教師績效考核流程全面解析，讓你的機構減少80﹪的流失率

06-09

關於培訓機構教師的績效考核一直是很多校長頭疼的問題。對教育行業教師隊伍來說，績效考評應當包括業績考評、能力考評和態度考評。

業績考評是對教師承擔崗位工作的成果所進行的評定和估價;能力考評是依據崗位說明書規定的崗位要求，考評教師在崗位工作過程中顯示和發揮出來的能力;態度考評的重點是考核教師工作的認真度、責任度，工作的努力程度，是否有幹勁、有熱情，是否忠於職守，是否服從命令等。

績效管理是一種連續性的管理過程，既是對教師能力、工作績效、工作態度的評價，也是對教師潛質的考察，是對教師未來行為表現的一種預測。因此只有程序化、制度化地進行績效管理，才能真正了解教師的潛能，才能發現園所中的問題，從而有利於園所的有效管理。

教師的績效優劣具有多因性，受教師的激勵、技能、環境和機會等主、客觀因素影響，需要沿多個緯度去分析和考評。

同時，教師的績效還具有動態性，即績效隨著時間的推移會發生變化。管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待教師的績效，應該全面的、發展的、多角度的考察教師的績效，力戒片面和僵化，保證績效考核的準確性與公正性。

每個教師都希望自己的業績得到公正、公平的評價，使自己的貢獻得到認可，績效考評的公開、公平、公正性直接影響到考評的效果和教師的認可度，學校應實現教師評價的公開化，進行上下級直接對話，面對面地溝通，藉此取得教師們的認同，使科學的績效評價管理得以進行。

依據教師職業特點，教師的績效考核可以採取「360度」考評方式，多角度、多渠道地收集信息資料，對教師工作進行客觀、公正、準確地判斷：

1.上級考評

被考評者的上級主管，對被考評者承擔著直接的領導、管理與監督責任，對下屬人員比較熟悉了解，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進行考評，所以在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，可佔60%。

2.同事考評

同事與被考評者共同處事，密切聯繫，相互協作，相互配合，比被考評者的上級主管更能清楚地了解被考評者，對其潛質、工作能力、工作態度和工作業績了如指掌，但他們在參與考評時，常受人際關係狀況的影響，所以在績效管理中，同事考評一般控制在10%左右，不宜過大。

3.家長考評

家長對被考評教師的工作作風、行為方式、工作態度有比較深入的了解，且有獨特的觀察視角，但他們對被考評教師容易心存顧慮，致使考評的結果缺乏客觀公正性，所以家長的評定結果在總體評價中，一般控制在10%左右。

4.自我考評

被考評者對自己的績效進行自我考評，能充分調動被考評者的積極性，特別是對那些以「實現自我」為目標的教師更顯重要。但由於自我考評容易受到個人的多種因素的影響，使其有一定的局限性，所以其在總體評價中，一般控制在10%左右。

5.學生考評

學生和教師朝夕相處，對老師的一言一行有親身的感受，但由於學生易把現實與想像混淆等心智特點，使其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。在實際考評中，採用學生考評要慎重，一般不超過10%。

在現代人力資源管理中，沒有反饋的績效管理制度將失去存在的意義。為了改進和提高績效，管理者應當及時進行有效的考評結果反饋，開展與教師的績效面談。績效面談是整個績效管理中非常重要的環節，應當給予足夠的重視。績效面談為管理者和教師討論工作業績、挖掘其潛能、拓展新的發展空間，提供了良好的機會。

同時，上下級之間面談，能夠更全面地了解教師的態度和感受，從而加深了雙方的溝通和了解。在考評結果反饋給教師的過程中，管理者應，當堅持面談的針對性、真實性和及時性，掌握績效面談的技巧，選擇確定有理、有利、有節的面談策略，依據教師的個性特點以及心理承受能力，採用靈活多變、因人而異的績效面談方式，循循善誘，使教師明白其工作中的優缺點，鼓勵教師自己發現和分析問題，實現「自己解放自己」。即使有些問題難以達成共識，也應當允許教師保留自己的意見。

總之，績效面談是績效管理極為重要的環節，貫穿績效考評的全過程，但常常被忽略。對於民辦的教育培訓機構而言，應該充分發揮面談的作用，實現績效管理的公開化，使教師發現自身的差距，糾正錯誤，彌補不足，以積極的心態對待過去，滿懷信心地面對未來，努力工作。

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