AAAA郁亮再訪小米新思考：萬科沒有下個時代入場券

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10月25日，萬科總裁郁亮在接受媒體採訪時表示，中國現在所有的發展商包括萬科在內，都沒有拿到下一個時代的入場券。萬科能夠成功是基於這個時代給的機會，並沒有什麼基因使得必然在下一個時代一樣活得很好。所以需要在白銀時代找到活下去的方法，萬科才需要這麼多創新。

問：前段時間萬科和騰訊合作了一個萬科理財通，您之前也提到過，萬科在打造互聯網思維的過程中，可能比較著重於獲取客戶的領域，但也有一些評價認為，萬科向互聯網學習是為了日後更好地進行商業地產的布局，對此您是怎麼想的？

郁亮：很多人都把互聯網當工具來對待，是幫我們找到客戶，幫我們多賣點房子，幫我們發展商業物業。如果把互聯網工具論，我覺得是小看了互聯網，在我看來，互聯網更像是一種非常有用的思維，能夠改變很多東西。

我上個禮拜再次去了小米公司，小米是個互聯網企業嗎？好像是，它迭代更新非常快，它擁有眾多的粉絲等等。它做的東西是互聯網嗎？它是做手機的，手機是什麼行業？製造業。它只不過是用互聯網思想重新組織起來的一個傳統製造業，但是取得了很大成功。

中國第一代世界500強用了30年完成，像聯想、華為這樣的代表；中國第二代500強企業以阿里巴巴為代表，用15年時間完成了；而小米可能用5到6年時間就可以變成世界500強。為什麼有這麼大分別呢？因為它用互聯網武裝起來了。到它的總部去看看，尤其是呼叫中心現在大量的擴展外國業務，客服有各個小語種的同事，插著那邊的國旗，代表著有那邊的業務。

一個傳統企業能夠在五六年時間成為世界500強，而超越過去二三十年做到的，我覺得這是一種思想的進步、思想的革命。互聯網對萬科最大的影響也在這裡，比如說互聯網裡面，我們發現了對客戶要極致的好，你對客戶不夠好是會有問題的。

現在新的一批企業覺得對客戶好是可以用錢來表達的，對客戶好是發自內心的，比如賺5%的回報就行，像很多做零售的都是這麼做的，要超過5%的毛利水平還要經過董事會批准，所以這樣就控制住了，他們才代表了互聯網行業裡面這個時代對客戶好的新標準。

當然這麼說了之後，是不是比以前更難了呢？倒也不是。因為客戶這邊可以允許幹什麼呢？像小米這樣迭代更新給機會，也就是說產品不需要百分之百完美就可以拿出來用了，可以在粉絲的幫助下不斷地完善，而不是靠著一兩個聰明的人完善這個事情，這又給我們機會，你可以跟粉絲共同把這個產品做好。

以前我們精英意識是說這個東西我幫你做好就行了。所以我覺得互聯網時代對客戶好，客戶同樣也會回過頭來幫助我們把產品不斷地提高、改善，而不需要做完美的產品再推出來。所以對客戶好這件事情是萬科現在需要學習的。

互聯網對萬科來說也意味著我們可以找到方方面面的資源，通過互聯網組織在一塊，這是之前很難做到的事情，以前我們只是注重產業鏈上下游。最近有一個小夥子找到我們，要給我們的停車場裝他的APP，哪個客戶需要洗車可以通過這個APP呼叫他過來洗車，洗完之後，幫萬科小區的客戶洗了多少台車就給多少錢。以前想都沒有想過能開放別人到我這裡幫我的客戶洗車，還能收錢？我求都求不來的。在互聯網的時代他覺得這是賺大錢的生意，他還可以收我們的錢。互聯網幫我們組織起這麼多東西，那是不是不屬於工具了呢？

現在做事方式都不一樣了，互聯網所要求的去精英化、去平台化的意識是不是在萬科的方方面面體現出來了呢？從精神上來說，萬科跟草根是一致的，萬科是一個草根企業，因為萬科始終是在為普通人蓋好房子，不是為有錢人蓋好房子，所以萬科是最接地氣的發展商，這一點上萬科跟互聯網是暗合的。

所以互聯網不僅僅是一種工具，而是一種思想。並不是萬科想做互聯網行業，而不過是跟互聯網結合在一起，用互聯網思想武裝自己，這是我們對互聯網思想的認識和理解。你看到萬科的創新表現在更多應用方面，其實更包括工具思想，在萬科的架構上、從業務結構設計上，我覺得已經更多地應用到互聯網思維在做事情。

