想到這份禮物非但沒有讓我高興，反而造成了反效果。 4.日本式談判的缺點 談判的場所不僅限於會議桌，尤其是遇到棘手的談判，更需要製造良好的整體氣氛。 所謂的氣氛分為許多情況，例如初次見面、晚餐宴會或談判中途的休憩時間等等，各有不同的特色，它們不但可以彌補會議桌上的不足，甚至影響到談判的成敗，可惜日本人往往忽略了這些最基本的條件。 處於上述的那些情況時，正是向對方展露自我魅力的最佳時機，儘管在談判是再難纏的對手，可是實際上卻另有迷人的性格。若能給予對方這種印象，無形中會超越不少談判中可能面臨到的障礙。 那麼如何掌握那些氣氛呢?首先必須具備的當然是談話技巧。例如盡量保持輕鬆的態度，經常穿插一些幽默的談吐，不著痕迹地表現自己的修養和專業知識等等。無論何時何地，只要處理得當，都可使它成為極為有效的談判輔助利器。 □阿拉伯式談判分析 來自中東地區的談判人員，具有沙漠民族的傳統風格。他們喜歡結成緊密和穩定的部落。沙漠人主要特點是：好客、沒時間觀念，在他們眼裡名譽最為重要，來訪者必須首先贏得他們的信任。 由此可知，他們特別重視談判的開端。往往會在交際階段(即廣義上的製造氣氛和寒暄階段)花費很多時間。經過長時間地、廣泛地、友好地來增進了彼此的敬意，也許會出現雙方共同接受的成交可能性。於是，似乎是在一般的社交場合，一筆生意竟然做成了。 和中東地區的人做生意，首先要防止對方拖延時間和打斷談判。談判大廳的門總是開著的，甚至當談判進入到最後的關鍵時刻，突然有第三者進來找他們討論與談判無關的問題時，他們也仍要按阿拉伯的傳統熱情招待。 缺乏經驗的歐洲人很可能為喪失成交的寶貴機會而感到懊惱，他應該適應這種情況，習慣漫長談判的作法，同時也應學會在洽談的時候把討論重新引入正軌，創造新的成交機會。 與中東地區的人談判，必須把重點放在製造談判氣氛和試探階段的工作上。傳統阿拉伯式談判的最大長處，是可以大大縮短討價還價和交涉階段，儘快達成協議。 但是，由於石油革命，他們的傳統文化習慣受到了挑戰，因為日益增多的阿拉伯人到美國接受教育，他們已開始學習美國人的討價還價的談判方法了。 二、談判對手分析 □防禦型 當你遇到一名提出請求或要求的強硬對手時，最好警覺他會隨時掉頭不理，彷彿沒有什麼值得談判的。 也許你是名要求加工資的員工，或是一名覺得自己被敲了竹杠的顧客，也有可能是比利時發現莫斯科方面正沿其邊界布置導彈。 強硬派談判者一副悍然的態度，把你當作蒼蠅似的一巴掌揮開。 「你要加工資?你一定是瘋了。」 「你是什麼意思?被敲竹杠的價錢是全市最公道的。」 「移走導彈?少來這套。」 強硬派談判者經常乾脆一口拒絕你，否則就是根本什麼也不說，或僅僅說他將會考慮看看，如果他說將會考慮，則往往是從此音訊全無，除非你打電話過去，不過他多半不會接你的電話，即使接了，也是對你說：「不。」 這類硬派對手賭的是一項眾所周知的事實——大多數人都不願攤牌，甚至寧可讓人一次又一次地佔他們便宜。被強硬派型談判者拒絕的人們當中，十之八九永遠不會再來煩他，而僅余的一、二個人引起他的注意，而進行遠遜於他們原本可能達成的有利交易。 事實上，我並不認為強硬派談判是個好主意，它縱然可以帶來一時的優勢，但長期下來，對方不是不滿，便是不服氣，吃虧的仍是自己。 相對地，當對方採取這套談判模式時，你必須準備應付他們。 有時候，強硬派談判者依據上級的指示而行動，他們往往會告訴你「這是我們的方針」，這名話不僅是挑戰式用語，同時也具有極端不遜和宣戰的含義。假使說出這類話的人是替別人工作，那麼你最好放棄雄辯或其餘的說服方法，直接去找老闆，假使說話者就是老闆本人，那麼你就不得拿把刀架在他的脖子上——當然，象徵式的——逼他屈服，直到你能夠和他講道理為止。 如何令這種人屈服呢? 方法十分明顯，但是擁有實踐這種方法的耐心與勇氣的人實在不多。 控告 沒錯，僱傭律師的確所費不菲，但是沒有律師照樣可以提出訴訟。也許你必須花費大量時間思索訴訟文書的第一行標題，但是如果你願意忍受這種麻煩的作工作，你就能夠強迫對方出席替他自己辨護——或避免這場劫數，趨向和解。 2.向行政機關訴苦 大多數企業和組織都隸屬於某種行政法規的支配之下，找出幾所不同但可以制裁對手的機構，分別提出申訴。對你來說，沒有什麼吃驚之處，頂多是那些機構未就你的訴苦採取任何行動，但即使如此，你依然可能以追加抱怨對手的資料，一旦累積足夠的分量，終會使你的對手吃到苦頭 向專門團體或公會訴苦 一個有力的協會足可以對其隸屬成員帶來壓力來源，譬如醫師和牙醫生，除了接受其營業所在地的許可之外，也是一般處理所有抱怨的專門性團體會員,零售商則多半為公會或類似組織的成員。即使以外，也能常會感受到這類組織施加的壓力，的確，這股壓力或許不如來自行政機構的強大，但相同地，只要抱怨累積至相當程度，也足以使抱怨對象產生不便。 4.透過媒體分開這項事件 現今幾乎每一家主要報社、電話公司或電台均設有「消費記者」或類似專人調查有關地區的人們和組織的抱怨。如果你能引起記者的興趣，寫成一篇專訪，或打電話告訴對手有實現此事的可能性，即可置對方於某種壓力之下。 5.以其他方式加以威示 視你打算把多少時間花在這項問題上，以及你原意接受多少曝光率而定，從反覆打電話抱怨，到該組織總部(或其他場所)站崗示威，你可以利用一切手段越是誇張虛顯，達到羞辱、威哧的效果，越有機會逼使對方聽你說話。 威脅將實行一種以前面所述的方法。一般而言，威脅並非良策，但是在這種情況下，就算是從沒有實行你所提出的威脅，頂多是失去對方的信賴罷了，對方沒有任何別的損失。 特別想強調的是，你最好不要使用這些手段使對方回到談判桌上，只要你表現出準備戰鬥的樣子，自然會獲得他們對你的敬意和興趣。組織的規模越大，你的訴苦越有可能引起上層負責人的反應，指責那些任抱怨情形出現的中低級主管。 □攻擊型 在上述例子中，強硬派談判者處於防禦姿態。現在相反地，是對方向我方提出要求，遭到拒絕(或表示希望談判)，而採取強硬派策略促使我方屈服。 譬好，你的孩子跌了一跤，跌破額頭，你把他送到最近醫院的急診處，醫生縫了兩三針，上了繃帶，便讓你們回去。幾天後你收到帳單大吃一驚，雖然你知道最近醫療費用狂漲，卻仍然無法想像在孩子的頭縫兩三針，不過幾分鐘的處理竟然會這昂貴。 你會選擇何種做法?或許和大數人一樣，口中抱怨這簡直是合法的強盜行為，然後照付帳單。 如果你不付呢?十之八九會發生下列的情形： (1)接連收到討債的信，甚至電話，威脅若不即刻付款，將危及你的信用程度。 (2)問題落到討債公司的手上，以電話和信件緊追不捨地索債，並且用你不熟悉的法律條文來恐嚇你。 (3)問題交至律師手上，繼續催討，最後終於控告你。(除非金額被認為少得無須如此大費周章。) (4)對方尋求法律處置，通知你立刻付款，若未在一定期限內予以回復，就會被判為敗訴。 (5)問題送到法院，你若無法向法官證明你沒有償還的義務，對方就會尋求判決，這份判包括當初的帳單、利息，律師費用和其他法庭費用。 顯然，這種過程頗為嚴酷，僅憑想像或許便足夠令你照付帳單，而你的對手也正是憑藉這一點。雖然帳單的金額極不合理，可是你往往不得不屈服於潛伏在其背後的強大壓力。 但是請等一等，萬一金額是真的很不合理，萬一那份帳單是錯誤的，或許你收到的是別人的帳單。前述情形如果真的那麼嚴酷逼人，抑或你有別有別的方法可以阻止它們? 當然，你有許多阻止的辦法。在法庭上，你可以說服法官相信那是一份不正當的收費。甚至在此之前，你就可以說服對手承認他們的錯誤。 即使帳單本身沒有錯誤，但金額不高，你依然可以進行談判。 如何與醫院進行談判呢?和前節提及的防範型技巧相同，找出組織內有權決定這項問題的人，表達你的不滿，如果得不到滿意的答覆，就去找他的頂頭上司。如有必要，也可到最高經營者那裡，說明你準備提出控告。若是依然無法解決，便採取一切手段讓對方屈服——控告，訴諸行政機構……等等。總之，讓對方瞧瞧，誰才是真正的強硬談判者。 □搭檔型 許多強硬派談判者派低層人員去進行初步談判，等到你以為達成協議時，高層談判者又突然插手改變事態。這種策略類似於汽車交易商常耍的手腕，推銷員先出某個價錢，等你同意購買之後，銷售經理突然加入表示該推銷員無權決定這筆交易，而且開價過低。顯然是後者計算錯誤，然而為了不使顧客失望地空手離開，他答應賣車，但價錢需稍作調整，大致上，這套手腕是利用顧客對談判所投資的精力以及完成談判的意願。何謂投資感?就是到目前為止，你已經對這項談判付出相當的精力和時間，為了不至於白白泡湯，你多半願意做一些原本無意答應的讓步。 完成談判的願望呢?當然，沒有這份願望，你又何必進行談判?況且，霸佔接近協議階段，越想儘快完成這一切，以便進行別的重要事情。於是你以為完成了這筆交易，可是對方接著以談判口吻表示，「看來一切非常順得，現在我唯一要做的是求老闆同意……」而這位老闆正如汽車銷售經理一般，皺起眉頭，「我無法同意這件事，我們必須做一些重要的變更。」 另一方面，你已經攤開了交易底牌，做了必要的讓步，這下子等於完全被推翻了。當然，對方的搭檔手法就是看準你希望完成協議的弱點趁虛而入，也通常能夠達到他們的目的。 那麼，應該如何抵禦這種策略呢? 從談判之初，便確定你是在和有權做成協議的對手進行談判，重點在於你必須分辨這 份權力和僅限於談判的權力有所區別。 假使你的對手無權做最後決定，你有下列三種選擇： (1)拒絕和無決定權的人進行談判。 (2)由別人代你進行初步談判，等達成一項暫時協議之後，你再和對方的掌權者做最後決定。 (3)雖然和對方的下屬人員談判，但預先講明，如果對方掌權者不接受你們所訂的協議，你保留一切讓步的撤銷權利。 實際上，假使你自己是一名小卒，也必須在上述三項選擇中做決定，因為你的對手將堅持用下層人員進行初步談判，而你無法指揮我方人員配合行動。當然，你可以乾脆拒絕與掌權者以外的人進行初步談判，但如此一來，掌權者多半會聳肩不理，任你去謀求你的「最佳代替方案」。 假使對方偽裝他有決定權利，然後在你們訂立契約時宣稱他必須獲得上級的批准，又該怎麼辦?這得視你想不想做成這筆交易而定。以我自己來說，除非我時其想要做成這筆交易，否則我通常是拒絕改變原則，並且告訴對方：「你把我看錯了，而這意味著我們又回到出發點。回到你們的裁決者那裡，告訴他有關我們的協議。假使他要更換任何一個標點，這筆交易就算完全無效，我們必須再從頭開始，但是這回我的談話對象只限於他，而不是你。」重複一遍，這完全視你想要做成這交易的程度而定。 □團結型 許多強硬派談判者如狼群一般採取團體行動。你面對的不是一名談判者，而是一群狼，這種情形在大型企業或政府之間的談判中尤其常見。 團體談判好處之一，是對於複雜的的問題，各人有不同專門知識應付不同的項目。例如多國之間的條約，或購買最新型設備等等，只憑一已之力很難能應付其中牽涉到的複雜知識。 可是，在某些情況下，縱使問題相當單純，卻仍然出現團體談判者。萬一我方人勢單力孤，就會產生比對方先累倒的危險性，正如一名拳擊手單獨面對車輪戰一般。 這種白臉、黑臉戰術是警察審訊嫌疑犯的慣用手法之一。一名警察扮演強硬的角色，用一切威協的方式逼迫回答，而另一名警察以溫和的扮相登場，表示願意勸解粗暴的前者，但要求嫌疑犯表現出合作的態度。 談判者的手法與此幾乎如出一轍，先由強硬派談判者出面強烈指責你的不是，並且提出種種威脅，強調他絕不會妥協，然後離去，拉著溫和派談判者出現，以不同的口吻表示與你站在同一陣線。當然，團體談判的人數越多，黑白臉的組合形式越豐富。那麼，你該如何應付? 儘可能使我方人員不少於對方團體人數，在對方設有專門人才的每一領域上，我方也設置至少一人來對抗他們。即使無法完全做到，也要儘可能接近理想。此外不妨利用時間這項武器來對抗他們的人海戰術。 例如，當對方有十人，而我僅有三人時，避免採取分組討論的型態，以防止造成對方兩人以上對我方一人的局面。相反地，堅持以全體出席的形態討論每一件事，如此一來，對方就必須負擔高出我方甚多的有形和無形的談判成本。若是無法做這樣的安排，就盡量設法拖延討論時間，例如增加休息，堅持我方需進行內部商議等。 總而言之，永遠別使自己處於必須持續談判，而對方得以輪流上場的情形，否則等進入最重要的決議階段時，你己精疲力竭，對方卻依然精力旺盛。相比之下，自然會損及你的良好判斷力。 □壓迫型 幾年前，足球聯盟的球員舉行罷工，我的一位同事是個熱心的球迷，對於看不到電視球賽一事大發牢騷，並且懷疑何時能解決罷工。 我問他有關賽程的資料：一般球季的有幾場比賽，幾場最後決賽，以及何時舉行超級盃比賽等等。他告訴了我，我根據他的資料算了一下，告訴他罷工會在幾天內獲得解決。 起初他以為我在開玩笑，但我表示願意以此打個小賭。接著他懷疑我是否會聽到相關的內幕信息，可是事實也非如此。於是他問我這項判斷的由來。 其實很簡單，我猜想儘管球員和球隊老闆這間互有敵意，但是兩者都不願輕易拋棄重要事物。換句話說，他們可以容忍取消幾場球季初期的比賽，這些損失的一部分會由保險來填補，可是他們一定會設法在舉行決賽和超級盃之前及時和解。