《東方美食 餐飲經理人》雜誌發表知道主人論文「績效考核撬動員工」 >> 最新動態 >> 濟...

4月份機動任務打分：9分 1．創新菜比武，本月推出3道創新菜，且反饋較好。（3分） 2．美食周活動開展順利有效，提升了人氣。（2分） 3．前廳和後廚溝通會4次。（2分） 4．進行一次消防演練。（1分） 5．提拔了一名優秀服務員做前廳經理助理。（1分） 劉明亮4月份總分值： 96.21+9=105.21 劉明亮4月份績效工資： 105.21×30=3156.3 案例解析餐飲績效考核之二 前廳經理崗位績效考核 崗位：前廳經理 姓名：王璐 所在餐廳介紹：江蘇月明樓家常菜，面積600平方米，經營家常菜，前廳員工15人，後廚13人。 績效考核方式： 通過常規考核（滿分90分）和機動任務考核（滿分10分）雙向考核，得出一個具體分值，就是本月對前廳經理崗位的總體考核，並依此發放工資。根據本店績效考核規定，前廳經理崗位每分值為15元。 考核月份：2007年4月 4月份工資：500元(基本工資)+1455(績效工資)=1955元 前廳經理崗位4月份特別任務： 針對3月份多次出現服務質量下降的情況，4月份開展「優質服務月」活動，倡導每個服務員爭取對顧客做1件好事；對服務員進行等級評比，評出一、二、三級服務員。 前廳經理崗位2007年4月份重點任務： 1．4月份經營任務25萬元。 2．針對3月份出現的問題，注意收集顧客意見和建議，並改進。 3．每周組織服務員技能和心理培訓不少於1次，每次不少於2小時，4月份重點攻堅服務質量。 4．夏天來臨，天氣炎熱，注意衛生，大廳及包房內不得有蚊蠅等，不得有衛生死角。 5．協助後廚推廣創新菜，積極詢問顧客意見，並及時反饋給廚房。 6．協調服務員和傳菜員之間的工作流程，提高上菜速度。 7．制定一套顧客意見反饋制度。 前廳經理崗位績效考核分析： 前廳經理是僅次於店總經理的崗位，是負責顧客接待的主體和顧客能夠見到的主要管理者,同時管理著多名服務員，因此對其靈活處置能力、經營能力、協調能力都提出了較高的要求。對於大多數酒店來說，前廳經理擔負著很多的營銷經理的職能，需要負責清收賬與走訪客戶。對於有專職營銷經理的酒店來說，其前廳經理在這方面的職能就會有所弱化，因此可能沒有這部分指標。具體應用中，應根據酒店自身的情況，度身定做。 被考核對象：王璐 考核機構： 總經理 /人力資源 前廳經理績效考核表 （略） 4月份機動任務打分：8分 1．制定出一套切實可行的顧客意見反饋制度。（2分） 2．在前廳製作企業文化宣傳欄。（2分） 3．前廳和後廚溝通會2次。（2分） 4．組織服務員準備「五一勞動者聯歡晚會」。（1分） 5．重視培養優秀員工，並通過談心方式減少員工流失。（1分） 王璐4月份總分值： 89+8=97 王璐4月份績效考核工資： 97×15=1455(元) 案例解析餐飲績效考核之三 廚師長崗位績效考核 崗位：廚師長 姓名：趙軍 所在餐廳：北京小貝殼餐廳，面積800平方米，經營家常菜，前廳員工15人，後廚12人。 考核月份：2007年4月 績效考核方式： 通過常規考核（滿分90分）和機動任務考核（滿分10分）雙向考核，得出一個具體分值，就是本月對廚師長崗位的總體考核，並依此發放工資。根據本店績效考核規定，廚師長崗位每分值為30元。 4月份工資：1000元(基本工資)+2947.5(績效工資)=3947.5元 廚師長崗位4月份特別任務： 推出創新菜，開展創新菜美食月，聯合前廳服務員把創新菜推向市場。 廚師長崗位2007年4月份重點任務： 1．考察並學習競爭性酒店的創新菜品，日營業額突破1.5萬。 2．提高毛利，前段時間浪費嚴重，認真督促檢查物資領料、摘洗、切配、烹調等各個環節，發現問題及時糾正。 3．修正餐廳物料訂購計劃，後廚領料嚴格按照程序進行。 4．後廚員工有懈怠現象，廚師長要現場嚴格監督。 