可口可樂公司新渠道開發寶典

可口可樂公司新渠道開發寶典

譚長春 2006-11-17

我們都說營銷是要發現與滿足消費者的需求，但消費者的需求總要落地，在消費場所去滿足，而從企業到消費場所的途徑就構成了渠道。消費者的需求絕大部分是本身就存在的，營銷人是能夠通過一定的營銷工具或途徑來把握住，進行挖掘與發現。但消費者這種需求則有可能在非常不同的地方去實現，如將喜歡在餐飲場所喝啤酒的習慣帶到家裡來，從而形成另外一個消費場所，進而形成一條新渠道。所以，消費者需求在不同環境、不同場所上獲得滿足，將使企業的渠道構建越來越複雜化。

競爭的激烈，銷售指標的提高，也是銷售人員都得面對的事情，所以，現實中開發新渠道成了銷售人員抵抗競爭提高銷量的主要方式。新渠道開發越來越難，又不得不去開發新渠道，這二者之間的矛盾，使營銷人焦頭爛額，叫苦連天，卻又了無辦法！

百年品牌的成功最主要的是品牌的成功，但百年品牌在全球範圍內仍是不止步地增長，應該說是與渠道構建與開發有很大的關係。可口可樂公司作了非常好的證明：公司主張的產品「無處不在」，實際上就是除了進行渠道深挖之外，不斷地開發新渠道的結果！

案例一：可口可樂健怡&Espirit專賣店

我們不但把可口可樂健怡產品放在高級女裝Espirit專賣店叫作一條銷售渠道，還稱為一條很好的推廣渠道，雖然更多同仁更喜歡叫它是一種推廣方法。但無論如何，它真實地告訴了我們營銷人開發新渠道的思路與方法。

很多營銷人特喜歡將「定位」一詞掛在嘴邊上，可口可樂公司卻能將定位從嘴上從文件上放到市場上去應用。定位應該是唯一的，不可仿冒不可跟進的，會給消費者獨到、清晰、過目不忘的感覺與記憶。實際上，新渠道的選擇，有利於定位的清晰化。可口可樂健怡產品放到了Espirit的專賣店裡，將健怡產品的定位呈現得清晰透徹之極致：收入較高，新潮，品位，注重健康與個性的年輕白領。事實證明，絕大部分在Espirit店裡看到健怡產品展示的都成了健怡的忠實消費者。

這種新渠道開發的基點，實際上就是：能將產品與消費者市場細分進行對應，市場定位極具針對性，這種地方一定是好渠道！以前沒開發出來，現在作為新渠道就順理成章了！

我們現在許多企業開發新渠道，要麼是招商去「套」渠道，要麼是「有奶便是娘」，只要進貨就是經銷商，要麼是貪大貪全，「只找大的，不找對的」。。。。。。如果渠道是不適合企業的產品定位與市場定位，開發的新渠道是不能給企業帶來利益反而是不好收場的！

啟示：新渠道開發，能體現企業市場定位的渠道一定是好渠道。

案例二：可口可樂玻璃瓶裝&「小紅帽」配送

「小紅帽」是北京青年報下屬的發行站。在北京地區，可口可樂玻璃瓶裝已不是主要的銷售包裝，即飲包裝產品逐漸被500ML-600ML的塑膠瓶所取代，但由於玻璃瓶裝可口可樂系列產品進入市場較早，還是有一定的消費人群。很少有經銷商願意玻璃瓶裝與塑膠瓶裝一起銷售與配送。可口可樂卻還想保留該產品的銷售，但又不花費太大的精力去自己做直銷或者協銷，怎麼辦？

這個產品的消費者主要是一些消費該包裝較早的「老」消費者、非年輕人的「老」消費者（可口可樂將塑膠瓶推廣為年輕人主要消費包裝）和當場即飲的社區便利型消費者。很明顯，這些與可口可樂公司的其它產品的針對消費人群有點差別。那麼，渠道肯定不一樣，需要重新選取。