其理由如下： (1)他們了解假使該球季未舉行任何比賽，尤其是決賽和超級盃，則很可能會在一年後發現不少人失去觀賞球賽的習慣。 (2)他們不願損失這些比賽帶來的龐大收入。 因此我計算一般需經幾場比賽方能產生參加的球隊，並且推斷罷工會在這些基本比賽之前獲得解決，如果我的想法完全正確——並非因為我知道任何有關足球的事，而是因為我是名職業談判專家。 在談判里，最終期限是一項決定性的要素。如果沒有解決問題的必要，往往會任它順其自然。可是當你越來越接近最終期限，你就必須工作得越辛苦。時間的迫近，往往會逼你做早先不願做的讓步。 最具強制性的最終期限是客觀的，即不是由談判的任何一方隨意決定，而是制限談判者的獨立現象。譬如，足球聯盟的球隊若想舉行決賽和超級盃賽，就必須在十月×日以前進進球場，這期限斷然不能改變。 1．契約期限 汽車工業中的勞資談判隨著期滿日的接近，愈有產生罷工的可能性。這種情形並非毫無理由。 2．出庭日 如果一項審判或所證會排訂於某月某日舉行，當事人便必須在那之前獲得和解，否則只有面對結果。這與威脅截然不同。威脅的結果會依當事人的心意而改變，但是法庭所說的話無疑是絕對算數。 3．已確定期間的開始和結束 絕大多數零售店的年銷售期間均始於聖誕節，批發商必須在十二月二十五日之前完成出貨準備，而製造商和中下游供應商各依貨品的生產需要有不同的出貨時期。但是無論是誰的出貨商時間，必定都有一個一旦超過便無法成交的日期。任何有關價格、銷售條件等的談判，均以這個日期做為它們的最終期限。 4.強硬派談判者以各式各樣的方法使用最終期限 他們最喜歡的戰略，是把對你而言尤其重要的事項留待討論。換句話說，強硬派談判者使你忙著研討不太重要的事項。等最終期限迫在眉睫之際，你就不得不在重要事項方面多作額外的讓步。 如何應付這種局面呢?先估計對你最重要的事項所需的談判時間，拒絕延遲展開那些討論。 強硬派談判者的另一戰略，是假設某一任意決定的期限為最終期限。(「我的老闆說過，如果我們無法在四月×日前解決這件事，他便斷定不可能達成解決。」那麼你必須回答：「既然如此，我們別再浪費任何時間。告訴他，我們拒絕按他的時間表進行談判，如果他願意同意由我們雙方設立彼此均無法變更的最終期限，我們將會考慮。但是我們絕不會任他獨斷地決定這些討論的條件。」) 事實上，在沒有客觀性最終期限的情況下，雙方不妨設定彼此均能接受的最終期限做為談判的目標。(「讓我們同意，一切關於工資問題將在下星期一之前達成協議，」)還有，當你威脅對手採取行動之前，也可任意設定一個最終期限。(「關於這項問題，如果沒有讓我在五月×日以前得到一個滿意的解釋，我將提出控告。」) 此外，強硬派談判者也經常利用最終期限來誘使對方犯錯。他們先決定對手的真正最終期限，然後設法使對手在期限迫近時因慌亂而採取倉促的行動。 經典案例 從理想到現實：一家旅館的遷移 史蒂夫是愛姆垂旅店董事會成員。該旅店專門面向18歲至25歲的青年。這些青年人需要得到富有同情心的幫助和專業上的指導，以使他們能輕鬆地完成從學校走入社會的轉變。旅店的許多旅客或者已是精神分裂者，或者已到精神分裂症的邊緣，或者剛從吸毒的不幸經歷中解脫出來。但是旅店的地理位置實在不理想，它位於波士頓郊外一個名叫薩默維爾的工業城中，可容納約20名旅客。它的隔壁是一家交通中轉站，有些人說這種環境不利於旅店的前途，另有一些人說有利於旅店的發展。顯然由於吵吵鬧鬧的環境，它決不是一個理想的住所。不過旅店也並非一無是處。它的佔地面積還是挺大的，有一個一英畝大的庭院。以前還有一片美麗的榆樹林，儘管已經枯死了許多，畢竟還有活著的。 董事會曾委派一個小組委員會，調查了將愛姆垂旅店從薩默維爾遷到一個安靜的、半居住性的社區的可能性。合適的遷移地點是：布萊克萊恩市、梅德福市或奧爾斯頓市區。但從財務上看，遷移是不可行的，因而搬遷的想法就勉強被打消了。 幾個月以後，一位名叫威爾遜的先生來找愛姆垂旅店的經理——彼得斯夫人。彼得斯夫人和她的丈夫、孩子就住在旅店內。威爾遜表示他的公司(一家建築開發承包公司)願意買下愛姆垂旅店。這個情況太突然了。愛姆垂旅店並未公開對外宣布過想要搬遷。彼得斯夫人當時回答道，她從來沒想過要賣旅店；但是如果價錢合適的話，董事會也許會考慮。威爾遜留給彼得斯夫人一張名片，並告訴她，如果有成交的可能性，他以後願意繼續談這筆交易。 董事會委派史蒂夫去辦理這項有希望的交易。董事會的其他成員是臨床心理學專家、醫藥學專家、職業介紹人、牧師等，然而除了史蒂夫以外，誰也不對這種商業談判感興趣。而且既然他們都充分信賴史蒂夫，也就基本上委託史蒂夫全權代理旅店。當然，如果沒有董事會的正式批准，任何具有法律約束的交易都不可能最後完成。 史蒂夫找他的朋友，一位談判家幫忙，看看他應該怎樣與威爾遜先生取得聯繫。他們決定先給威爾遜先生打個非正式電話，爾後，史蒂夫接受了參加一次雞尾酒會的邀請，酒會在附近的一家酒店裡舉行。屆時他將與威爾遜先生討論成交的可能性。他決定在第一次會談中，先不談任何財務問題——只是去試探一下威爾遜的看法，看看他心裡是怎麼想的。他堅持要自己付自己的帳單，他的朋友認為此舉是合宜的，並使他確信，他甚至不應向威爾遜暗示，董事會正在尋找別的地點準備搬遷。 根據首次會晤的結果和對威爾遜商業往來所做的一些深入調查，史蒂夫確認威爾遜是一位有信譽的合法商人。史蒂夫認為，威爾遜的公司想買愛姆垂旅店，可能是想在這裡建造公寓。威爾遜希望馬上討論價格問題，而史蒂夫則需要二個星期來做些談判準備工作。所以他借口說，他需要得到董事會的批准，才能開始實質性的談判。 在接下來的12天里，史蒂夫做了幾件事。首先，他想要確定愛姆垂旅店的保留價格或能夠輕易成交的價格——即賣方能夠接受的最低價格。既然保留價格要取決於是否可以找到合適的搬遷地點，所以很難確定下來。史蒂夫得知，在所有以前曾確定的地點中，位於布魯克萊恩的那個不能再用了，而位於梅德福和位於奧斯頓的兩個地點還是可以用一個合適的價格得到的。史蒂夫分別和這兩塊房產的所有人談過了，他得知：梅德福的那塊房地產可以以175000美元的價格買來，奧爾斯頓的那塊可以以235000美元的價格買來。 史蒂夫斷定，愛姆垂旅店搬遷到梅德福至少需要220000美元，而搬遷到奧爾斯頓則至少需要275000美元。這筆錢包括：搬遷費、小修費、保險費和一小筆風險貼險費。