組織知識共享的模式研究

  在OECD 的《以知識為基礎的經濟》一書中，知識分成：知道是什麼的知識（Know-what）即關於事實的知識；知道為什麼的知識（Know-why）即指自然原理和客觀規律方面的知識；知道怎樣做的知識（Know-how）即關於技能和訣竅方面的知識；知道是誰的知識（Know-who）即人力資源方面的知識。 Know-what和Know-why方面的知識則是可以通過讀書、看報或資料庫存查詢等途徑獲得，屬於顯性知識(explicit knowledge)，如產品設計方案、說明書、科學研究報告等等。Know-how和Know-who方面的知識由於是難以編碼和度量的也被認為是隱性知識(tacit knowledge)，隱性知識存在於個體的大腦中，是難以表達或無法表達的具有高度個性化的知識，人們擁有的經驗通常是隱性知識。由於個體或組織的文化、思維方式和習慣存在差異，因而這類隱性知識是知識創新的重要來源。由於顯性知識只是冰山的一角，而相當於80%的隱性知識由於我們過於關注顯性知識而埋沒於水下，隱性知識的顯性化和共享因此也受到了理論和實踐界的廣泛重視。 一、知識共享的重要性隨著知識經濟時代的到來和信息技術的高速發展，各類組織越來越認識到知識管理對於組織成功的重要性，目前已有很多組織開始建立知識管理體系，在知識的生成、組織、共享、使用創新這樣一個循環過程中，知識共享無疑是其中的核心問題。曾經在The New Yoker 上有過這樣一幅漫畫，畫上兩位令人尊敬的科學家背靠背地坐在椅子上，一位科學家對另外一位科學家說：「我剛剛意識到，過去的25年里我們都在研究同一問題。」這幅漫畫深刻地體現了如果不注重知識共享，那麼組織將有相當多的重複工作，反之，如果一個組織如果能形成知識共享的機制，那麼將大大提高組織的學習和工作效率。然而，基於心理、文化及技術等各種因素的影響，人們對知識的共享卻並不一定有足夠的熱情，厄恩斯特-揚（E&Y）公司知識管理系統的開發者喬凡尼 ·皮亞澤（Giovanni Piazza）把這種情況描寫為：「如果人們不想共享，即使你擁有世界上最好的技術，他們也不會這樣做。如果他們不了解給他們的是什麼，人們也不會共享。」  二、知識共享的障礙 1、個體的心理因素個體擁有的知識，特別是隱性知識往往是其長時間所積累的獨特的經驗知識，一般他們不願意將其與他人無償分享。在競爭日趨激烈的組織環璄中個體所感受的競爭壓力，使他們認為自己所擁有的知識是自己在組織中價值和地位的保證，如果將所擁有的知識傾囊授予他人，將失去這種獨特的競爭優勢，那麼個體本身的利益無法得到保證。 2、組織文化和制度因素在組織文化及制度方面，傳統的中國企業文化在評估其工作成果時一般認同擁有獨特能力的人，師傅對跟自己學習多年的徒弟往往也要保留一手絕活，更何況是其它不相干的人呢。另外在制度上許多企業也不能對知識共享的個體利益給予保障，組織中的個體缺乏對共享其知識的信任。事實上，知識不能共享的這種問題，也深刻地體現在我國的企業里，相當多企業往往離不開其「一把手」能人，一個原本贏利豐厚的企業在其「一把手」換人之後卻很快陷入困境。在某種意義上來說，知識不能共享並轉化為組織的資源及競爭優勢是其中一個重要因素。 3、信息技術誤區隨著信息技術的發展，知識管理活動在深度和廣度方面都有了很大程度地增長，應該說成功的知識管理離不開信息技術的支撐。然而，許多組織的決策者由於缺乏對知識管理共享的內涵的理解，錯誤地認為只要信息系統部門建立了知識管理系統，知識的共享便會水到渠成。事實上成功的知識共享遠不只是信息系統，信息技術更多地聚焦於能夠在資料庫中進行共享管理的知識，這類知識應該是能夠文件化的，更多的是顯性知識，卻令人遺憾地忽略了隱藏在水中的冰山的絕大部分隱性知識。 三、知識共享的模式相當多的人認為知識共享前必須建立一種學習型的文化，如果按照這種思路，知識共享前必須先改善組織文化。在這種思路下知識共享的模式必然是將更多的精力用於宣揚知識共享的企業文化，希望能夠使組織中的個體克服其心理上的障礙，從而促進知識共享。然而沒有一種共享知識的需求，共享文化的形成是極其緩慢的，這種知識共享的模式很難取得令人滿意的結果。華盛頓大學教授Nancy M. Dixon通過研究發現：如果人們圍繞著他們認為確實重要的問題共享知識，共享本身將會產生一種學習型文化。在考慮這個類似「先有雞還是先有蛋」的問題，即文化和知識共享誰先有？由於組織在變革其文化中的不可預測的成功率，更好的辦法就是影響文化變革的交流，而不是等待這種文化的到來。 通過對知識的特性及知識共享中存在的問題的分析，基於以上分析的思路，針對性地提出以下三種知識共享的模式： (a) 基於團隊任務的知識共享模式：以團隊所擁有的知識為共享目標的知識共享模式。 (b) 基於運作流程的知識共享模式：與組織的運作流程緊密結合的知識共享模式。 (c) 非正式知識共享模式：以非正式組織為基礎的知識共享模式。 1、基於團隊任務的知識共享模式團隊任務的知識共享是指一個團隊從其工作實踐中獲得知識將並其系統化地進行共享的一種模式。一個團隊在完成任務過程中所取得的經驗知識通常是以共有知識的形式出現的，並不為某一個體所獨佔，如果只是從個體知識的共享入手，那麼將流失許多寶貴的知識。「1+1>2」是成立的，在這種以團體形式存在的知識中，除了文件化的各類方案、數據、計劃等顯性知識外，存在著大量的隱性知識，這種隱性知識的共享是無法通過知識管理資料庫來完成，信息技術無法替代面對面地交流，團體知識的共享當然需要更多地人與人之間的交流來完成。團體任務的知識共享是從團體執行任務到知識形成、知識共享和知識的再利用創新的一個循環過程。團隊擁有的知識主要包括（1）每個團隊成員獲取的個體知識；（2）團體成員間的相互協作和影響方面的知識；（3）環境變數影響方面的知識；（4）執行進程中不確定性前景的決策知識。不管團隊成功或失敗，這些知識的共享都是非常重要的。團隊共享知識可以通過以下方式進行：（1）及時記錄各階段的環璄變數數據和團隊成員個體數據知識；（2）團體定期和不定期開展面對面地交流和協調；（3）任務執行現場的小組式交流和決策；（4）任務的評估和總結；（5）制度上對知識共享的保障。 例如福特公司在各個汽車工廠之間共享和擴散知識，每年就可節省3400萬美元；而安永公司則通過其知識共享管理系統成功使其項目建議書的時間從原來的三周縮減為三天。團隊共享知識這種模式的優點：頻繁地交流和知識的互惠共享可以使個體成員克服心理上的障礙，促進共享組織文化的形成，有助於提高團體的凝聚力；能夠更多地共享以團隊形式存在的隱性知識；同時知識是以一個系統中被共享的，能夠最大限度地提高知識共享效率。缺點在於團隊共享知識若流於形式，反而會浪費寶貴的時間和降低工作效率。 2、基於運作流程的知識共享模式基於運作流程的知識共享是與組織的運作流程緊密結合在一起的，以改善和提高組織效率為目標的知識共享模式。一般來說，組織中的運作流程中已經被文件化的管理文件、操作規範、技術參數等顯性知識的共享並不是難點，結合於流程改進中的隱性知識的共享值得特別關注。運作流程的知識共享在實踐中通常與 ISO9000質量體系、企業資源規劃（ERP）等相互結合應用。 基於運作流程的知識共享模式構建的要點在於（1）建立基於運作流程的知識庫系統；（2）定期不定期開展最佳經驗交流，共享和推廣最佳經驗；（3）制定績效目標，充分發揮組織知識共享的潛能。 例如安達信公司建立的「全球最佳慣行」知識庫，全球的安達信員工貢獻出他們在各個行業的優秀企業的過程運作經驗，在面對任何一個組織時，都可以將知識庫中的最佳做法與該組織的運作方法進行對比分析，從而改進其組織運作的方式。 這種基於運作流程的知識共享模式的優點在於以共享知識提高組織運作效率的目標非常明確。缺點在於由於許多行業的流程相對標準化，使部分管理者將太多精力用於顯性知識的共享，過於依賴信息技術的作用。 3、非正式的知識共享模式非正式知識共享是指個人或組織通過非正式的途徑和方式，比如電子論壇、專家問答、自發的技術交流等來共享超越自己知識範圍的其它個人或組織的經驗知識。個人或組織的這種經驗知識中包含著相當部分的隱性知識，是文件或操作規範中所找不到的，其中一部分隱性知識可以通過這種非正式地交流完成顯性化，而另外一部分不能顯性化的知識也能通過這種自願、輕鬆的方式在交流成員間產生了知識共享。正如非正式組織在一個組織中能產生重大的影響一樣，非正式的知識共享是一個組織知識共享的重要補充，往往能產生正式的組織的所無法產生的效果，特別是隱性知識的傳遞方面。對於該類知識共享，可以採取引導的方式，比如創建電子論壇，提供技術經驗和管理經驗共享的平台；引導建立各類興趣愛好小組等等。 非正式的知識共享的優點首先在於知識共享不受時間、地點和空間的約束；二是可以減輕或消除知識共享成員的警覺性。缺點在於知識的共享沒有系統性，具有不及時和不可靠性的弱點。 四、總結 以上三種知識共享的模式中，基於團隊任務的知識共享模式和基於運作流程的知識共享模式是以組織結構為依託的，而非正式的知識共享模式則存在於組織中個體的非正式組織活動中，對於一個組織來說，三者各有其優缺點，應相互結合互為補充。（作者系杭州市城市建設資產經營有限公司項目管理經濟師）
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