霍華德·舒爾茨：星巴克管理的精髓是尊重

如果不是親臨現場，你難以想像星巴克員工看到舒爾茨時的狂熱，他們會因為能與自己公司CEO合影而興奮不已，會像孩子追星一般去索取簽名；而對於員工的家屬來說，此刻更像是置身於國外高校的畢業典禮上，欣慰地看著自己的家人走到台上，溫暖而自豪。

服務行業中員工是最重要的資產，一家公司用什麼樣的態度和智慧對待員工，決定了這家公司能夠到達的高度。

4月18日，500多位星巴克中國的「夥伴」（在星巴克，員工被稱之為夥伴）和他們的家屬被請到了北京國貿的柏悅酒店，接受包括星巴克CEO霍華德·舒爾茨、星巴克亞太區總裁約翰·卡爾弗（John Culver）和星巴克中國區總裁王靜瑛等核心管理層的感謝。

這也是這家公司在全球範圍內第一次舉行「星巴克夥伴與親屬討論會」，將員工和他們的家人請過來共同討論公司未來發展的願景。

選擇在國貿舉行這場活動對於星巴克來說意義特殊，13年前，星巴克第一家在華門店在國貿正式開業，而4月18日這一天多達78名為星巴克服務超過十年的北京員工站在台上接受英雄一般的歡呼。

如果不是親臨現場，你難以想像星巴克員工看到舒爾茨時的狂熱，他們會因為能與自己公司CEO合影而興奮不已，會像孩子追星一般去索取簽名；而對於員工的家屬來說，此刻更像是置身於國外高校的畢業典禮上，欣慰地看著自己的家人走到台上，溫暖而自豪。

在不久之前剛剛宣布2015年之前把中國建設成星巴克全球第二大市場的目標之後，星巴克CEO舒爾茨此番的中國之行絕大部分時間都被用來開展親情攻勢。4月17日下午，舒爾茨一行400餘名星巴克員工來到朝陽區呼家樓社區開展社區服務，這是每年4月星巴克全球社區服務月義務勞動的一部分，以此加深星巴克品牌和當地社區的感情紐帶。

在中國這個極其強調家庭紐帶的社會，對星巴克員工的家人，星巴克仍然選擇動之以情。在將500名星巴克員工和家長請到柏悅酒店舉辦的「星巴克夥伴與親屬討論會」上，舒爾茨親口向員工家長承諾：「我能向大家保證，我們星巴克是這樣一家公司，你的孩子在這裡工作，晚上回到家能夠和你分享他在星巴克工作穿著綠色圍裙的自豪感。」

在服務行業中，無論企業如何快速的擴張，最重要的資產仍然是每一個員工，他們的喜怒哀樂很大程度上直接決定了用戶體驗。在中國，不少連鎖企業在創業初期依靠著讓人如沐春風的情感攻勢打出口碑，但是當店面擴張越來越快之後便越來越力不從心。從這一點上看，星巴克這家在全球58個國家擁有20萬員工，17000門店的咖啡連鎖巨頭對於管理的思考便尤其具有借鑒意義，4月18日，《商業價值》雜誌在北京採訪了星巴克咖啡董事長和首席執行官霍華德·舒爾茨先生，與它探討咖啡帝國的管理之道。

在你此番來華短暫的行程中為什麼要特意拿出一整個下午的時間來開「星巴克夥伴與親屬討論會」？這和星巴克不久前剛剛宣布的2015年之前門店數量超過1500家的在華擴張計劃有什麼關係？

你剛才在會上聽到的星巴克夥伴的故事，都是非常真實的，這些都是編不出來的，他們是來自每個夥伴身上真實的故事。星巴克是一家非常特殊的公司，我們所做的事情和做事的方式以前從來沒有公司做過，這些都與我本人早年的經歷有關。

今天我穿著非常好的西裝，我掌舵的公司在全世界各地都有門店，但我不是一直這樣，我想和大家分享一下關於我窘迫童年的故事，一個7歲的小男孩親眼看到家庭夢想是如何破碎的故事，而這段經歷改變了我的世界觀。

我的父親在20世紀60年代是紐約一個從事體力勞動的藍領工人，他沒有受過什麼教育，靠著做很多辛苦的工作維持我們這個家。我7歲那年的冬天，父親接了他一生當中最差的一份工作——作為卡車司機運送尿布，他去送貨，然後在冰上滑倒了，將腿摔斷了，胯骨也摔斷了。那時候的藍領工人沒有任何保險，父親只能眼睜睜地看著自己失去了勞動能力，然後被解僱，我們家庭也沒有任何收入了。

儘管我當時只有7歲，我看見父親母親是過著怎樣艱辛的生活，今天我在講這段經歷的時候仍能感受到自己心裡的傷疤，生活在那樣的窘境中我開始有了夢想，我的夢想，那時的夢想和現在的夢想，就是建立一個能夠將公司的成功和財富與公司里每一個人一起分享的企業，建立一個我父親沒有機會工作過的公司。