奧爾斯頓的那個地點(需275000美元)比梅德福的那個(220000美元)好得多，而後者又比現在愛姆垂的這個好。所以史蒂夫決定，他的保留價格是220000美元，低於這個價格，他就不幹了，而且盼望能高一些——足夠買下奧爾斯頓那塊房地產。這個簡單的調查研究花費了他大約6個小時的時間，或者說2個晚上。 與此同時，史蒂夫的夫人瑪麗，與幾位房地產經紀人聯繫過，她想找些其它的地點。有那麼幾個地點，但是並沒有發現任何特別合適的。 下一步該幹什麼呢? 史蒂夫下一步又調查了，如果在市場上公開銷售，愛姆垂旅店能有幾個錢可賣。通過考察附近地區的銷售價格，以及與本地的房地產經紀人和房地產專家的談話，他了解到愛姆垂旅店可能大約僅值125000美元。他覺得：如果沒有威爾遜參加，它的售價在110000—145000之間的概率是0.5，並且售價低於110000美元和售價高於145000美元的可能性是一樣的。多麼令人失望呀!這項調查又花費了他4個小時的時間。 下一步該幹什麼? 威爾遜那方面有什麼情況呢?很難判斷他的保留價格——即威爾遜願意出的最高價格，這不是暫時的策略性行為，而是最終的決斷行動。史蒂夫和他的朋友都沒這方面的專業知識。他們請教了一些房地產專家(其中幾位在哈佛工商管理學院)，還詢問了波士頓地區的兩家承包商。他們指出，售價的高低很大程度上要取決於這些開發者的意圖。能夠允許他們在這塊地基上建造多高的建築物?以及，他們是否還要買別的地基?史蒂夫發現，後一個問題的答案是肯定的。事情要比以前所想像的複雜得多。在他們進行了十多個小時的調查之後，他們得出結論：再不能對威爾遜的保留價格含含糊糊，而應作出估計了。在還有兩天就要進行談判之前，史蒂夫斷定，威爾遜的保留價格是在275000美元至475000美元之間。 做完了這些準備後，史蒂夫和他的朋友一起討論了他應採取的談判策略。早已商定，會談在某一酒店內舉行，威爾遜的公司在那裡包套房間。對這次會談的地點，史蒂夫和他的朋友都沒有想出好主意；愛姆垂旅店的餐廳太吵了，他在大學的辦公室也不合適。 考慮到史蒂夫在會談中需要一位助手幫助提些法律細節方面的建議，他決定邀請哈里·瓊斯參加談判。哈里·瓊斯是波士頓的律師，以前曾是旅店董事會會員。瓊斯接受了邀請，在談判之前，史蒂夫又用兩小時時間，向他簡要介紹了情況。 賣方還認為，讓彼得斯夫人參加談判是一個好主意。她是最熟悉愛姆垂旅店的人，而且可能還有助於啟發威爾遜的社會同情心。大家一致商定，只由史蒂夫一個人去談價格問題。彼得斯夫人負責協助討論有關城鎮之間旅店的重要社會作用和證實愛姆垂旅店的搬遷並不能解決這方面的問題，除非周圍的環境有可觀的改善。她常說：「您知道孩子們出外旅行是多麼地艱難嗎?想一想愛姆垂旅店的旅客，這些年輕人將要受到多麼可怕的影響?」彼得斯夫人實際上並不希望搬遷，因而她很容易對搬遷計劃提出反對意見。 史蒂夫應採取什麼樣的開局策略?誰應當首先報價呢?如果威爾遜堅持讓史蒂夫首先報價，史蒂夫應該怎麼辦?如果威爾遜開價X千美元，史蒂夫應該怎樣還價?有沒有任何明顯的圈套應該避免? 史蒂夫和他的朋友都感到，他們對威爾遜的保留價格作出的估價太粗了，以致很容易出錯，他們的首次報價很可能就比他的實際保留價格低。但是如果他們一開始漫天要價，比如說900000美元——遠遠地高於可能成交的價格，那麼就會破壞談判的氣氛。 史蒂夫決定試著讓威爾遜首先報價；如果不成功，或一開始就被迫首先報價，他就使用大概的價格750000美元，但他準備使這個報價有較大的靈活性。史蒂夫曾想過一開始就報出400000美元，並在一段時間裡堅持不變。但是經商量後他們認為只有40%的概率，這個價格會低於威爾遜的保留價。如果威爾遜首先報價，史蒂夫將不讓他有時間仔細考慮他的報價，而將迅速作出反應，立即給出一個還價，比如說750000美元，讓對方在心理上覺得他的報價太低了。 史蒂夫的朋友告訴他，一旦兩個報價都拿到了桌面上來——每方一個，那麼自然可以預料到，最終的合同價格就在這兩個報價之間。假如威爾遜的報價是200000美元，史蒂夫的還價是400000美元，則最終價格一般為300000美元——當然，這個價格要在可能達成協議的範圍之內，即在史蒂夫(賣方)和威爾遜(買方)的真正保留價格之間。作為先開價者，史蒂夫認為最後能賣到350000美元就很不錯了，而且他當然記得自己的保留價格只是220000美元。 他們曾經商量了時間的作用。現在，如果威爾遜最近的報價是高於220000美元，史蒂夫是否應該離開談判桌，暫停談判呢?他的朋友提醒史蒂夫，對這個問題沒有客觀的標準。他將面臨一種典型的不確定情況下的決策問題。而且，在試探了威爾遜的態度之後，再對他的保留價格作出估計，會比以現有資料作出估計有用得多。暫停談判的危險在於，休會時期內，威爾遜可能會繼續尋求別的機會。當然這種危險在於他們是怎樣停下來的。 當第一輪談判結束後，史蒂夫認為他簡直經歷了一場災難，而且往下想，他甚至不敢斷定會有第二輪談判。彼得斯夫人幹得漂亮，但是不起任何作用。看來威爾遜不會把他的報價提到旅店的保留價以上了。談判一開始，雙方說了幾句幽默的笑話和幾句客套話。接著威爾遜就說：「請告訴我，你們能夠接受的最低條件是什麼。好讓我看看是否能再做點什麼。」史蒂夫早已料到了這樣的開場白，沒有直接回答，他問道：「為什麼不告訴我們，你願意出的最高價格，好讓我來看看是否能再削減點價格。」幸運的是，威爾遜被這個答案逗樂了，他最後報出了他的開盤價格125000美元，而且首先講了在薩默維爾那個地區許多房地產買賣的實例作為支持他的證據。史蒂夫立即回答說，愛姆垂旅店完全可以賣得比這個價格高，再說他們一點也不想搬遷。只有當他們能夠搬到更安靜的地方去，他們才可能考慮搬遷。但是在環境安靜的地方，房地產價格是很高的。史蒂夫最後提出，只有售價600000美元，才可能抵消這次麻煩的搬遷。彼得斯夫人贊同這個價格。史蒂夫之所以選擇這個價格，是因為他心裡盤算著150000和600000美元的中間值，高於所盼望的350000美元。威爾遜反駁道，這個價格根本不可能被接受。雙方讓了一小點兒步，最後決定休會，雙方都暗示，他們將再作一些調查。 史蒂夫找他的朋友商量，應怎樣重新評價和判斷威爾遜的保留價格所用的分布函數。史蒂夫的明確印象是，600000美元實際比威爾遜的保留價格高得多。他的朋友提醒他，威爾遜是這方面的老手，假如他的保留價格比600000美元高，他就會引導史蒂夫向別的方面想問題。他們決定等一星期以後，史蒂夫告訴威爾遜，旅店董事會願意把價格降到500000美元。 