5． 飯口期間現場安排組織菜品的烹飪和銷售工作，提高出菜速度。 6． 本月要認真抓好食品衛生工作，把好食品加工的各個環節，確保食品衛生，迎合衛生部門的檢查。 廚師長崗位績效考核分析： 廚師長是非常重要的管理角色。廚師長手下掌握著大量的人力成本，廚師的平均人力成本要比前廳高，同時還掌握著大量的物料成本，廚房物料成本是酒店成本中最大的一項，掌握著利潤率，掌握著酒店的核心產品——菜品。因此要求這個角色既要有強烈的責任心，又要有高超的管理能力，懂得廚房的各項工作流程，能夠號召並調動各個環節協同作業，順利、按時、按質地完成生產任務。下面的績效考核表在對廚師長進行績效考核時制定了多項硬性指標，比如毛利控制率、創新菜品數量、原料浪費率等，符合廚房生產的特點。 被考核對象：廚師長 考核機構： 店經理/人力資源 廚師長績效考核表 （略） 4月份機動任務打分：8分 1．組織廚房員工進行個人衛生大檢查。（2分） 2．主動學習「五常法」並運用到廚房管理中。（2分） 3．開展前廳和後廚溝通會2次。（2分） 4．引進一名優秀廚師，表現良好。（1分） 5．在主管部門衛生檢查工作中積極配合。（1分） 趙軍4月份總分值： 90．25+8=98.25 趙軍4月份績效考核工資： 98.25×30=2947.5(元) 案例解析餐飲績效考核之四 服務員崗位績效考核 崗位：服務員 姓名：趙紅麗 所在餐廳介紹：北京小貝殼餐廳，面積800平方米，經營家常菜，前廳員工15人，後廚12人。 考核月份：2007年4月 績效考核方式： 服務員的工作基本是程序性的常規工作，所以無需設機動任務考核，只要常規考核內容（100分）涉及全面，就能反映本崗位工作情況。根據常規考核得出一個具體分值，就是本月對服務員崗位的總體考核，並依此發放工資。根據本店績效考核規定，服務員崗位每分值為10元。 考核後工資：974元（基本工作已經包含在考核中） 服務員崗位4月份特別任務： 積極推銷鮮扎啤和鮮榨果汁。 服務員崗位2007年4月份重點任務： 1．促進酒水銷售。 2．進行優質服務評比。 3．收集顧客意見並反饋給廚房。 4.本月為「衛生月」，衛生工作要上一個台階。 服務員崗位績效考核分析： 普通服務員的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小範圍的影響。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應採用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通。 服務員每天的例行工作和簡單工作，不需要設定為考核指標，如打電話、打掃衛生、參加例會、出勤等。其工作結果可以在目標中得到體現，不需要單獨考核。在這裡可能會遇到的一個問題就是沒有考核的工作，服務員就不做，怎麼辦？考核中需要設計前廳經理現場打分指標，這樣可以監督服務員的現場工作，使考核更科學。 被考核對象：服務員 考核機構： 前廳經理 服務員績效考核表 （略） 註： 這個績效考核中強化了加分指標與一票否決指標。一票否決指標，就是向服務員強調遵守紀律，安全生產的重要性。加分指標是鼓勵服務員不斷提升與進步。同時我們可以看出，顧客滿意度、服務親和力、靈活服務與主動學習指標所佔比重較大，這符合服務員崗位是創造滿意顧客的重要環節，是服從安排，完成計劃的主體，又需要不斷學習的進步的特性。 在顧客指標類中，強調了顧客投訴問題的解決率，能夠主動直接解決投訴問題的服務員，可以提高顧客的滿意度，避免給顧客造成酒店對於投訴推諉、不關心、不過問而造成的更加嚴重的傷害。某五星級酒店授權給前廳接待２０００元以內的投訴賠償處理許可權，從而加強一線員工當場解決投訴的速度與能力。