將「職業經理人」轉變成「事業經理人」——股權激勵機制的兩種範本

將「職業經理人」轉變成「事業經理人」——股權激勵機制的兩種範本

http://www.zjsr.com　 2007年07月26日 　浙商網　

　　股權激勵制度對中國企業來說仍是一個新事物。與員工持股相比，股權激勵主要是對公司高管的長期性激勵制度。以下兩個案例中介紹的股權激勵模式，希望能給正打算進行股權激勵計劃的企業以參考和啟示。

　　現在企業最怕留不住人，最擔心人員流動頻繁，於是想盡辦法留住員工，保持用人的穩定性。因此以人力資本為激勵對象的股權激勵機制越來越受到追捧，不僅是上市公司，越來越多的非上市公司也開始實行股權激勵計劃。

　　股權激勵是經過發達國家資本市場多年實踐證明行之有效的長期激勵方式，在企業管理人員與公司之間建立一種基於股權為基礎的激勵約束機制，企業管理人員以其持有的股權與公司形成以產權為紐帶的利益共同體，分享公司的經營成果並承擔公司的經營風險。

　　完整的股票期權激勵方案應該著重在三個方面：期權方案要解決什麼問題、如何解決、結果如何。就擬實行股權激勵計劃的企業，特提供其最關心的股權分配和股權激勵方案體系兩個範本,以便參考。

　　範本一：股權如何分配

　　B股份公司是浙江一家高科技公司，主要從事行業應用軟體開發與信息系統集成業務。公司規模在400人左右，本科以上學歷佔95%，人員特點是高學歷高素質，主要從事知識型工作。

　　A投資公司系B股份有限公司的最大股東，擁有B公司的40%的股份。為激勵B公司的員工上下齊心、共同搞好B公司的事業，A投資公司承諾：將擁有B公司的10%股份轉讓給員工持股。為表達方便起見，將10%股份摺合成5000個單位，簡稱「份」。

　　當年完成計劃的制訂，新財年開始實施。此次分配主要面向公司高級管理人員、技術和市場骨幹以及其他重要員工。以不違背有關法律和規定為前提，5000份將分成兩期分配：首期，2500份轉讓給現有符合一定條件的員工，總計180人(占已轉正員工66.4%)。

　　分配範圍確定一定原則，保證一定淘汰率，體現激勵和競爭的意識。

　　根據這樣的指導思想，第一次員工激勵機制分配原則為：

　　——原股東承諾放棄可能從此計劃得到分配的權益。

　　——體現歷史貢獻、崗位責任、工作激情、發展潛力，參考績效考核體系等因素。

　　——否決機制。對於某些無工作激情甚至消極工作者予以否決，由事業部認定。因為這些人的存在不僅本身工作效率低下，而且會影響整個團隊的精神士氣。

　　——金字塔型。(如圖)將員工按照一定條件分為6級。級數越高,人數越少,個人得到分配額度越多,每級之間人均權益相差較大。充分體現精英作用。3級以上這些人只佔員工人數26%，但權益總額佔66%(3級以上共48人1640份)。方案中第3級與第2級之間權益數相差2.5倍，是一道分界線。3級以上分配時主要考慮員工的崗位責任和潛力，資歷不是主要因素。而基礎部分不排除資歷等因素，為公司的歷史貢獻作一總結。

　　——對中高層管理人員根據6級以上人員名單，以人為主確定具體分配方案。

　　5000份的其餘部分，在上市前用於兩個方面：一是這次沒有得到分配的、但到時符合條件的員工或升職的員工；二是以此吸引高層次的人才，如公司事業部總經理以上的高級人才。或以此配合收購小但技術方面強勢的公司。

　　分配25份及以上權益的員工，由人力資源部報董事會審議，股東會批准。分配10份及以下權益的員工，由人力資源部報董事會批准。

　　範本二：如何建立股權激勵體系

　　浙江X技術有限公司(下稱該公司)，是浙江一家民營上市公司，主要從事通訊行業，公司規模在200人左右。2002年，該公司做出了上市之後的股權激勵計劃，至今不斷補充和修正。