可口可樂公司分析到了：這些消費群體更多的聚集在一些成熟的「老」社區，他們更多的在這些「老」社區里進行消費，而這些「老」社區中的居民有一個最大的特點就是看報來了解外界信息，而自辦的報紙配送體系，能建立消費者與企業產品的溝通和情感的交流！

於是，可口可樂公司通過與《北京青年報》的「小紅帽」配送體系建立合作關係，針對玻璃瓶裝的主要消費人群，開發了這一獨特的銷售渠道。

在這裡，只要將新渠道當作「出路」，那麼，我們就會發現，出路的介面是消費者，所以，從消費者角度出發建設渠道，開發新渠道，這就對了。

啟示：新渠道建設一定緊扣目標消費者，目標消費者最接受或者最能體現他們要求的情感、便利的渠道，就是我們要開發的新渠道！

案例三：可口可樂酷兒&小學商店

可口可樂酷兒產品上市，承載著「可口可樂公司—全方位飲料公司」頭一炮的空前絕後的使命。由於是與可口可樂公司以前產品不同的消費者群體—五至十二歲的孩子，所以，新渠道建設擺在了市場人員的面前。而可口可樂公司這次卻是要在小學校下功夫，而學校是不能有商業行為的！

怎麼辦？只要抓住營銷渠道建設的又一精髓，營銷難題都是可迎刃而解的。可口可樂公司將小學周圍幾百米都當作「渠道圈」或者流行地說「終端圈」，那麼，整個學校的學生—也就是酷兒的目標消費群體都被渠道囊括進去了，這也就打破了學校不能進行商品推廣與銷售的封鎖，成就了一條必須要開發的新渠道。於是，可口可樂公司便稱這方圓幾百米的「渠道圈」為新渠道，從而可進行一切針對性的營銷推廣與銷售了。

啟示：新渠道建設可以以「渠道環」、「終端圈」的「泛渠道」概念進行延伸。打破渠道封鎖，先找到切入點。

案例四：可口可樂冰露水&小賣部

可口可樂冰露水本身並不是可口可樂公司「全方位飲料」公司的直接產物，它更深含戰略目的。當競爭需要時，新渠道建設噴薄欲出。

可口可樂公司賣純凈水，看上去是產品多元化的目標，實現上是為了競爭。當競爭對手是以水為主業，但也想在可樂型飲料上奪一杯羹時，可口可樂公司不是採取直接打壓對手可樂產品的打法，而是「殺人不見血」的高招。這一高招就是：低價在對手的主要渠道推出競爭對手的主力產品，從而亂其軍心，在應付主力產品的慌亂過程中，將對手的主力產品與可樂型產品都予以痛擊，實現一箭雙鵰的效果。

2001年年末，可口可樂公司就已經在冰露水上開始籌划了。為了打擊競爭對手，可口可樂公司採取的都是一些非常規手法。如冬季上市、包裝顏色設計不同、銷售隊伍任務設計與安排重點、故意斷貨銷售、特價審批、考核新方式等等。而在這裡要講到的渠道，就是可口可樂公司是新渠道設計上，砍掉所有其它渠道，集中一點在競爭對手的主力渠道—傳統型終端上，不但集中火力，還緊貼對手渠道的陳列、生動化、位置等等。

啟示：新渠道構建，以競爭對手為參照，針尖對麥芒。在定位上有比附定位，那麼，在新渠道建設上，也有「比附渠道」促成新渠道的產生！

案例五：可口可樂冰露&冷藏品批發商

可口可樂冰露水不但專門針對競爭對手開闢小賣部渠道，還為了短時間內突破銷量，而在很多城市開闢了「冷藏品批發商」渠道。這些批發商主要銷售冰品等，一般有自己的冷庫。

在夏天，我們都有這樣的印象：很多非室內工作者，都喜歡購買或自備內含「冰柱」的水瓶，這樣可在烈日酷暑下仍能長時間保持冰涼。可口可樂公司的業務系統在討論渠道計劃時發現了這是一種應該值得關注的現象，從而最終開展了與許多冷藏品批發商的合作，使銷量在夏天急劇上升，在有些區域取得了高於原計劃四五倍的可喜成績。

