[轉載]服裝品牌渠道管理策略（聯盟內部學習資料）

本土服裝企業的核心競爭力在哪裡？按照常規思路，應該在品牌上，在產品創新上，在技術上。但是現在，越來越多的國內企業開始意識到渠道的重要性，甚至認為渠道更為關鍵，「渠道為王」。　　雅戈爾集團股份有限公司董事長李如成就認為：「做服裝最重要的是品牌和渠道，最有價值和生命力的企業核心在於渠道。」七匹狼公司董事長周少雄也說：「七匹狼不願意成為一個最大的服裝製造企業，而要成為中國最大的服裝零售和批發企業。」　　2007年，七匹狼把增發募資來的近6億元，再加上自有資金湊成10億元全部投進渠道，打造「男士生活館」。此前幾個月，雅戈爾把減持股票收益中的3億元投入到購買終端店面中。從1990年代開始，雅戈爾用於購置銷售終端店面的資金已經超過17億元。　　今年8月，上海的美特斯邦威(以下簡稱「美邦」)也加入「渠道戰爭」，將上市所募集資金的「85%用於店鋪(渠道終端)開設，15%用於投資IT平台構建B2C網路渠道」。美邦在全國已有專賣店2211家。此次募集資金用於建設68家店，其中31家為直營旗艦店和形象店，37家為加盟旗艦店和戰略性加盟店。　　除了這幾個大手筆，海瀾之家、杉杉、波司登等眾多服裝企業，也以不同力度和方式，加大渠道的投資和建設力度。那麼，渠道對於中國服裝企業到底意味著什麼呢？如何有效展開渠道競爭？渠道競爭的實質又是什麼呢？　　品牌渠道管理7大誤區　　首先讓我們來看一下，品牌服裝在管理渠道時常見的7大誤區：　　1．降低銷售重心就是一定要自建銷售網路。專業化程度不高，效率低下；攤子太大反應緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大。　　2．中間商數量越多越好。市場狹小，易發生衝突；渠道政策難以統一；服務標準難以規範。　　3．渠道越長越好。管理難度加大；延長了到達消費者的時間；環節過多，增加了產品的損耗；廠家難以有效掌握終端市場供求關係；廠家利潤被分流。　　4．網路覆蓋面越廣越好。廠家有無足夠的資源和能力去關注每個區域的運作？是自建網路還是藉助中間商網路？渠道管理水平能否跟上？如何應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻？　　5．經銷商實力越強越好。實力大的經銷商同時也會經營競爭品牌，並以此作為討價還價的籌碼。實力大的經銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌。廠家可能會失去對產品銷售的控制權。選好經銷商就萬事大吉。中間商的選擇，只是渠道建設的第一步。品牌暢銷不僅與中間商的經銷力有關，還需要其他因素的配合。「有奶便是娘」是某些經銷商的形式準則，廠家要監控渠道運作。對於缺乏積極性的經銷商要經常引導。對經銷商開展技術指導和售後服務是絕對必要的。　　6．根除渠道衝突。渠道衝突有惡性與良性之分，應予以區分。良性衝突可以成為改善渠道運作效率的催化劑。衝突永遠根除不了，只能採取積極的態度去轉化或化解。　　7．給中間商讓利越多越好。品牌力不強，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經銷商的依賴心理。讓利也不是經銷商經營品牌的唯一因素。給中間商讓利越多越好。品牌力不強，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經銷商的依賴心理。讓利也不是經銷商經營品牌的唯一因素。渠道建好後可以管幾年。影響品牌發展的因素眾多，如技術、產品、競爭結構、行業發展、經銷商能力、消費者行為等，渠道建成後，仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整。　　沒有渠道就沒有品牌　　成立於1992年的杉杉，發展到1999年初時，已經擁有了一個完備的銷售網路和渠道：遍布全國的35個分公司、2700多個銷售網點和倉庫、3600多名銷售人員。杉杉西服從1993年到1999年連續7年保持市場佔有率第一，在很大程度上，應該歸功於這個渠道。　　雅戈爾的李如成認為，「誰和市場最接近，誰就能掌握主動權」。