　　在變更為股份有限公司之前，根據《中華人民共和國公司法》公司股本以出資計算，沒有股票。為計算方便，以公司註冊資本作為總股本，每股一元計量股票期權數量；公司變更為股份公司後，按照《中華人民共和國公司法》有關規定確定股票期權的計量單位和數量。因此，在公司變更為股份公司前，應是股份期權激勵計劃，變更為股份公司後是股票期權激勵計劃。

　　設計方法

　　不同時期的股票(股份)授予方案不同；根據公司不同發展時期的不同狀況，採用不同的股票(股份)期權定價方法；公司不同的發展時期確定不同的授予數量上限；在公司公開發行股票成為公眾公司前、後採用不同的來源；不同的授予時機和授予方式可能是不同的期權種類。

　　該公司股票(股份)期權計劃遵循以下激勵原則：股票(股份)期權計劃是公司薪酬體系的重要組成部分，授予股票(股份)期權的目的主要是獎勵和激勵，而不是一種全員所有的福利制度。股票激勵計劃受益人為公司高層管理人員、核心技術人員、營銷骨幹、重要崗位中層管理人員、獨立董事、公司董事會認為對公司的發展具有重要作用的其他人員。

　　公司股票(股份)期權來源方案

　　公司首次公開發行股票成為公眾公司前，該公司原有股東根據出資比例留出相應比例出資(股份)，作為股票期權來源。公司增資新股東加入時，新股東必須同意根據相同比例將其相應出資(股份)留出作為公司股票(股份)期權。公司根據股票期權行權數量和行權價格向受益人定向增資。

　　公司公開發行股票成為公眾公司後，股票期權來源方案根據相應法律法規另行制訂。

　　股票(股份)期權的數量

　　在公司未變更成為股份公司前，期權計劃所涉及到股份總數最高限額為公司總註冊資本的25%，公司變更為股份有限公司之後，公司總股本的10%作為公司股票(股份)期權計劃數量的上限；並且保持以後的期權計劃總量不得突破，除非公司股東大會批准。

　　授予期和有效期

　　該公司股票(股份)期權有效期為8年，從贈予日開始的6年內，股票(股份)期權有效；超過8年後，股票(股份)期權過期，任何人不得行權。公司公開發行股票(上市)前授予期為2年，上市後授予期為3年；

　　行權時間表採用均速行權法，即授予期後，在3年內每年行權1/3的獲贈可行權股票期權。公司高層管理人員的行權時間表由董事會單獨確定。

　　行權價的確定方法

　　2002年授予的股票期權行權價格按照註冊資本面值，即1元/股。2003年至公司公開發行股票前，以公司每股凈資產值與公司最近一次增資每股價格高者作為該時期授予的期權行權價。公司公開發行股票後授予股票期權的行權價按《上市公司股權激勵管理辦法》中的有關規定確定操作。

　　不同授予時機授予股票(股份)期權的數量的確定

　　不同的授予時機授予數量不同。用於聘用員工的期權總量不低於年度股票(股份)期權計劃中授予期權總量的25%；用於受益人升職時授予的期權總量為年度股票(股份)期權計劃中授予期權總量的15%；每年一次的業績評定時授予的股票(股份)期權數量總額不高於當年授予期權總量的20%。對取得重大科技成果或作出重大貢獻的受益人授予的期權總量為年度股票(股份)期權計劃中授予期權總量的40%。

　　而根據現有的法律法規，該公司對不同授予時機的執行方法、送紅股、轉增股、配股的行權價調整、股票(股份)期權的行權方法、行權時機、回購、公司併購或控制權變化、贈予外部董事的股票(股份)期權、稅收規定、公司對股票(股份)期權計劃的管理等都做出了相應規定。

　　專家點評

　　薪酬制度大有作為 　文/郎越時

　　股票期權模式是國際上一種最為經典、使用最為廣泛的股權激勵模式。股份期權模式實際上就是一種股票期權改造模式。除此以外，國際上通行的股權激勵方式還有員工持股計劃、管理層持股、虛擬股票、股票增值權、業績股票、延期支付計劃、限制性股票等。

　　股票期權制度，尤其適合高成長性、不確定性因素大的新興公司。

　　兩個案例企業正是高科技企業，股票期權制度非常適用。這兩個案例也向我們展示了兩種最常見的股權激勵模式：股票期權模式和股份期權模式。案例1突出了企業股權激勵分配的詳細過程；案例2突出了企業股權激勵方案的完整體系。