但是兩天以後，史蒂夫接到了威爾遜的電話，他告訴史蒂夫，他的良心受到了責備，他做了一個夢，夢到了彼得斯夫人和她給這個世界帶來的社會福利。他被感動了，儘管不是出於商業上的考慮，他還是應該將他的價格提到250000美元。史蒂夫忘乎所以了，脫口而出他的第一個錯誤：「現在這個價格比較接近他了!」但是馬上恢復了鎮定，說道，他相信他能說服理事會把價格降到475000美元。他們商定兩天後再次會見，並希望那是最後一輪談判。 剛與威爾遜通完電話，史蒂夫就告訴他的朋友，他沒留神，讓威爾遜知道了250000美元的報價就足夠了，但是史蒂夫覺得，他的475000美元也較接近威爾遜的保留價格。並且認為，這似乎就是威爾遜提出再進行最後一輪會談的唯一原因。他們進一步商定了以後應採取的策略，並且進一步商定了以後應採取的談判策略，另外還修正了一些概率估計。 在以後的兩天中，雙方各作了一些讓步。威爾遜逐漸地將報價提高到290000美元，最後停在確定的報價300000美元上。史蒂夫則從475000美元降到425000美元，又降到400000美元，然後當威爾遜強硬地停在300000美元時，他又「費力地「降到了350000美元。史蒂夫最後停止了談判。並告訴威爾遜，他將必須與董事會的主要成員取得聯繫，看看是否可以突破350000美元這個界限。 現在300000美元不僅突破了史蒂夫的220000美元，而且使愛姆垂旅店有可能買下奧爾斯頓的房地產。在這一點上，他成了一塊「有油水可榨的肥肉」。朋友問史蒂夫，他是否認為威爾遜將會把價格提高到300000美元以上。他回答道，他認為可能需要採用一些保全面子的花招，這樣威爾遜是可能提高報價的。他感到，問題是如果威爾遜還做著別的交易，一旦其中一項成交了，那麼威爾遜會很快決定放棄愛姆垂旅店的交易。 隨後，史蒂夫做了兩件事。首先，為了準備購買奧爾斯頓的那塊房地產，他請哈里·瓊斯為簽訂一份合法的合同作全面細緻的準備。瓊斯第二天就彙報說，除了需要超出原預算再花費20000美元，對房子作一些必要的修理，以達到奧爾斯頓的防火標準外，一切都與原計劃一樣。300000美元仍然能滿足這個需要。其次，史蒂夫和彼得斯夫人商量，旅店可以用餘下的25000美元或5000美元干點什麼。彼得斯夫人說，任何一筆額外的錢都應拿出一半放入「財務援助基金」之中；這個基金是為了幫助那些不能完全負擔起愛姆垂旅店的住宿費的旅客的。還要用這筆錢來買一些「必要的奢侈品」，為此她列了一張清單。隨著熱情不斷高漲，她的小單子也不斷加長——但是只要做一點合理的壓縮，10000—20000美元就足夠了。隨著彼得斯夫人的侃侃而談，她變得醉心於這些雞毛蒜皮的小事，而不是搬遷到奧爾斯頓，她十分希望能獲得350000美元。 第二天，史蒂夫給威爾遜打了一個電話，向他解釋說，旅店對是否接受300000美元的報價有不同意見(這當然是實情)。「您的公司能不能再多出一點兒?如果咱們的買賣做成了，您的公司能否免費為愛姆垂旅店新買的房子做相當於30000美元或40000美元的維修工作?要是這樣的話，我可以接受300000美元的報價。」威爾遜回答說，他非常高興董事會能明智地接受他的300000美元的慷慨報價。史蒂夫沒說什麼。接著，威爾遜又解釋道，他的公司有一項一貫的政策，就是不讓自己捲入免費承包這種限制性的交易之中。他並不想讓史蒂夫難堪，但是這個建議根本行不通。 「那麼好吧，」史蒂夫回答道，「如果您的公司能為愛姆垂旅店提供一筆免稅的贊助，比如說40000美元的贈款，這筆錢將放入旅店的「財務援助基金」中，專供幫助急需的旅店之用，這也確實是一種幫助。」 「噢，這倒是個主意!40個格蘭德是太多了(grand,美俚語，一千美元)，但我可以問問我們的律師，是否捐贈20個格蘭德。」 「25個怎樣?」 「好吧，就25個。」 結果，根據法律，威爾遜的公司要直接付給愛姆垂旅店325000美元。這樣威爾遜既保全了面子又巧妙地突破了他自己的最終報價。而愛姆垂旅店則通過曲折道路充分滿足了自己的需要。 鐘聲變奏曲 人的需要是多重的，人的渴望通過談判來滿足的需要也有可能是多方面的。我們的眼睛不能只盯住一點，把其餘的都給忽視了。 有一對夫妻，花了三個月時間找到了一隻他們異常喜愛的古玩鍾，他們商定只要不超過500美元就買回來。但是，當他們看清上面的標價，妻子卻猶豫了，「哎喲，」妻子低聲道，「鐘上的標價是750美元，我們還是回去吧。我們說好了不超過500美元，還記得嗎?」 「我記得。」丈夫道，「不過我們試一試少點賣不賣。我們已經尋找了這麼久了。」他倆私下商量了一下，由丈夫任談判代表。儘管他認定500美元買到這隻鐘的希望是小的。 他鼓起勇氣，親自去對鐘錶售貨員說：「我看到你們有隻小鍾要賣，我看了上面的定價，我還看到價標上有許多塵土，給它增添了古董的氣氛。」頓了頓，他又接著說道：「我告訴你我想幹什麼吧，我想給你的鐘出個價，只出一個價，就這個。我肯定這會使你震驚，你準備好了嗎?」他停下來看看效果，「哎，我給你250美元。」 鐘錶售貨員連眼睛也沒眨一下：「給你，賣啦!」 丈夫反應怎麼樣?夫妻倆欣喜若狂了嗎?不，事實的結果是難以想像的。「我多傻，這鐘本來恐怕就值不了幾個錢……或者肯定是裡面的零件少了，為什麼那麼輕呢?」丈夫越想越懊惱。 後來，儘管他還是把鐘擺到了家裡的中廳，而且看上去美極了，似乎走得也不錯，但是他和他妻子總覺得不放心。 等他們退休後，倆人每晚都要起來三次，為什麼?因為他們斷定自己沒有聽到鐘聲。日夜不安的結果使他們的身體很快地垮了，並且患了高血壓，其原因就是那個鐘錶售貨員居然以250美元把那隻鍾賣給他們了。 夫妻買鍾，看來唯一的利益是錢。其實至少還有信任的需要，它是不自覺的，隱含著的，卻絕對不是單單靠滿意的價格所能提供的。售貨員的錯誤在於他沒有注意到對方需要的多維性。他不知道簡單的成交雖然使那對夫婦省了錢，但由此卻帶來了更大的精神痛苦。類似的錯誤也有可能發生在買主身上。比如在正常情況下你用兩元的大票向別人買下僅值幾角的雞蛋。賣雞蛋的會欣喜若狂嗎?未必。說不定他會懷疑你拿走的是個價值千元的金蛋哩。「文革」中，一位老藝術家被當作牛鬼蛇神趕出城市，一天，在偏僻鄉村的集市上，他竟意外發現一把17世紀的名貴的義大利小提琴。地攤的賣主索價10元，老藝術家爽快就答應了。賣主心裡卻嘀咕：「賣了幾年也沒人要的舊琴，嗝也不打一下就賣了……」於是試著提高一倍價，老藝術家也答應了；不想由此卻引起了一連串的提價。