於是，就在杉杉大賣渠道的同時，1998年實現上市的雅戈爾，卻投入16億元抓直營店建設，大量購進渠道，以至於雅戈爾渠道終端最多時達到3000多家，其中包括店中店、自營店、特許加盟店等。　　「有了自己的渠道以後，我們的命運就可以自己來決定」，李如成非常看重自營渠道，他透露雅戈爾在今後5～10年內，都會把渠道建設和品牌建設結合起來，作為一項重要工程來抓。截止到2008年8月底，雅戈爾最新的渠道終端數是1700家，其中自營專賣店400家，特許專賣店550家，窗口商場750家。雅戈爾服裝產品71%的銷售都通過這個渠道完成。　　美特斯邦威首家專賣店成立於1995年4月，到目前以有2000多家直營店鋪及加盟店。邦威就是利用自己強大的渠道優勢，從一個名不經傳的小服裝企業做到了今天休閑服的老大地位。　　持有類似理念的還有七匹狼。從1995年就開始經營特許專賣模式的七匹狼，強調「根據市場情況來決定公司對代理商、加盟商的要求」。截至2008年6月底，七匹狼擁有專賣店(廳櫃)數量為2368家。　　本土服裝企業開始如此在意渠道，既是競爭使然，也是因為他們都在實踐中思考清楚了沒有渠道的依託，就沒有品牌的發展的基礎。　　　品牌渠道管理之策　　分銷體系的設定　　對於品牌服裝而言，分銷體系該如何設定，渠道的長度、寬度怎麼去設計，這是品牌服裝應該考慮的問題。　　有人說渠道設的寬些好，這樣可以更加佔有市場，有的人說渠道設定的長些好，這樣可以減輕公司承擔費用的壓力；渠道到底該如何設計，我想要跟椐企業的財力、人力等因素來定。讓我們來看一下幾種分銷體系的優缺點：　　分銷體系的形式。根據渠道寬度，將分銷體系的形式設計為三種：獨家性分銷、密集性分銷和選擇性分銷。獨家性分銷：在既定市場區域內每一渠道層次只有一個中間商經營品牌。優點：市場競爭程度低，廠家與經銷商關係較密切，適宜於專用品牌分銷。缺點：經銷商缺乏競爭激勵，不一定能達到市場覆蓋的要求，同時經銷商對廠家的反控制力較強。密集型分銷：在同級市場中符合廠家最低要求的中間商都可以經營品牌。優點：市場覆蓋率高，適宜於日用消費品採用。缺點：中間商之間容易發生衝突而導致市場混亂，廠家的渠道管理成本較高。選擇性分銷：同級市場中廠家只選擇少數幾家中間商經營品牌。優點：主動權掌握在廠家手中，可根據市場變化和經銷商的表現做出選擇。缺點：部分經銷商之間仍然會發生衝突。　　品牌-分銷策略　　品牌服裝和加盟商該建立什麼樣的合作形式？我們目前市場上比較常見的是契約型的品牌合作方式。即通過一紙契約，加盟商就得到了品牌商的區域經銷銷權。品牌商針對自己品牌特性給予一定的市場支持。銷售利潤歸加盟商。這種模式是不牢固的，時常會出現很多問題。加盟商時常埋怨品牌商產品設計跟不上市場，市場支持太少；而品牌商呢，則埋怨加盟商不配合公司政策運作市場。　　讓我們來探討一下新型的品牌-分銷體系，這種體系雖然在服裝界並不是很常見，但他在其他行業如家電、快銷行業運用的就是很好。　　輔銷聯合體：品牌商和加盟商合作設立銷售分公司，共同對市場進行開發管理，這樣就可掌控銷售各個環節，使市場交易內部化，減少流通費用。這樣品牌商和加盟商不在是單純的買賣關係，而是對市場的發展承擔起共同的責任和義務。　　共生型品牌一體化。兩家或兩家以上公司通過某種形式的協作，共同開發新的市場機會而形成的渠道關係，目的是通過聯合發揮資源的協同作用來規避風險並獲得品牌利益。　　品牌託管：託管從21世紀初開始流行，至今成為服裝渠道創新和渠道外包的重要方式。所謂「託管」，是指服裝品牌把部分管理職權委託給特定個人或機構代為管理的經營形式。這個特定個人和機構為託管人，其管理對象為被託管人。託管分整體託管和銷售託管，整體託管即為託管人全面接手品牌的整體事務，銷售託管為託管人僅管理銷售環節的工作。　　品牌託管的意義託管機構必須具備人員、渠道、資金、管理相對完備的優勢；被託管單位存在人員、渠道、管理嚴重匱乏，不能滿足市場需求。通過建立託管與被託管的關係，達到強弱聯合、資源共享、優勢互補、共同發展的目的。服裝企業是選擇先做品牌還是做渠道時，筆者認為：品牌服裝企業需先要做好渠道規劃，建立完善的渠道運營體系，然後才有品牌的建設；沒有強大的渠道網路來支持，你的品牌就會缺少發展的基礎。
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