問：萬科這兩年做了很多具有行業探索和變革性的嘗試，這些做法可能是為了應對內外部的一些危機，這些嘗試在萬科看來是希望在未來解決哪些問題？給萬科帶來哪些有儲備的競爭力？

郁亮：其實就一個原因促使萬科有這麼大的變化，就是想在下一個時代活下去。中國現在所有的發展商包括萬科在內，都沒有拿到下一個時代的入場券。

我一直很推崇張瑞敏先生的一句話：沒有成功的企業，只有時代的企業。我們能夠成功是基於這個時代給的機會，我們並沒有什麼基因使得必然在下一個時代一樣活得很好，所以這個行業從黃金到白銀的時候，這個時代真正開始的時候，萬科再拿黃金時代的成功做法放在白銀時代可能是不合適的，所以需要在白銀時代找到活下去的方法，我們才需要這麼多創新。

比如說合伙人，我們在想白銀時代有什麼要求呢？白銀時代可能競爭比以前更激烈了，雖然還是有飯吃，和製造業、零售業相比，房地產業的利潤還是很多，可是以前大手大腳的花錢習慣已經養成了，那要不要學會精細化運營呢？要精細化運營就需要有一個機制，比如花自己家裡的錢會怎麼樣？凡是自己家裡是怎麼花錢的，在公司也是這麼花。你能不能把公司變成像家一樣來對待呢？合伙人就是解決了股東跟員工的身份問題，合二為一了，也就是說在當家的時候花的每一分錢裡面既有股東的錢，也有自己的錢。賺的每一分錢既要分給股東也會分享，這樣就會改變做法。

舉個例子，現在一個億的存款存一天大概有6萬塊錢的利息，而財務人員有沒有想過下午三點之前把那個錢存起來呢？肯定沒有想過，覺得快到三點鐘了，下午茶時間到了，先吃了下午茶再說。下午茶吃完這個錢存進去就不算當天了，利息就少6萬塊錢，而萬科賬上有480億現金，如果這麼多錢每天都用好的話，一天可以多收很多錢。現在我們每天早上都要看看理財收入怎麼樣，比較一下哪個合適轉到哪個賬上去，因為管理自己的資產跟管理公司的資產是不一樣的，所以職業經理人確實有局限性。尤其之前那個花錢習慣不是不負責任，而是想都沒有想過需要怎麼理財。為什麼窮人家的孩子早當家，富人家的孩子不會當家呢？我們是屬於在溫室里長大，甜水裡泡大，所以這方面的東西我們現在還不太會。

換個思維想就發現我們找到機會了，怎麼來的？就是因為我們現在實行合夥機制，這就需要精打細算，需要一個機制當成自己的家來對待，我們的創新就是基於此。這是我們在機制上為白銀時代做的準備。

在業務上來說我們做的準備是什麼呢？毫無疑問，未來10年萬科將繼續做房地產，住宅業務仍然是非常大的業務，這個不會變。我們只不過現在增加做消費體驗地產和城市地產，建設城市是要做好城市配套服務商，我們為全市發展配套做服務。

所以業務上仍然是這麼考慮的，除了合伙人之外，要把員工的身體也練好了，因為競爭更激烈了，工作強度更大了，沒有好的身體頂不下來，所以要把身體練好了，我們大概就做了這些方面的準備。

問：剛剛郁總談到互聯網的思維，有些企業已經承諾營業額只做5%的利潤，我不知道房地產包括萬科什麼時候能夠這樣去承諾？今天也有這麼多區域公司領導，那麼你們對於萬科的兩代經營者會怎麼樣去評價他們的相同點和不同點？

郁亮：我覺得你的出發點不在黃金時代，現在房地產必然賺錢嗎？我們還有虧本的項目，虧本了你給我錢嗎？所以假設高價拿地是黃金時代的必然特徵的話，未來時代一定是高價拿地嗎？為什麼未來會有企業做不下去呢？難道只有高價搶地才能活下去？這樣的時代是不正常的時代？是瘋狂的時代。萬科在轉型，要適應白銀時代，天氣已經變為另外一個季節了。

黃金時代的時候，你們在年底肯定有一個話題，就是要看誰是老大。萬科做老大做了好久，好累了，有誰願意做就拿去，真的很好。

問題是這個行業都在變的時候，再拿銷售規模來衡量老大還準確嗎？黃金時代就跟年輕人的青春時代是一樣的，用長個子來衡量是沒任何問題的，但對於年輕人來講，過了青春期之後再拿長多少厘米告訴他你還有沒有進步，這件事情是錯誤的。因為過了青春期之後不太可能再長個了，除了動一些手術，別的不太可能做到。但是不代表沒有長力量、沒有長智慧、沒有再長精神。繼續長力量、繼續有實力、有影響力、有正能量等等，能量不斷放大。所以我們是不是應該換一個標準體系，換一個衡量標準來衡量這個已經過了青春期的行業呢？