一直升到了在當時當地算得上是天文數字的200元……過了幾天，老藝術家湊足了錢去拿琴。幾天功夫，小提琴被漆得白白像夜壺似地掛在牆上——地攤主怎麼也想不出那破玩藝兒那兒值錢，不惜工本給漆了一遍。算是再添加上附加值吧——可是這樣一來小堤琴卻一文不值了。在這裡，我們也發現了討價還價的特殊價值。它其實是彼此建立信任的過程，無論是售貨員還是藝術家，也無論是買主還是賣主都應該把眼光放遠些。要考慮到談判對象的多維需要性。 自然，就另一方面來說，買鍾夫婦對信任的需要是不自覺的，它雖然會因不滿足而遺憾卻不會影響當時的談判過程。但是，倘若談判的一方明確意識到自己的多維需要而另一方竟然毫無所知，就極可能直接使談判陷入僵局，即使是身負盛名的大談判家也不例外。據美國談判家荷伯回憶說： 幾年前他代表一家大公司去到俄亥俄州購買一座煤礦。礦主是個強硬的談判者，開價要2600萬美元。荷伯還價1500萬美元。 「你在開玩笑吧?」礦主粗聲道。 「不，我們不是開玩笑。但是請把你的實際售價告訴我們，我們好進行考慮。」 礦主堅持2600萬美元不變。 在隨後的幾個月里，買方的出價為：1800萬、2000萬、2100萬、2150萬。但是賣主拒絕退讓，於是形成僵局，雙方都無活動。情況就是2150萬與2600萬的對峙。顯然，在此情況下，只談結果就不可能取得創造性結果。由於你沒有有關需要的信息，就很難重擬談判內容。 為什麼賣主不接受這個顯然是公平的還價呢?令人費解。荷伯一頓接一頓地跟他一塊吃飯，每次吃飯時，他都要向礦主解釋公司做的最後還價是合理的。賣主總是不說話或說別的。一天晚上，他終於對荷伯的反覆解釋搭腔了，他道：「我兄弟的煤礦賣了2550萬美元，還有一些附加利益。」 「哈，哈!」荷伯心裡明白了，「這就是他固守那個數字的理由。他有別的需要，我們顯然忽略了。」 有了這點信息，荷伯就跟公司的有關經理人員碰頭。他說：「我們首先得搞清他兄弟究竟確切得到多少，然後我們才能商量我們的建議。顯然我們應處理個人的重要需要，這跟市場價格並無關係。」 公司的官員們同意了，荷伯就按這個路線進行。不久，談判達成協議，最後的價格沒有超過公司的預算。但是付款方式和附加條件使賣主感到自己幹得遠比他的兄弟強。 談判中，有沒有注意到對方需要的多維性，區別就這麼大! 買賣 雙方討價還價，總想爭取對自己有利的結果，漫天要價，就地還錢自然是常見的一法，不過認真地看，作為談判者你該如何讓對方感到你出的價格是公平合理的呢?前面的對話抽象地涉及了這個問題，即，要言之有據方能使人感到言之有理，進一步而追問，該以何為據方不失公平?曰：「以客觀為據。」因為在人的心目中客觀是不偏不倚的，下面是一些真實案例。 約翰為建造房屋而與承包商簽訂了一份承造合同，價格確定，而且明確要求必須以鋼筋水泥做基礎。但是合同卻沒有明確規定基礎該按多深為標準，承包商認為有2尺盡夠了，而約翰則認為此類房子一般需要5尺左右。可承包商有他的理由：「當初是你自己同意採用較淺的基礎的，而且我還記得，我也同意在屋頂也採用鋼樑。」顯然，在此情況下，約翰如果明智的話不會和對方進行折衷的付價還價，他想了想，說：「可能當時我錯了，2尺也許夠，但我所要的是穩固的基礎，它足以承受整個房子的重量。政府在這方面訂有標準規範嗎?在這個地區中的其他房子是採用多深的基礎?這裡的地震風險如何?你認為我們應該到何處去尋找解決問題的標準?」 ………… 就這樣，約翰將談判雙方主觀立場上的討價還價，演變成尋求客觀標準的努力，最終也取得了積極的結果。 再看另一個真實案例，它選自美國費雪等著的《哈佛談判技巧》一書，傑克的汽車意外地被一部大卡車整個撞毀了，幸虧他的汽車保過全險，可是確切的賠償金額卻要由保險公司的調查員鑒定後加以確定，於是雙方有下面的對話： 調查員：我們研究過你的案件，我們決定採用保險單的條款。這表示你可以得到3300元的賠償。 湯姆：我知道。你們是怎麼算出這個數字的? 調查員：我們是依據這部汽車的現有價值。 湯姆：我了解，可是你們是按照什麼標準算出這個數目?你知道我現在要花多少錢才能買到同樣的車子嗎? 調查員：你想要多少錢? 湯姆：我想得到按照保單應該得到的錢，我找到一部類似的二手車，價錢是3350元，加上營業和貨物稅之後，大概是4000元。 調查員：4000元太多了吧! 湯姆：我所要求的不是某個數目，而是公平的賠償。你不認為我得到的足夠的賠償來換一部車是公平的嗎? 調查員：好，我們賠你3500元，這是我們可以付出的最高價。公司的政策是如此規定的。 湯姆：你們公司是怎麼算出這個數字的? 調查員：你要知道3500元是你可以得到的最高數，你如果不想要，我就愛莫能助了。 湯姆：3500元可能是公道的，但是我不敢確定。如果你受公司政策的約束，我當然知道你的立場。可是除非你能客觀地說出我能得到這個數目的理由，我想我還是最好訴諸法律之途，我們為什麼不研究一下這件事，然後再談?星期三上午11點我們可以見面談談嗎? 調查員：好的。我今天在報上看到一部七八年的菲亞特汽車，出價是3400元。 湯姆：噢!上面有沒有提到行車裡數? 調查員：49000公里。為什麼你問這件事? 湯姆：因為我的車只跑了25000公里，你認為我的車子可以多值多少錢? 調查員：讓我想想……150元。 湯姆：假設3400元是合理的話，那麼就是3550元了。廣告上面提到收音機沒有? 調查員：沒有。 湯姆：你認為一部收音機值多少錢? 調查員：125元。 湯姆：冷氣呢? ………… 兩個半小時之後，湯姆拿到了4012元的支票。 在上述數例談判成功，都是採取了以客觀根據為公平的標準，結果是雙方滿意的。 運用客觀標準的好處是，它將雙方主觀意志力的較量(這往往是兩敗俱傷的事)轉換成雙方共同解決問題的努力，變「對方是否願意做」為「問題該如何解決」，變雙方以各種方法競爭上風為彼此有誠意的溝通。1976年的國際海洋法會議上，印度等代表第三世界國家提議，每個深海探勘礦源公司每開發一個探勘區要繳初期費6000萬美元，美國則反對繳納任何初期費。雙方一度形成了誰也不鬆口的意志力的較量。後來，其中有代表找到了麻省理工學院研究的被逐漸公認有客觀性的深海採礦的經濟學模式，為談判提供了客觀的價值標準，這個模式顯示：印度所建議的收巨額初期費的做法會破壞採礦公司的正常營運；模式也表明：某些初期收費在經濟上是可行的。在理性的公斷面前，印度人和美國人都改變了自己的立場，它既不使誰難堪，也不使任何一方顯得軟弱，就將雙方導向了達成協議的正確道路。 