當然這個指標還要建立在對服務員充分的培訓、合理的授權與客戶投訴程序設定等一系列管理的基礎上，否則，這個指標只能是空中樓閣。 趙紅麗4月份總分值： 97．4 趙紅麗4月份績效考核工資： 97．4×10=974(元) 案例解析餐飲績效考核之五 廚師崗位績效考核 崗位：普通廚師（炒鍋） 姓名： 劉平山 所在餐廳：南京旺府菜餐廳，面積400平方米，經營小海鮮，前廳員工10人，後廚8人。 績效考核方式： 廚師（炒鍋）的工作基本是程序性的常規工作，所以無需設機動任務考核，只要常規考核內容（100分）涉及全面，就能反映本崗位工作情況。根據常規考核得出一個具體分值，就是本月對廚師（炒鍋）崗位的總體考核，並依此發放工資。根據本店績效考核規定，廚師（炒鍋）崗位每分值為25元。 考核月份：2007年4月 考核後工資：500元(基本工資)+2479(績效工資)=2979元 炒鍋崗位4月份特別任務： 做好婚宴的製作。 炒鍋崗位2007年4月份重點任務： 1．本月經營任務為4萬元。 2．積極備戰婚宴製作。 3．減少浪費，提高菜品毛利。 4.創新菜品，挖掘新原料。 廚師（炒鍋）崗位績效考核分析： 廚師的崗位分工也非常明晰，工種包括粗加工、砧板、打荷、炒鍋、上什、面點等等。不同的崗位，其績效指標也不盡相同。 被考核對象：廚師 考核機構： 廚師長/人力資源 廚師（炒鍋）績效考核表 （略） 註： 以上指標中，廚師崗位的菜品質量指標、菜品成本控制指標、創新菜品指標的分值要比其他指標高，這符合廚師工作特點。相比於前廳來說，廚房更多的是被動生產型，因此工作計劃完成率、成本控制、以及各崗位的關鍵指標佔了整個分值的大部分，這與廚房工作特點密切相關。 一個環境衛生良好、設備設施運轉良好、生產安全的廚房，所生產的菜品質量也是衛生的、合乎要求的。因此考核中也涉及到這樣的指標。 劉平山4月份總分值： 99．16 劉平山4月份績效考核工資： 99．16×25=2479 (元) 案例解析餐飲績效考核之六 連鎖分店績效考核 開有多家連鎖店的連鎖企業如何對分店（單店）經營進行整體績效考核呢？採訪中我們發現，連鎖總部對分店進行考核方式大體相同，只是考核間隔時間不同，有的一季度考核一次，有的半年考核一次，有的是年度考核。因為考核時間間隔不一，數據也差別很大。因此，在本考核表中，不再提供實際數字，只講述考核辦法。 單店整體績效考核表 被考核對象：**店 考核單位：連鎖總部 （略） 註： 1. 部門協調能力：取各部門互評分數的平均值。 2. 用戶滿意度：根據用戶的投訴次數扣分，扣完為止。 3. 安全生產經營率可以扣分至出現負分。 4. 未經說明各項均至扣完為止。 案例解析餐飲績效考核之七 績效考核易陷入的七大誤區 公正、合理的績效考核能有效地激勵員工，調動員工的積極性，從而使其取得更好的績效，為酒店創造更多的利潤。然而，在實際考核過程中，員工乃至一些高層管理者對績效考核的認識上還存一些誤區。 大店小店可通用一個績效考核方案 一些人認為，績效考核方案一旦制定，就適應於各個大店小店，適應於酒店發展的各個階段。實際上則不然。 酒店小的時候，考核非常簡單，只要人員團結、工作盡心、達到業績目標就可以了。小酒店的經營管理者幾乎都是全能型的，一個人就可以擔當所有的部門管理，從採購到收款、從飯菜到服務、從打掃衛生到修水管，都能勝任。老闆更像是一個無所不能的「家長」。「家長」對每個員工的脾氣性格、歷史背景、心態特點都非常熟悉。所以，小酒店的績效考核是隨時隨地的，指標少、方法簡單、溝通容易、實施容易，不需要什麼系統的、完整的績效考核方案，照搬他人的方案只能是勞民傷財。 酒店發展大了，需要多部門、多名管理人員協同作戰，逐漸進入正規化的管理，就要逐步實施績效考核。規模越大、產業越多、崗位越多，其考核的複雜性也越強。因為即使是同一個酒店，在不同的發展時期，其績效考核方案也是不同的。