我覺得應該共同思考一下這個行業未來是怎麼樣的。所以我覺得高價拿地這個事情不一定是這樣的，房地產一定賺很多錢嗎？怎麼衡量盈利都可以探討，我覺得這個事情不要簡單地做比較。其實我知道有一個行業是暴利，就是眼鏡行業，但大家為什麼不說呢？因為每行有各自不同的特點。

今天萬科做的很大的一件事情是去層級化，是基於去精英化的意識，在業務上這是告訴萬科，永遠需要為普通人做好產品和好服務，牢牢記住這一條，萬科永遠需要這樣，去精英化，為草根服務，為股東服務。

去精英化在萬科組織架構的表現是去整體，不要有那麼多的層級。以前萬科有非常成功的職業經理人，今天提升到合伙人時代，是職業經理人的升級版。合伙人時代和職業經理人有什麼分別呢？職業經理人時代培養專業主義，專業會導致神秘主義，越神秘越有魅力，越神秘證明自己的能力越高，就會搞得部門之間隔閡特別深。為什麼？以鄰為壑最重要，越以鄰為壑，越顯得自己鶴立雞群。職業經理人過去的體系就是這麼培養的。現在這些東西我們都不用研究了，全部打回去，就搞合伙人制。

做主要合伙人，就要承擔更多的職責，萬科馬上要推2.0版本的更多制度，最主要的分別在於那些必須跟投的人要劣後拿錢。什麼叫劣後？跟在優先之後。就是項目賺到錢以後怎麼辦？先分給股東合伙人，如果還有多的，他們可以多分一點，如果分得少了，他們就少拿一點，為什麼？他們承擔決策職能，所以必須要承擔更大的職責。所以這時候做官就不好玩了，做官的權責利益聯繫得特別密切。

問：未來萬科在運營方面有怎樣的想法？萬科進入商業地產或養老地產，很多人認為是在做資產證券化的管理模式，不知道您的看法是怎樣？

郁亮：萬科是一個非常具有實業精神的公司。萬科在選擇項目的時候，進入一個城市的時候，首先看這個城市有沒有產業發展和布局。房地產行業是極度依賴金融化的產業，有金融平台是非常重要的。但做業務是為了金融平台是大錯特錯的，藉助金融化工具把業務做好才是根本。所以不是為了金融證券化而去努力，而是藉助金融化的工具使得我們的業務做好。我們不會把這個作為一個獨立業務，而是助力實體業務發展的一件事情。所以萬科對實業精神這件事情特別關注，對產業布局也特別關注，任何別的手段都是為了服務於實業。

問：前兩天任志強在回答媒體採訪的時候說，萬科一邊說白銀時代，一邊又在加大投資，您怎麼回應？還有一個市場的問題，一線市場是否還有投資機會？隨著這波救市之後，成交量的上漲有沒有可能像2013年那樣達到比較高的數量？將來整個行業的總成交量是不是要走下坡路？

郁亮：任志強說他最不認可萬科一邊是喊著白銀時代，一邊還在買地。我最不滿意的是他退休了還拉上萬科一把。

我說的很準確，現在是白銀時代。白銀時代是相比較黃金時代而言，不可同日而語。但我可沒說是青銅時代，更沒有說是黑鐵時代，還沒有說是爛天時代，還有好多時代等著我們，我們急什麼呢？未來10到15年仍然是白銀時代。白銀時代相比較青銅、黑鐵來說，還不是美好的時代嗎？無非是換個方式而已。

我們這個行業在溫室里長大，在甜水裡泡大，如果不改變方式，在白銀時代一樣會餓死。所以萬科經常不斷地跨界學習，就是想學習別人在青銅、黑鐵時代怎麼活下來。我們只要學到一半就成功了。

並不是說白銀時代就沒機會。我們國家城市化還在繼續，現在城市化水平裡面還有相當多的問題是農民工市民化問題，也就是李克強總理說的三個億裡面的一個億，一個億農民工轉為市民化還沒解決，所以這個時候憑什麼說行業就沒機會了呢？我們可以認定和判斷，這個行業未來會有發展，這種發展不像以前那麼突飛猛進，不會像以前那樣全國所有地方都一起共同發展了，是要分不同城市的不同表現。

