小米：一騎絕塵後的挑戰

虎嗅註：本文縮編自長江商學院案例中心提供、由副院長滕斌聖教授領銜撰寫的案例，沒有新奇特的內容，貴在系統全面（案例完成於2014年8月）。在小米以450億美元估值完成Ｅ輪融資之際，刊發此文一是為了系統回顧小米起家的邏輯，二是揭示小米麵臨的挑戰。

在古希臘神話中，有一位西西弗斯，根據《荷馬史詩》的記載，他是人間最足智多謀的人，是科林斯的建城者和國王。後來，西西弗斯因觸犯了眾神，被懲罰要求將一塊巨石推上山頂。然而那巨石太重，每每未到山頂就又滾下山去，前功盡棄，於是他就不斷重複、永無止境地做這件事。西西弗斯成為了著名的悲情英雄。

在過去了不知多少個世紀的今天，北京小米科技有限責任公司（以下簡稱「小米科技」）的董事長雷軍認為，自己與這位古希臘的悲情英雄有幾分相似之處：作為中國最早一批IT創富者，雷軍早在1992年就加入了後來被戲稱為「IT黃埔」的金山軟體股份有限公司（以下簡稱「金山軟體」）。自1998年雷軍開始擔任公司日常管理一把手，在歷時8年、歷經了5次上市過程後，終於在2007年將金山軟體帶上了香港股市。

但是，與後來居上的BAT相比，金山軟體起了個大早趕了個晚集，今天的市值也才178億港元（2014年12月30日）。

金山軟體上市後兩個月，雷軍卸任CEO，去做了天使投資人，直到2010年4月重新創業，創辦了以智能手機為核心業務的小米科技。自成立，小米科技就以指數式增長，銷售收入從2011年的5.5億元增至2012年126.5億元，直至2013年316億元。而雷軍在經營小米時所總結的一套「互聯網思維」更是聲名鵲起。#被模仿者用爛掉了#

小米科技的成功似乎讓雷軍終結了自己悲情英雄的命運：「我領悟到，人是不能推著石頭往山上走的，這樣很累，還會被山上隨時滾落的石頭給打下去。要做的是，先爬到山頂，隨便踢塊石頭下去。」#也許過不了多久，家喻戶曉的「風口豬」，會被雷軍踢下的石頭砸到#

從金山軟體到小米科技，雷軍到底經歷了怎樣的一個心路歷程？所謂「互聯網思維」的實質是什麼，作為其中重要一環的社會化營銷又是如何運作的？小米的商業模式到底是什麼？小米在一騎絕塵之後，面臨哪些嚴峻挑戰，將如何繼續鞏固和擴張自己的市場地位？

雷軍其人

1987年，僅18歲的雷軍在圖書館偶然讀到《矽谷之火》，書里講述了喬布斯和沃茲尼亞克等一群人創造了蘋果電腦並改變世界的故事，於是，這本書成為了他夢想的源泉。自此，雷軍確立了一個夢想：日後要做一家世界一流的公司。接著，雷軍用了兩年的時間，修完了四年大學課程，並包攬了武漢大學所有的獎學金。到大三、大四時，雷軍就基本上是幫人寫軟體，自己辦公司創業。

1991年大學畢業後，雷軍來到了北京，在一個計算機展覽會上見到了金山軟體創始人求伯君，後來就成為了金山的第6名員工。在金山軟體的15年，雷軍見證了金山軟體從開發WPS（辦公軟體套裝，與微軟的office屬於同類產品）到金山詞霸（翻譯軟體）、金山毒霸（殺毒軟體）和遊戲的全過程。然而，面對微軟的強勢和國內盜版的猖獗，中國軟體企業的生存實屬不易，金山軟體亦不例外。最終，這樣一家勤奮團結的公司卻花了8年時間才得以上市。

2007年，在帶領金山軟體沖關成功後，雷軍離開了公司，去做了一段時間的全職天使投資人。截至2014年5月，雷軍共投資過30多家公司，其中不少公司都在各自領域有所建樹，如拉卡拉、凡客誠品、UCweb、多玩、樂淘等。從成功的投資生涯中，雷軍收穫了兩點，一是懂得如何在趨勢下獲取成功，二是學會了如何做一款完美的移動互聯網產品。