某一個時期可能是以開店數量為主，另一個時期則以品牌知名度為主，環境的變化、企業發展的變化、競爭的變化都會影響績效考核指標的確定。 績效考核方案一旦制定就不能改 績效考核不是一成不變的，他應隨著酒店的發展變化而變化，甚至每月變化一次：可以將酒店發展戰略分為幾個不同的階段，每個階段有不同的側重；還可以將一年的任務細分為幾個階段，可以按季度側重不同略加變化，比如側重於人員穩定、側重於服務水平提升、側重於企業文化建設、側重於回收賬款等。 酒店應該根據市場形勢、市場需求、顧客要求，圍繞經營思路來調整績效考核方案。酒店的重點是什麼，就考核什麼。現實情況發生變化時，不僅考核指標要及時調整，評估標準、分值、權重都應隨時調整，這樣才能及時反映酒店的經營重心。一般來講，可以以月或季為單位進行調整。 如果酒店近期新開發的菜品銷售額上不去，就可以把新菜品銷售列入考核指標。如果酒店剛開業，還未打開局面，就應該把上客數量作為一項重要的考核標準。如果需要特彆強調某項指標的重要性，只要把這項指標的分數適當加大就可以了。 績效考核可以有三年考核、年度考核、季度考核、月考核，科學的考核應是階段性考核與長期考核相結合。 績效考核就是指揮棒，隨著經營的樂章不斷地變化，所有的人員跟著這支曲子起舞。 只要進行績效考核，就能提高員工積極性 一些人認為，有了績效考核，就能提高員工的積極性，就能把管理做好，把效益提高。實際上，績效考核給人力資源管理環節提供確切的基礎信息，如員工的工作態度、工作能力、工作質量、工作效率等，考績的結果可以為生產、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據，進而找到相應的解決方案。但是，只有考核，沒有管理跟進，是不能提高的。不改進管理方法，不提高管理水平，或者認為只要有績效考核就一切OK的想法是片面的。績效考核並不是萬能的。 績效考核就是填表打分 績效考核對很多酒店管理者來說，還只是一個概念，認為績效考核就是填填表、打打分。 績效考核不是簡單地填表，是一個系統的管理工程，是各部門協同作戰的工程。如果把績效考核等同於填寫績效表格，就會讓員工更加抵觸。餐飲行業的工作本身就非常繁雜，再填寫一些莫名其妙的表格，就增加了其厭煩的情緒。 目前，一些人力資源經理，由於水平能力的限制，更多地講究務實的東西，在制定績效考核方案時，只是考慮如何設定績效考核表、如何設定考核指標以及如何將考核與獎金、工資掛鉤。其實，績效考核，嚴格地來說就是績效管理，它是一個系統的流程，是各個部門對本部門及其他協作部門工作成績的關注。 在進行績效考核時，一些人只是填填表、打打分，把工資發掉就算完事。實際上，績效考核就是要員工在填表時關注自己哪方面做得不足，找出原因並找到解決辦法。如果只為了拿到工資而填表，那績效考核就失去了意義。 績效考核是人力資源部門的工作 很多人認為績效考核僅僅是人力資源部的事，其他部門與此無關。這種觀點是不對的。首先，績效考核的目的是考核整個酒店員工及其管理者的績效，發現優勢，找出差距，並就考核結果與被考核者進行溝通，以有效地改進不足，最終實現員工個人目標和酒店目標。績效考核的結果直接決定薪酬與晉陞，因此與被考核者息息相關。 　　其次，在績效考核過程中需要對多個不同的指標進行考核，有定性的也有定量的，考核出這些指標就需要不同部門的配合。例如，要考核廚師的績效，要涉及到毛利、成本控制率，這些指標數據的獲得就需要採購部、財務部提供相關數據。這就體現了不同部門間的協調與溝通對績效考核的重要性。 知名酒店運用的績效考核就是好的 很多人存在這種想法，知名的、成功的餐飲企業管理中的每個環節基本上都是完善的，因此他們運用的績效考核方法也是優秀的。其實不然，成功的餐飲企業之所以取得了成功，是因為他們在長期的經營過程中形成了一套適合自己企業發展的模式，未必都是最優秀的。 