啟示：很多新渠道的開發由新消費習慣或者未被發現的消費習慣而來，善於發現不同的消費習慣，也就輕易發掘不同的新渠道。

案例六：可口可樂全品類&網吧

在可口可樂公司原有的渠道體系里，網吧是作為「直營」的一部分，到現在，已經成為可口可樂新興渠道中的主力軍。從一般的直營渠道之一變成新興的專門渠道，得益於可口可樂公司對合作共建新渠道的認識。

放眼可口可樂公司許多的營銷手段、政策與行為，確實是「一流企業建標準」的高度體現，無論是在品牌上的品牌聯合「可口可樂與雀巢」的BPW雀巢茶成為「CROSSOVWR」標準、明星代言上的互助相長相得益彰、渠道系統的「CSS」系統成為行業標準、酷兒產品的新兒童飲料標杆等等。而渠道共建，也成了所有企業與企業共建渠道、與渠道共同發展的新的標準。

在渠道商中，除了被外企稱為「MT」的現代渠道商如國際標準超市、大賣場與便利店，渠道商在企業面前更像一個弱者，這源於他們很多不是規範化運作與管理的組織而大部分是個體組織。所以，在開發新渠道過程中，一是新渠道很難自己冒出來讓企業選擇與利用，二是在競爭社會能用的渠道基本上都已被用到了，很難再發現，三是企業沒有耐性去自己培養新渠道而寧願給現有渠道更多的政策去打價格戰。。。。。。企業浮躁與短視，使新渠道開發很難。

可口可樂公司首先是看到了網路的發展速度與未來，進而是看到了網吧聚集了大量的目標消費者，從而才將網吧在原來的直營渠道中撥出來，並且破天荒地與國內相對而言的「小企業」「九城」進行了合作，開發網吧渠道。在共同培育這個渠道的過程中，可口可樂公司取得了成功的經驗，從而大膽地將網吧渠道深入下去。。。。。。

啟示：企業如果已經分析到了某種消費趨勢，而渠道尚未成熟，那麼，就要大膽地與渠道共建。從而取得競爭對手沒有的優勢與渠道資源。

案例七、可口可樂全品類&「ICOKE」網路渠道

嘗到了與渠道共建的甜頭，可口可樂公司又更深了一步，按照公司的傳播主題，開闢WWW.ICOKE.COM網站，這裡已經突破了網吧渠道的局限性，而將目標消費群體一「網」打盡。

在各地講渠道課，越來越多的學員問到了「網路渠道」的問題。這也緣於上網的網民越來越多，而網路承載的是各門各類的消費者，所以，任何一個企業，都不要忽視網路這個新興渠道的存在，在沒辦法取得渠道銷售突破的時候，網路的多種功能或許能幫企業找到新的出路。

網路渠道，這個沒有時空限制，沒有現實中的渠道的長度、寬度與深度的約束，沒有現實中渠道中各層級成員的不同操作手法與思維的複雜，將越來越成為企業的新渠道。

啟示：當人類智慧已經為商業開闢了一個全新的、與現實已經多角度接軌的網路渠道時，我們要抓住這個機會。將這個投入少，見效快的公共渠道資源用足！

總之，開發新渠道，問題不在於我們的產品如何好，招商政策如何優惠，渠道模式如何新穎、企業決心如何大以及資金如何雄厚，更多的在於首先親近消費者，然後發現消費者的消費需求，從而發現以前未發現的、獨有的渠道資源，並且企業也要以與渠道共榮、共建、共應競爭為使命，才能使渠道為其所用，渠道資源為其所佔有，新渠道也會層出不窮為企業的營銷作出貢獻。

由此可見，開發新渠道，不在於發現，更多的在於發掘與提升。
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