提升執行力，你路可能走偏了！

我們究竟該如何提高員工的執行力？

原創投稿 | 楊峻 迪閣瑞酒店（集團）公司 人力資源總監

來源 | 培訓雜誌（ID：trainingmagazine）

剛起步的公司會容易關注到員工的融入度，認為員工只要喜歡公司就可以了。大家一團和氣，可是最後的工作質量和結果，有時並不如意。

上級擔心責罵會打消團隊融洽的氛圍，於是有了所謂的「共和氛圍」，人們害怕矛盾，也害怕激化矛盾，更害怕解決矛盾。

共和氛圍好的一面是聚人心，提氣勢，容易形成統一的目標（但這裡只是容易，不是一定），但另一方面卻隱藏了和氣之下是猜忌，不信任，相互推諉……如果負面大於正面，則會出現任務失敗，執行力差，不承擔責任等諸多問題。

而這時如果想改掉這一問題，並將共和氛圍進行轉變，其實並不容易，這裡我給大家建議幾類方法：

新公司該如何提高員工執行力？

● 價值觀營造

價值觀是公司全體人員做事及做人的唯一準則及最高信仰，對於新公司，營造具有特質的企業文化，制定適合發展戰略的價值觀行為準則是首要工作。作為法國品牌的迪閣瑞酒店（集團）公司，我們才登陸中國，企業文化也是形成與建立的初期，在中國我們同樣是新公司，共和氛圍的營造就通過了核心價值觀的灌輸實現。統一思想，每個人在要求的基本準則中工作，是共和氛圍的最基礎的條件。

世界500強的沃爾瑪，創始人山姆·沃爾頓先生在公司成立之初意識到了價值觀的重要性，這一建立和堅持使得沃爾瑪進入了世界500強的位置。

● 共同體建立

共同體是團隊合作的潤滑劑，在良好的價值觀前提下，建立團隊的共性認知是新公司又一個重要工作。新的團隊在知識理念，處事方式，態度表達會有不同，雖然有了共同的價值觀，但是彼此之間仍有個性差異。這種差異會表現在對同一事物的認知，對同一事物的處理方式，對統一問題的溝通方法不同。團隊內部矛盾就很容易產生，但這並不可怕。

共同體就是要減少彼此間的差異和可能產生的矛盾，共同體來源於個體利益，個體利益的關注點越小，共同體越大，則融合度就高，這樣一說，想必大家都會明白，如果每個人能表露自己更關注什麼，個人利益更注重什麼，那麼在溝通中盡量繞過，則可以解決。

但是這並不是共同體的要點，共同體強調過分關注個人利益的後果與隱患。強調個人在處理事務時應該學會換位思考，彼此降低個人利益的傾向性。從而形成處事風格與方式。

開誠布公的溝通，讓彼此知道自己特質和痛點，是建立共同體的基礎，所以市面上的性格測試課程可以為了達成共同體的形成。

● 流程化規範

有了統一的思想和行為準則，在共同體的作用下，建立規範的工作流程和操作標準，這個無論是運營還是生產或是研發都至關重要，工作的流程與標準的清晰能極大的減少員工重複工作及盲目性，除了工作流程，清晰的人才發展及晉陞通道，也是員工們關注和關心的問題。

規範的流程和標準是新公司在建立了軟性基礎上的實戰性工作。

這一點來源於老公司的詬病，他們強調執行力不夠，但有時卻發現員工像無頭蒼蠅一樣不知道如何做，為什麼做。沒摸到頭緒的管理者開始開展拓展活動，強化執行力培訓，批鬥會等等，但我們可以看看實際上公司工作流程是否清晰，權責是否分明，授權是否得體，層級是否繁瑣?

錢如果不是問題，那麼問題不在於人，而人除了態度和關係衝突帶來的問題，大部分的問題來源於體系和流程。

一家成熟的公司，又該怎麼做？

說了新公司，想必你也想知道老公司該怎麼辦？其實，不用我多說什麼? 大家也可以發現有的方法老公司也可以借鑒：優化流程，完善體系，規範機制標準都是可取之處。

● 榜樣的力量，建立新共同體

老公司容易形成慣性的工作思維，例如領導大於天，領導錯了也是對的。其實這樣的慣性往往會造成，大家不貢獻混日子的局面。

合理的將權利下放，提拔品行良好，能力卓越的新人，將任務合理分配和不是抓在手裡，利用團隊的力量形成合力，共同營造老公司下的新共同體。

老公司的新共同體其實就是建立一種榜樣文化。稻盛和夫以「日本經營四聖」之一的身份，在78歲高齡，臨危受命不收分文報酬，冒著晚節不保的風險接手日航，這本身激勵並感動了許多日航人。其次，稻聖接手的第一件事，是向日航的管理層灌輸他的哲學，邊教邊實踐。

● 改革的力量，摒棄腐朽體制

改革與創新是企業的老話題，丟掉腐朽的老制度，老體系是企業革新的必經之路，員工在老的體系下，形成的慣性可以得到改變。利用改變推進改革，利用改革完成改變。

無論是體系還是流程，任何影響執行力和不適合的都可以改，企業的運作中機制是軸承，優化機制是煥發企業新生命的有效方法之一。運營，管理，人才發展，激勵福利等等和人相關的都是機制和體系中的需要關注的部分。

企業的發展無論何時，起到關鍵性作用的是人。選擇符合企業價值觀的人才，營造具有特質的價值觀和共同體氛圍，改革與完善體系與機制，是加強員工執行力的有效方法。

在外因（價值觀/共同體）和驅動力（流程/機制）的刺激下，員工的執行力可以得到有效的提升，當然考慮個體的態度，上下級關係等特例，我們並不能實現人人有效，但建立企業強執行力的工作理念是可以預見的。

企業的發展不是一早一夕，企業的文化也非一觸而就。上下合力才是文化與執行力落地的基礎，它需要每一個人去付出，營造和執行。