為了更有效地運用客觀標準，有幾個方面似乎是應該注意的： 第一，盡量發掘可作為協議基礎的客觀標準。一般說來，這種標準往往不止一種。譬如：市場價、先例、科學的判斷、專業的標準、效率、成本、法院的可能決定、道德標準、同等待遇、傳位、互惠原則等等。發掘越多，越有可能擇取好的標準並幫助達成公平協議。 第二，所引用的客觀標準至少在理論上應能使雙方都感到合適，而且要獨立於雙方的意志力之外，否則也會使人感到不公平。一個著名的例子是，在國際談判中，有不少人堅持自身擁有民族自決的權力，卻不承認對方也有同樣的權力，結果，反倒敗壞了民族自決這一原則的名聲。 第三，讓雙方都共同努力來尋求客觀標準。譬如購買房地產的談判，你開始可以說：「你想賣高價，我想賣低價，讓我們看看公平的價錢是多少?最適當的客觀標準是什麼?」如果是對方先闡明立場，定了價，你可以問：「你是怎麼得到這個數字的?你的理由是什麼?」對方如果提出了標準，只要可行，你便可以按照他的標準提出你的看法，藉以說服他，這通常是很難抗拒的。 第四，始終保持冷靜的理性態度。談判的實際情況畢竟可能是複雜多變的，你的對手可能只從自己的利益出發提出某種標準，甚至進而將它發展為不可讓步的原則立場。這時你要冷靜。首先，客觀標準本身有多元性，你不一定非採納不可，別的更為公平的標準也可能存在的。應該通過比較來共同決定取捨；其次，如果幾個客觀標準都必不可少，是否可考慮妥協折衷的方式以打破僵局。如我國許多單位的住房分配便綜合了多種標準：工齡、職稱、職務、學歷……等等，然後將它們折算成可相加的分值。再次，如有必要，亦可邀請雙方都認為公平的第三者，把所有標準交給他，由他進行仲裁。 第五，不屈從壓力。賄賂、威脅、擺老資格、以人格擔保、拒不讓步等等都是壓力。堅持客觀標準就意味著決不屈從壓力，無論對方如何千變萬化，回答都一樣：請說明理由，明確雙方認可的標準。除非對方真的不讓步，否則，只要還能談下去，你就能取得優勢，因為你的力量不僅在於意志的堅強，還在於合理合法的態度和真誠地希望公平解決問題的良好意願。 比三個商人還要精明的人 美國有位談判專家想在家中建個游泳池，建築設計的要求非常簡單：長30英尺，寬15英尺，有溫水過濾設備，並且在6月1日前做好。談判家對游泳池的造價及建築質量方面是個外行，但這難不倒他。在極短的時間內，他不僅使自己從外行變成了內行，而且還找到了質量好價錢便宜的建造者。 談判專家先在報紙上登了個想要建造游泳池的廣告，具體寫明了建造要求，結果有A、B、C三位承包商來投標，他們都拿給他承包的標單，裡面有各項工程的費用及總費用。談判專家仔細地看了這三張標單，發現所提供的溫水設備、過濾網、抽水設備、設計和付錢條件都不一樣，總費用也有差距。 接下來的事情是約這三位承包商來他家裡商談，第一個約好早上9點鐘，第二個約定9點15分，第三個則約在9點30分。第二天，三位承包商如約而來，他們都沒有得到主人的馬上接見，只得坐在客廳里彼此交談著等候。 10點種的時候，主人出來請第一個承包商A先生進到書房去商談。A先生一進門就宣稱他的游泳池一向是造得最好的，好的游泳池的設計標準和建造要求他都符合，順便還告訴主人B先生通常使用陳舊的過濾網，而C先生曾經丟下許多未完的工程，並且他現在正處於破產的邊緣。接著又換了B先生進行，從他那裡又了解到其他人所提供的水管都是塑膠管，他所提供的才是真正的銅管。C先生告訴主人的是，其他人所使用的過濾網都是品質低劣的，並且往往不能徹底做完，拿到錢之後就不管了，而他則是絕對做到保質保量。 談判專家通過靜靜的傾聽和旁敲側擊的提問，基本上弄清楚了游泳池的建築設計要求及三位承包商的基本情況，發現C先生的價格最低，而B先生的建築設計質量最好。最後他選中了B先生來建造游泳池，而只給C先生提供的價錢。經過一番討價還價之後，談判終於達成一致。 競爭者都想盡自己最大的努力來爭取這項工程，然而鷸蚌相爭，真正得利的還是漁翁! 「我不知道……」 美國一位著名談判專家有一次替他鄰居與保險公司交涉賠償事宜。談判是在專家的客廳里進行的，理賠員先發表了意見：「先生，我知道你是交涉專家，一向都是針對巨額款項談判，恐怕我無法承受你的要價，我們公司若是只出100元的賠償金，你覺得如何?」 專家表情嚴肅地沉默著。根據以往經驗，不論對方提出的條件如何，都應表示出不滿意，因為當對方提出第一個條件後，總是暗示著可以提出第二個，甚至第三個。 理賠員果然沉不住氣了：「抱歉，請勿介意我剛才的提議，我再加一點，200元如何?」 「加一點，抱歉，無法接受。」 理賠員繼續說：「好吧，那麼300元如何?」 專家等了一會兒道：「300?嗯……我不知道。」 理賠員顯得有點驚慌，他說：「好吧，400元。」 「400?嗯……我不知道。」 「就賠500元吧!」 「500?嗯……我不知道。」 「這樣吧，600元。」 專家無疑又用了「嗯……我不知道」，最後這件理賠案終於在950元的條件下達成協議，而鄰居原本只希望要300元! 這位專家事後認為，「嗯……我不知道」這樣的回答真是效力無窮。 談判是一項雙向的交涉活動，每方都在認真地捕捉對方的反應，以隨時調整自己原先的方案，一方乾脆不表明自己的態度，只用「不知道」這個可以從多種角度去理解的詞，竟然使得理賠員心中沒了底，價錢一個勁兒自動往上漲。 既然來參加談判，就不可能對談判目標不知道，「不知道」的真正含義恐怕是不想告訴你你想知道的吧。這是一種不傳達的信息傳達。 日本商人偶爾也會運用這種手段，只是他們把「我不知道」改成了「我不懂」，同樣收到很好的效果。 三位日本商人代表日本航空公司來和美國一家公司談判。會談從早上8點開始，進行了兩個半小時。美國代表以壓倒性的準備資料淹沒了日方代表，他們用圖表解說，電腦計算，屏幕顯示，各式的數據資料來回答日方提出的報價。而在整個過程中，日方代表只是靜靜地坐在一旁，一句話也沒說。終於，美方的負責人關掉了機器，重新扭亮了燈光，充滿信心地問日方代表：「意下如何?」一位日方代表斯文有禮，面帶微笑地說：「我們看不懂。」 美方代表的臉色忽地變得慘白：「你說看不懂是什麼意思?什麼地方不懂?」 另一位日方代表也斯文有禮，面帶微笑地說：「都不懂。」 美方發言人帶著心臟病隨時將發作的樣子問道：「從哪裡開始不懂?」 第三位日方代表以同樣的方式慢慢答道：「當你將會議室的燈關了之後。」 美方代表鬆開了領帶，斜倚在牆旁，喘著氣問：「你們希望怎麼做?」 日方代表同聲回答：「請你再重複一遍。」 