在1989年的時候我們就決定將全部員工稱為夥伴，星巴克當時成為全美國唯一一家給所有的員工和每周工作時間超過20周的兼職員工提供醫療保險和股票權利的企業。

我們把員工稱做夥伴，夥伴這個詞是非常重要的詞，對於我來說有著非常不同凡響的意義。我們58個國家有20萬的夥伴，每周我們為7000萬的客戶來服務，17000家門店。有這麼多的員工意味著我們要承擔責任，而不只是僅僅以掙錢為目標，我們管理公司的方法或者說我們建立星巴克的方法，就是一種以人文精神來經營它。我相信如果從長期的角度來看，如果你能夠和你的員工，和社會、社區分享你的成功，從長久的角度來說你會取得更大的成功，也就是說人文精神才是星巴克品牌的奠基石。

你說過星巴克不只是一家賣咖啡的公司，它提供的是一種體驗，但是隨著店面越來越多保持這種體驗的一致性也不是一件容易的事情，你認為維持這種良好體驗最核心的要素是什麼？

核心是對人的尊重。

大部分的消費品牌都是花費了上百萬美元做市場、做廣告、做營銷。但實際上我們剛開始做星巴克的時候根本沒有錢來打廣告，那麼我們建立公司的方法則非常不同，我們建立公司是要建立一種體驗，我們門店的體驗，不是通過市場營銷，不是通過廣告，而是通過客戶真正的體驗。

體驗是什麼？這個體驗就是來自那些星巴克所有員工，不是星巴克那些高級管理人員，不是我們，是那些圍著綠色圍裙的夥伴，他們才是真正的公司形象，他們才真正代表星巴克的品牌。作為一個公司的責任，就是要保證我們提供足夠的工具和資源，以及激勵的措施來幫助我們的夥伴成長，公司要和他們交流，去關心他們在關心什麼，需要什麼並全力幫助他們建立未來的職業發展機會，這樣我們的夥伴每天與客戶相處中才能建立一種發自內心的真正的情感交流，這才是維持良好的星巴克體驗的關鍵。

中國的服務業近年來成長迅速，但員工流動率也很高，這種不穩定造成服務水平無法持續提升是很多連鎖企業做大之後的心病。星巴克進入中國只有13年，我剛才看到台上有78位來自北京地區的工作超過10年的星巴克夥伴，星巴克是怎麼做到在服務行業中還能保持相對較低的員工流失率，這背後是怎樣一套員工的成長和激勵體系？

星巴克在全球各個國家所有的市場上面，我們在零售和餐飲行業裡面，我們的流動率都是比這個國家這個市場的平均流動率低的。對於我們來說，更多是我們對於員工或夥伴的責任，帶來這樣的信任關係，以及給他們提供的事業發展機會，讓他們覺得願意和星巴克一起發展他們的事業。

如果回顧一下我們的成功，對於我們來講非常重要的一點，就是在面對我們客戶建立一個成功的品牌形象之前，我們必須在內部，也就是在我們的員工和夥伴當中建立一個非常成功的品牌形象。對於星巴克來說，我們品牌的一個性格特徵，就是信任。也就是說，我們和我們的夥伴和我們的員工先要建立起非常強的信任關係，然後我們通過他們和我們的客戶建立起非常強的信任關係。

同時在星巴克中我們非常重視人力資源，我們有非常棒的團隊為夥伴提供服務。對於我們來講，人力資源部門的負責人必須在公司最高的領導層有一席之地，而且人力資源的戰略必須是公司整體戰略當中不可分割、非常重要的一部分。

比如在中國我們近期也引入了星巴克大學，這是公司人才發展卓越的培訓中心，來幫助夥伴提升現有的學習和發展。它將圍繞星巴克中國業務的所有領域和功能部門展開，包括零售營運和其他部門的培訓、咖啡和文化，及領導能力等課程，並將整合全球和中國的各類培訓課程。

除了這些在職業生涯上的幫助，我們還有些更人性化的措施。比如所有的員工都有機會成為「咖啡豆股票」的持有者，共享公司的發展；公司內部還特別建立了星基金（CUP Fund），用於為夥伴在重要關頭或緊急需要時提供必要的經濟援助。

2015年星巴克要把中國建設成為除北美之外的第二大市場，目標是在70個城市建立1500家門店，這意味著星巴克要進入到很多中國的二三線市場，你認為星巴克如何調整在中國的戰略應對下一步的擴張？

我們相信中國市場的潛力是遠遠超過1500家店的，所以對於中國我們是抱有長期投資的想法，也就是這個投資是在於我們的品牌、我們的人。

對於在中國的擴張，星巴克對我們的組織架構進行了非常大的改動，以確保我們能夠獲得成功。一個很大的改變，就是我們把市場的決策權交到了中國和亞太這個市場上面，以後關於中國市場的我們這個決策並不是在華盛頓州的西雅圖做出來的，而是由王靜瑛總裁和John Culver先生，他們在亞太市場在中國做這樣的決策。這使他們的決策可以更加快速地實施，同時也更加和本地的市場是相關的。

如果說到挑戰，大家都知道在中國各個地區的習俗文化的差異也非常大，中西部、東部或北部消費者的習慣都會不同。對於我們來講，在我們開店的時候也會考慮到各地的文化、習俗，和當地社區情況的不一樣，使我們在開設門店的時候要特別考慮到我們這個門店是不是特別適應當地社區的，同時在我們開門店的過程當中，也希望能夠聽取當地的社區、當地的消費者的意見和他們給我們的建議，幫助我們開出更適合他們需求的門店。