在不同城市裡面取決於什麼？取決於城市裡面的實業、產業布局的發展會怎麼樣。這個城市能夠繼續有產業發展的機會，這個城市就能不斷吸引優秀年輕人加入，這個城市就一定有機會。如果城市只是靠某種資源，突然爆發性地成長起來，不能導致人口的導入、長期集聚，這個城市就沒機會。

白銀時代告訴我們仍有機會，但機會不是所有人都有。過去黃金時代每個發展商都賺錢了，這是不正常的。從這點上講，我們需要跟上個時代告別。但這個時代還有很多機會，所以萬科當然需要買地，否則我們就餓死了。

我想未來這個行業跟我們國家經濟一樣，進入了一個新的常態，在新常態裡面仍然會有發展，而這個發展速度也跟我們國家一樣，個位數發展的可能性會更大一點，可是仍然還有很多機會，這是我們在白銀時代繼續要拿地的一個主要原因。

問：郁總之前說要為未來的藍領做房子，怎麼做？隨著市場的改變，萬科會在哪些方面做一些調整？為藍領建房子會不會帶來毛利率的下降？房地產融資目前面臨短期資金常年用的情況，比如現在房地產都是一兩年的信貸，但是項目要做三五年，目前對房地產發股票、債券都有限制，這樣就缺少長期資金，但房地產本身是需要長期資金的，目前這種問題怎麼破解？

郁亮：中國真正的城市化水平不到50%，有相當多的農民工在城市裡面並不是市民，但是這一代人的子女一定需要完成市民化。而如果要完成市民化的話必須要有房子，而且他們現在的收入也已經有這個條件了，我們知道現在建築工人的工資都是一萬上下，比普通的大學畢業生收入要高，而且還找不到人。現在城市裡面一個保姆的收入，已經接近大學畢業生了，而且未來10年來看恐怕漲幅會比大學生工資漲幅快。為什麼還會漲？在萬科工作的建築工人都已經超過44歲了，沒有更年輕的人願意做這個行業，做保姆也是如此，如果收入不再提高，將來更沒人做這件事情。

這些人的收入已經超過普通白領的時候，他們也需要有房子，我們能不能給他們做？萬科今天去精英化意識，就要求我們在市場的選擇方面要牢牢盯著普通人。萬科當年成功在城鄉接合部去賣小白領的住宅，那些真正的白領是不去的。今天萬科為什麼不能給藍領蓋房子呢？毛利水平是個偽命題，毛利水平高不代表投資回報水平高，因為可能時間放長之後沒啥用處。毛利水平低，可能周轉率快，反而回報會很高，所以毛利水平是個偽命題。選擇什麼運作方式很重要，而不在乎說毛利水平高和低。

顯然跟黃金時代相比，這個行業的毛利水平應該走低。競爭在激烈，供求關係發生變化，這個時候的毛利不可能高，所以更要提高我們的周轉率水平。

至於融資的問題，我們能解決融資問題嗎？目前挺難的，除非變非法集資。所以我在想，其實我們行業只要能夠做出好的產品跟服務，錢從來沒缺過的。萬科的跟投計劃裡面，2.0版本里必須跟投的人也是承擔決策職能的合伙人，要做劣後拿錢的人。3.0版本準備要求我們的合作方、總包單位等等，作為合伙人加入進來。到4.0版本的時候，我們可能擴展到社會上的合作夥伴加入。只要你有能力就可以活下去，有能力的時候錢就會有的，不用擔心錢的問題。

問：我是來自長沙的媒體，我想請問在您的全國布局裡面，長沙公司在明年是處於怎樣的態勢？

郁亮：對我們來說現在萬科有60個「兒子」，它們做得怎麼樣呢？有三種做法，第一種，在合伙人時代喜歡吃肉的，沒關係，好好努力幹活，變瘦。但別忘了要跑步，因為光吃了不跑步會長胖，那就不健康。不想鍛煉的，天天喝點稀飯也行，反正也不用跑步了，很健康。合伙人決定我們現在開始天天喝稀飯不吃肉了，這樣不用跑步也很健康。實在不行餓死了怎麼辦？那也有可能，只有老子出錢把他埋了，因為不能讓兒子曝屍荒野，公司再招個女婿過來管理好。兒子靠不住就靠女婿。女婿比兒子一定靠譜，第一，女婿是選出來的，第二，還能換。兒子是沒得選擇的，兒子都是偶然結果，但女婿是經過精心挑選的，還可以隨時換。

所以我們對一線公司有三個要求，就看你想做什麼。合伙人覺得說，我們天天吃肉沒問題，我提醒你要多跑跑步；你要說就喝點稀飯，那也行，你們自己團隊平衡就行了；實在做不下去了，我找個女婿來做。所以這個問題我覺得很清楚了。

來自：樂居網