偉大的公司誕生於偉大的趨勢

2010年4月，小米科技悄悄成立，然後以第三方名義開發基於安卓的MIUI系統。創業一年後（2011年）的夏天，雷軍召開了一個小型的媒體溝通會，宣布了兩件事，一是MIUI是雷軍做的，二是小米下個月推出手機。而之所以在「再次為18歲夢想賭一回」時選擇智能手機業務，是因為身為手機控的雷軍看好互聯網手機的爆發之勢，他認為：偉大的公司總是誕生在偉大的趨勢之中。它（智能手機）應該是這個時代最大的機會了。

形勢確實如此。在當時，國內智能手機市場主要有兩種生態：一是高價格高性能，如蘋果和三星；二是低價格低性能，如酷派等國產安卓機以及眾多山寨機。如果小米能夠把握這中間的空白地帶，以低價格高性能好服務的姿態進入，是能夠借這一股智能手機的風暴迅猛發展的。

雷軍心中已有一張大致的前進藍圖：搭建一個融合谷歌、微軟、摩托羅拉和金山的專業團隊；先做移動互聯網，至少一年之後再做手機；用互聯網的方式做研發，培養粉絲，塑造品牌形象；手機定位是發燒友手機，堅持做頂級配置並強調性價比；手機銷售不走線下，在網上銷售；在商業模式上，不以手機盈利，借鑒互聯網的商業模式，以品牌和口碑積累人群，把手機變成渠道。接下來，小米科技將沿著這條預設的軌道堅定得走下去。

組建創始團隊

在IT圈深耕數年的雷軍自然積累了大量的人脈資源，在重新創業時，這些資源發揮了關鍵性的作用。從一開始，小米的聯合創始人就達到七個，而且每個都不簡單。

前金山詞霸總經理黎萬強，長於用戶界面和人機交互；前微軟中國工程院開發總監黃江吉，長於軟體工程；前谷歌中國高級產品經理洪峰，長於移動互聯網應用研發和產品設計；前摩托羅拉研發中心高級總監周光平，長於硬體設計；前北京科技大學工業設計系主任劉德，長於工業設計；前谷歌中國工程研究院副院長林斌，和雷軍則構成了小米公司管理運營的雙核心。

除此以外，雷軍還擁有其他強大的資源支撐。例如，小米手機1推出後的倉儲物流就是由雷軍投資的凡客誠品所支持。

至2011年12月，小米團隊已擴充至408人。研發團隊中有一半的人來自知名企業，其中包括谷歌、微軟、摩托羅拉及金山等國內外知名IT公司。

MIUI系統先行

小米推出的第一款產品並非手機，而是基於安卓系統的MIUI手機操作系統。自2008年第一部安卓智能手機發布以後，谷歌公司推出的安卓系統迅速被用戶接受，成為了與蘋果IOS系統並駕齊驅的手機操作系統。與IOS系統不同，安卓系統是開源的，在獲到谷歌授權後，第三方手機商可使用、優化和再次開發這個系統。

小米公司根據中國人習慣，將原生系統進行了深度優化、定製和開發，全面改進了其原生體驗，讓用戶上手操作更容易、更貼心。

MIUI開發時有意引入第三方民間團隊合作。發布後，小米會隨時響應尖端用戶在小米論壇上的反饋，將最有發展前景的功能集成進正式版，再每周發布新版本的MIUI。小米由此積累了大量的論壇粉絲，誕生了最早的一批忠實粉絲——「米粉」。截至2011年7月底，MIUI擁有大約50萬論壇粉絲，其中活躍用戶超過30萬，總共有24個國家的粉絲自發地把MIUI升級為當地語言版本，自主刷機量達到100萬。

相比從頭打造一條完整的手機生產供應鏈，對安卓系統進行深度定製，無論從難度還是資金投入上都要划算得多。此外，小米通過MIUI系統就積累了可觀的用戶群，為小米手機問世打下了很好的基礎，大大降低市場風險。MIUI先行起到了一舉多得的作用。