美方代表徹底喪失了信心。誰有可能將秩序混亂而又長達兩小時半的介紹重新來過?美國公司終於不惜代價，只求達成協議。 也許日本商人確實不懂，但這種可能性實在太小，素以精明著稱的日本商人決不會如此不了解談判內容的，「我們不懂」的真正意思大概就是：我們根本不同意你們的演算法。這種不說「不」的不比直截了當的拒絕更顯其威力嗎? 艾柯卡成功秘訣 美國汽車業「三駕馬車」之一的克萊斯勒汽車公司擁有近70億美元的資金，是美國第十大製造企業，但自進入70年代以來該公司卻屢遭厄運，從1970年至1978年的9年內，竟有4年虧損，其中1978年虧損額達2.04億美元。在此危難之際，艾柯卡出任總經理。為了維持公司最低限度的生產活動，艾柯卡請求政府給予緊急經濟援助，提供貸款擔保。 但這一請求引起了美國社會的軒然大波，社會輿論幾乎眾口一辭：克萊斯勒趕快倒閉吧。按照企業自由競爭原則，政府決不應該給予經濟援助。最使艾柯卡感到頭痛的是國會為此而舉行了聽證會，那簡直就是在接受審判。委員會成員坐在半圓形高出地面八尺的會議桌上俯視著證人，而證人必須仰著頭去看詢問者。參議員、銀行業務委員會主席威廉·普洛斯邁質問他：「如果保證貸款案獲得通過的話，那麼政府對克萊斯勒將介入更深，這對你長久以來鼓吹得十分動聽的主張(指自由企業的競爭)來說，不是自相矛盾嗎?」 「你說得一點也不錯，」艾柯卡回答說，「我這一輩子一直都是自由企業的擁護者，我是極不情願來到這裡的，但我們目前的處境進退維谷，除非我們能取得聯邦政府的某種保證貸款，否則我根本沒辦法去拯救克萊斯勒。」 他接著說：「我這不是在說謊，其實在座的參議員們都比我還清楚，克萊斯勒的請求貸款案並非首開先例。事實上，你們的帳冊上目前已有了4090億元的保證貸款，因此務請你們通融一下，不要到此為止，請你們也全力為克萊斯勒爭取4100萬美元的貸款吧，因為克萊斯勒乃是美國的第十大公司，它關係到60萬人的工作機會。」 艾柯卡隨後指出日本汽車正乘虛而入，如果克萊斯勒倒閉了，它的幾十萬職員就得成為日本的傭工，根據財政部的調查材料，如果克萊斯勒倒閉的話，國家在第一年裡就得為所有失業人口花費27億美元的保險金和福利金。所以他向國會議員們說：「各位眼前有個選擇，你們願意現在就付出27億呢?還是將它一半作為保證貸款，日後並可全數收回?」持反對意見的國會議員無言以對，貸款終獲通過。 艾柯卡所引述的材料，參議員們不一定不知道，只是他們沒有去認真地分析過這些材料。艾柯卡所做的一切只是將議員知道的一切再告訴他們，並讓他們真正明白他們所知道的。成功的奧妙就在這裡。 在莫斯科決鬥場 出售奧運會電視轉播權，一直是主辦國的一項重大權益。1980年奧運會在莫斯科舉行，蘇聯人當然不會放過這一機會。 在蘇聯人出售莫斯科奧運會電視轉播權之前，購買奧運會電視轉播權的最高價格是1976年美國廣播公司購買的蒙特利爾奧運會轉播權，其售價是2200萬美元。那麼蘇聯人該怎麼干呢? 早在1976年蒙特利爾奧運會項目比賽期間，蘇聯人就邀請了美國三家電視網的上層人物到聖勞倫斯河上停泊的蘇聯輪船阿列克賽·普希金號上，參加了一次十分豪華的晚會。蘇聯人的做法是分別同三家電視網的上層人物單獨接觸，提出的要價是21000萬美元現金!這個價可比歷史上最高的奧運會轉播權的售價要高出近十倍。不管別人如何想，蘇聯人就是這麼出價的。之後，蘇聯人就把美國國家廣播公司、全國廣播公司和哥倫比亞廣播公司的代表請到了莫斯科。請他們參加角逐，用美國廣播公司體育部主任茹恩·阿里茲後來的話說：「他們要我們像裝在瓶子里的三隻蠍子那樣互相亂咬，咬完之後，兩隻死了，獲勝的一隻也被咬得爬不起來了。」 這一招似乎很靈，三隻蠍子互相亂咬的結果，在談判進入最後階段時，三家電視網的報價分別是：全國廣播公司7000萬美元，哥倫比亞廣播公司7100萬美元，美國廣播公司7300萬美元。 這時候，一般人認為美國廣播公司會佔上風。因為他們以前搞過奧運會轉播十次中的八次，經驗最豐富，而且這時的報價也最高。可是哥倫比亞廣播公司突然從德國慕尼黑雇來一個職業中間人鮑克。在鮑克的幫助下，1976年11月蘇聯談判代表同哥倫比亞廣播公司主席佩里進行了會晤。會晤時達成了一項交易，哥倫比亞廣播公司同意把價格再次提高，甚至還提出了更多的讓步條件。 談判進行到這個階段，人們都認為哥倫比亞廣播公司已穩操勝券了。可是蘇聯人在12月初又宣布了另一輪報價。哥倫比亞廣播公司的經理們坐立不安了。於是又返回莫斯科準備最後攤牌。 最後攤牌的日子是12月15日，蘇聯人向三家電視網表明：時至今日所得到的結果只不過是每家都有權參加最後一輪報價。這使美國人極為憤怒，蘇聯人的這種蠻橫無禮的做法一時把美國人氣跑了。 可是蘇聯人還是有辦法的，第一，它宣布轉播權已名花有主，屬於美國SATRA公司。這是家極小的公司。蘇聯人的話聽起來就象宣稱大美人已與一位兩歲的嬰兒定婚那麼荒唐，蘇聯人要的就是這個，它又使眾多的追求者看到希望。第二，請中間人鮑克再次與三家電視網接觸，鮑克能言善辯，長於周旋，是個架梯子的老手。經過這一番努力後，奄奄一息的鬥士們終於又爬回了競技場……。 最後，蘇聯人以8700萬美元的價格把1980年莫斯科奧運會的轉播權售給了美國國家廣播公司。這個價格是上屆奧運會的四倍，比蘇聯人原先所實際期待的還要高出2000萬美元。 哈佛寓言 兩面人的防範 一隻狐狸被獵人追趕,它看到樵夫,趕緊向他求救。樵夫讓它躲在自己的小茅屋裡。不久,獵人追到,問樵夫有沒有看到一隻狐狸經過?樵夫既雖然說沒有看到,手卻指向狐狸躲藏的地方。 可是獵人沒有看到樵夫的手勢,就離開了。狐狸看到獵人走了,立刻跑出來,沒有向樵夫道謝就要離開。樵夫責備它不知感恩,狐狸回答說:「如果你的心口如一,我就會向你道謝了。」 原意： 口蜜腹劍的人不可不防。 新意： 發現隱私不如扶公議;欲使人知恩,不若無惡無結。 說明: 笑裡藏刀,言行不一致,便是兩面人。故事中樵夫嘴裡想討好甲,又想討好乙;想兩邊都得到好處。公司里也有許多這種兩面人,在大家的面前假裝很講義氣、夠朋友,但在私底下卻揭人隱私,到處告狀。
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※這種面相的人，聚財能力極強，十人有九富
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※別瞎說，你可能會預判未來！
※這種能力都沒有？你的人生危險了