　　股權激勵設計方案通常有報酬安排、認股期權、基於經營結果的股權獎勵等形式，以期最大限度地調動管理者和特殊員工的積極性。股票期權計劃不是一種福利制度，因此不適宜全員持有，受益對象從執行官到高級經理人員再逐步擴大到普通員工。

　　一般來說，有三種具體方法，一是由原股東把其股權出讓予激勵對象(如果是多元股東，則是股東間協商，按照各自比例出讓)，還可以約定，將每年預定凈利潤到一定比例，轉增股本，出讓給員工；二是由公司增發新股(份)給予激勵對象(具體數量，根據期權所涉及到股份或股票數量來確定)，三自二級市場上回購股票來支付認股期權、可轉換證券等的需求(僅適應於上市公司)。

　　從這兩個案例看，其方案中的股票來源分別是屬於第一類和第二類。

　　從案例1，可以看出，這個方案是公司上市前給予員工的大餐，論功行賞。從方案看，形式上比較簡單，主要是針對分配機制上做了詳細設計，員工易於接受，認同度強，比較容易操作。但從規範員工認股期權計劃看，需要完善的地方很多，不夠規範，特別是在組織、機制上沒有明確，在後續的激勵方案上也無過多的說明。此方案只能被認為是整套完善方案的其中一部分。

　　從案例2看，此方案可以視為現階段國內上市公司股票期權方案的標準藍本，無論是從組織上、制度上都予以了詳細的說明。但如果作為一個非上市公司，其實施的可能性就會大打折扣。非上市公司的股份價值就是其賬面凈資產，如股票期權方案的受益人，公司的管理層及關鍵員工，其享受的利益僅僅是每年公司凈資產增加而帶來的個人財產賬面到增值，以及微不足道的分紅，而這些以凈資產購買的權益並不能變現和流通，其購買的積極性將受到很大質疑。因此，作為非上市公司的股票期權方案，應該充分考慮到此方面的問題。

　　如果結合以上案例的兩種做法，可以綜合成這樣一種方式，即原股東可以在先期為管理層保留一部分到股權比例(即無償出讓部分股權給現有和未來的管理層及關鍵員工)，然後再配合一個股份期權方案，並允許先期授讓股份的員工可以以每年的分紅用於行權時所需要的資金。

　　(作者來自杭州獵人人力資源開發有限公司)

　　實施股權激勵需要注意的幾個問題　 文/徐榮

　　股票期權制度誕生於20世紀70年代的美國，在90年代得到長足的發展，以經理股票期權(Executive Stock Options,簡稱ESO )為主體的薪酬制度已經取代以基本工資加年度獎金為主體的傳統薪酬體系。

　　雖然股票期權制度對美國經濟的騰飛，尤其是90年代高科技企業的發展起到關鍵的作用，但股票期權制度並不是包治百病的萬能葯，敢於創新和應用股票期權制度的同時，應注意以下幾個問題：

　　——股票期權是一種「未來期權」，而不是「現貨」，與職工持股計劃、原始股具有本質的區別。

　　——當公司經理層的股份佔有過小的份額時，股票期權對經理層不足以帶來足夠的刺激效應；當經理層股份達到公司總股本的25%時，股份的增加與所帶來的刺激效應呈負相關關係，並且隨著「公有化」水平的提高，其工作努力水平會不斷降低，同時易產生內部人控制問題，為此，公司股票期權數量的上限不宜太低，但同時也不能過高。

　　——股票期權的激勵機制是其遠期的利益誘惑，促使企業經理人努力工作並注重公司長遠的發展，因此應制訂相應的有效期和行權價格，否則就成為一種沒有任何長久激勵作用的短期獎勵或福利。

　　——按照國際慣例的同時，充分考慮我國目前對激勵的認識水平、法律法規的局限性、證券市場的不成熟、以及公司的實際發展狀況。

　　——要與其他激勵手段合理配合使用，除股權激勵外還有薪酬激勵、事業激勵、發展激勵、精神激勵等多種激勵手段和辦法。如對主要經營者激勵組合上可以以股權激勵為主，對於其他高管人員股權激勵與非股權激勵可以各佔一半，而對於中層幹部和技術、銷售等部門的業務骨幹，股權激勵在其激勵組合中的比重則不應超過1/3。

　　(作者來自深圳華信人力資源諮詢有限公司)