不同的餐飲企業有自己不同的企業文化、發展目標、經營策略、管理風格，在不同企業工作的員工特點也是不一樣的，所以，績效考核也應該找到適合自己企業的方案。對一個企業來說，績效考核方法從引入到成熟可能需要較長時間，甚至在磨合、探索時還要付出高昂的成本費用。 績效考核是為了考核員工 在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲划上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工：要選領班了，進行突擊考核，填填表，打打分；年底要分獎金了，突擊考核一下。這種考核就是對考核目標的片面理解，起不到提升管理水平的作用。為了考核而考核，只能是白白耗費大量的人力、物力和財力。 績效考核的目的是全方位的，一是可以讓管理者了解各項工作完成情況；二是找到工作不足的地方，加以改進；三是員工進行自我檢查；四是給員工確定一個比較合理的薪酬。可見，考核員工只是績效考核中的一個方面。 案例解析餐飲績效考核之八 實施績效考核五注意 績效考核作為現代人力資源管理體系中最重要的環節之一，一直是人力資源管理工作者最為關注的。一些中小酒店花費了大量的人力、財力，或聘請職業經理人，或在外部諮詢機構的幫助下設計好公司的績效考核體系。卻是一季度、半年、一年實行下來，各部主管投入了大量精力進行考核，但突然發現，考核無效或根本無法進行考核！不但無法激勵員工提升自己的績效，還弄的「雞飛狗跳」，最後草草收場。年終獎金還是老闆「論功行賞」，包一個紅包了事。 那麼，作為小型餐飲企業如何執行績效考核方案呢？ 崗位職責要「清」 　發展到一定階段的中小餐飲企業，要想引入績效考核，就要清楚地梳理出崗位職責和組織結構，同時明確各部門職責。並不是小酒店就不需要組織結構和崗位職責，當老闆覺得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。明確每一個人該做什麼事，也就是設計出清楚的崗位職責，是設計績效考核指標的前提和基礎。 考核指標要 「精」 　　考核指標的設定一方面來自於崗位的工作職責，另一方面來自於酒店的整體工作任務。對餐飲企業來說，考核指標要緊緊圍繞崗位職責，盡量對可以量化的工作進行量化指標管理，對一些比較「虛」的指標，比如對企業文化的認知程度等，盡量不要放入考核體系。 績效考核不能追求「全面」。 考核人考核要「准」 　　「准」指的是收集的考核信息的要准，考核指標的信息應該在半小時內能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。 考核結果使用要「快」 　　一旦考核結果確定後，考核成績當月就要體現在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結果的關注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉陞、年終獎金掛鉤。最大程度去激勵員工創造更好的工作業績。 對考核流程的過程要監督指導 績效考核有時會變成一部分管理者送「人情」的工具，引用一句明言：「任何事情失去監督就會產生腐敗」。尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用。在績效考核的各關鍵環節中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成良性循環，幫助員工發現不足，提出改進意見，提升工作業績。　　 　　績效管理實施的效果好壞體現的是企業的一種精神。「管事靠計劃，管人憑考核」，管理做到最後就只有二個字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決於一線管理者的管理技巧和領導力。