保利董事長陳洪生軍中任職多年 稱國企要和中央一致

2013年05月27日 15:01來源：英才 作者：孫瑜

保利董事長陳洪生(資料圖片)

獨家高端領袖對話

沒有被消滅掉的關鍵

文|本刊記者 孫瑜

應對「國五條」

《英才》：2008年金融危機時，很多地產企業不敢拿地，保利購地規模卻特別大。為什麼？

陳洪生：房地產是作為我們的一個主業來發展，而不是一種投機行為。我們看好整個房地產業在過去和未來起碼10年的長足發展。儘管可能會有一些波浪起伏，但總體來講它仍是市場需求非常大的一個產業。所以，我們是在持續擴展，大中城市基本上都進入了，二三線城市也逐漸在進入，多進一個城市可能比多拿兩塊地在長時間的運作過程中要好一些，所以，你說我們哪一段時間拿地多，並不是刻意的行為。

《英才》：如何應對「國五條」？

陳洪生：如果畏首畏尾就沒法發展，因為我們不是一個小房地產公司，不存在僥倖心理，我們是一個長期的發展戰略。這次「國五條」看似政策比較嚴厲，調控力度比較大。我們認為不需要驚慌失措，在跟蹤形勢變化的同時，繼續按照原定計劃，好好的把房地產往前做，以市場需求為導向，更多地做剛需的住宅，這是我們近幾年來主要產品，也是這麼長時間主要的產品，在任何情況下剛需產品都是需要的。

《英才》：保利地產[-1.06% 資金 研報]過去幾年一直高速增長，未來是否會進入平緩期？

陳洪生：應當說，房地產暴利的時代已經過去了，不是說去年、今年過去了，應該說幾年前暴利時代已經過去了，那麼它作為一個產業，終歸會回歸一個正常的盈利。

至於營業收入的增長，要看產品是不是適銷對路，要看產品是不營銷策略是不是正確。總體來講我覺得保利房地產的銷售收入還是會繼續增長，但你說是不是一定能保持40%或者說更多，我們不做這樣的計劃，只是希望它能夠以10%、20%的增長速度，把計劃訂在一個比較合理、可持續發展的速度上。

公司治理之道

《英才》：過去在軍中任職多年，與後來做企業家有無共通之處？

陳洪生：簡單地說，軍隊是一個紀律部隊，它的任務主要就是要服從命令聽指揮要準備打仗；作為企業來講，主要目的是賺錢，就是把企業做好。從這樣的意義上講，軍隊和企業確實差距還是挺大的，但是管理是共通的。企業要成功也要講執行力。

《英才》：數十年來，沉澱的管理核心是什麼？

陳洪生：第一、要和中央保持一致，也是國有企業應當做的。第二、一定要堅持現代企業的治理結構，特別是企業做到今天這麼大規模，保利好多項目公司資產都超過百億，決策正確與否非常重要。

比如在決策機制上要建立「規範董事會」，集團現在董事會組成，一共9人，其中6個都是外部董事，集團內部只有董事長、總經理和一個職工代表是董事，剩下的6個全是外邊來的，這些人中有的當過政府官員，有的當過央企領導，還有行業專家和法律財務專家，都有比較豐富的經驗，這也是我們在治理結構上的要求，要讓公司決策真正走向科學化、民主化、規範化。第三、要始終把發展放在首位，必須堅定不移地做強做大主業，不動搖、不轉向、不折騰。第四、要藉助資本市場力量，實現跨越式發展，我們已經有兩個上市公司，第三個保利文化也要爭取早日上市。

《英才》：怎麼理解決策科學化、民主化？

陳洪生：我當董事長以後再三給所有人講，一定要明確是董事會領導下的總經理負責制，絕不是董事長領導下的總經理負責制，儘管我是保利董事長，歲數也比總經理大，但是我們絕對不是領導、被領導的關係，我們的職責不一樣，說誰是一把手？都是一把手。如果說是董事長領導總經理，那就不要董事會了，如果董事會不實行集體領導，就談不上決策的科學化、民主化。當然，股權多元化更能夠促進決策的科學民主。比如有的子公司，保利只佔65%的股份，35%是小股東。為了維護自身利益，在董事會上經常爭得面紅耳赤。多聽一些不同意見對正確決策很有好處。

《英才》：保利從過去較為盲目的多元化逐步走向專業化，經歷過怎樣的管理陣痛？

陳洪生：保利歷史上經歷過比較大規模的整合與重組，當時我們把18家一級子公司整合到7家、5家，主營的業務逐步都集中到了貿易、房地產、文化這麼幾個方面來了。這個改組、改革、整合其實是一個痛苦的過程。

當時爭論非常激烈，首先高層要統一認識，其次你要有決心。因為說到資產整合與重組都會涉及到利益和人，由於不同意見，當時有兩位集團領導，以及幾位一級子公司的主要領導都辭職走人了。不少一級子公司老總降級，面子和待遇上接受不了，整個過程非常不容易。但是，企業要發展，要突出主業，要捨棄虧損的業務，要培育新的產業，就需要不斷地整合、不斷地重組，這不是折騰，這是科學發展，與時俱進。

壟斷沒有競爭力

《英才》：以軍品貿易起家的保利，如何應對其他軍工企業在軍貿方面的競爭衝擊？

陳洪生：這種競爭是存在的，而且這種競爭也有好的一面，如果是壟斷，就像保利當年依靠軍隊處於壟斷地位時，日子過得舒服，但其實沒有市場競爭力。我們沒有系統的軍品生產企業，在出口貨源上有一定的困難，但是正因為這樣的困難，在市場逼迫之下，我們現在變成了軍貿企業中比較有市場開拓能力、關係多和服務好的一個企業。我們能夠在軍企分開以後，在困難的環境中沒有被消滅掉，最關鍵的一條，就是市場逼迫我們由爺爺變成孫子，就是廣交朋友，強調服務意識，強調合作共贏。

能源暴利期已過

《英才》：同樣涉及能源板塊的保利，如何看待「已過黃金期」的說法？

陳洪生：煤炭行業只是頭幾年經濟超高速發展賺了一點兒錢，但是我認為就像其他的礦產資源一樣，煤炭是長久有用的資源。

比如，煤炭占能源中的比重一定不會低於70%，再污染也得用，中國沒的可用，無非就是想辦法轉化一下，所以說長時間仍會使用，就像我們用的焦煤、無煙煤，它主要用於工業生產，只要你鍊鋼、煉鐵，就用得著，化工都需要用到。只不過說暴利時代過去了。好比房地產業的利潤也不能永遠都高企，因為暴利是不符合市場規律的，如果出現暴利一定是市場在資源配置上不合理。如果從這個意義上講，說黃金期過了，不如說暴利期過了，從長遠看，市場的供需關係會使煤炭行業利潤處在一個合理區間，簡單說它沒前途我覺得不對。

國際化不能太急

《英才》：萬科等房地產已經布局國際化了，保利地產有沒有相關規劃？

陳洪生：在海外，實際上我們已經在做工程，只是沒有大舉去做。別人賺錢並不一定你就賺錢，首先要有比較優勢，要有技術支撐，要有人才隊伍，這些方面我們有個漸進過程，保利把房地產向海外擴張作為發展思路之一，循序漸進，但不能夠太急。

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