尋找供應商夥伴

小米的大部分聯合創始人都是做軟體和互聯網出身，基本沒有硬體製造的經驗。對他們來說，製造手機意味著從零開始。此外，由於設定了要做頂級配置手機的目標，這意味著毫無製造經驗的小米還得說服像高通、夏普這樣的頂級供應商，以達成與他們的合作。

然而，要說服此類供應商相信自己的信譽並非易事，因為小米沒有品牌、沒有工廠、沒有銷售記錄，更別說利潤了。同時，大多數大型部件供應商都對既有客戶極為忠實，根據後者的需求建造工廠。如從全球100強供應商中的90家採購部件的蘋果，就經常向它們的工廠投資，幫助它們採購重要設備。

此外，最頂尖的元器件就那麼幾家，它們往往都是供不應求，不太可能花心思在小米這樣的初創公司上。果不其然，小米一開始被全球100強供應商中的85家回絕了。

小米的一部分高管，如負責日常運營的林斌放下其他事情，重點解決部件供應問題。在5個月的時間裡，林斌將80%的時間花在接觸潛在供應商上，開了近1000場會。此外，小米還採取了一些特立獨行的舉措，來展現對潛在供應商的誠意。

例如，2011年3月，日本福島遭遇地震、海嘯和核泄漏。兩周後，雷軍、林斌和另一名高管劉德飛赴日本，希望能與擁有全球數一數二屏幕技術的夏普敲定顯示屏供應的相關事宜。當時，大多數外國遊客在逃離日本，小米幾名高管搭乘的航班幾乎空無一人。夏普高管對三人展現出的興趣表示滿意和感動，與三人從早上8點一直談到晚上11點。

由於決定智能手機成敗的一個關鍵因素是晶元的品質，攻克長期居全球智能手機晶元市場份額第一位置的高通是小米的另一目標。在爭取與高通的合作時，林斌為等待與高通客戶代表會面用了兩個月，等正式簽約又是兩個月。等到跟高通的產品部門對接、拿到產品規格，又花了三四個月時間，才確定下小米手機1的晶元授權。這只是一個開始，在之後的半年裡，雷軍、林斌等頻繁地往來於台灣、日本。做小米手機2的時候，小米派了6名工程師在高通發布驍龍APQ8064晶元前的6個月進駐到高通總部聖地亞哥的研發中心，與高通的工程師一起調試晶元。小米在與高通的合作中逐漸贏得了對方的信任，隨著它自身銷量的不斷提高，這種合作開始變得緊密。小米2後來成為了高通8064晶元的首發機型。高通第一批生產出來的8064晶元有100萬片，一半用在了米2上，一半用在了LG生產的谷歌Nexus 4上。

通過高管層持續不斷的努力，小米突破了最初被頂級供應商拒之門外的局面，也成功得與三星和蘋果的部分供應商達成了合作關係。

用「互聯網思維」做手機

用「互聯網方式」做手機，是雷軍在反思自己的經歷後所作出的創新。

2000年雷軍牽頭創辦了卓越網，2004年卓越網賣給亞馬遜。雷軍談到，「賣掉卓越網後，我一直在思考到底什麼是互聯網？我當時面臨的一個很大的壓力是什麼呢？金山只有20%到30%的成長，而卓越網能獲得100%的增長。我就在想，這事情好像不對，我花了80%時間的東西只有20%到30%成長，問題出在了什麼地方？我們怎麼可以成長地更快呢？互聯網到底是一個什麼樣的東西呢？」

「足足想了半年多，我才覺得自己對互聯網有了一點點感覺。這個門道是什麼呢？其實說起來很簡單：互聯網是一種觀念，互聯網是一種方法論，你用這種方法論就能把握住互聯網的精髓了。」雷軍將其總結成七個字，即「專註、極致、口碑、快」，號稱「七字訣」。

1?專註

「專註是指少就是多、大道至簡。」雷軍認為蘋果和喬布斯給大家的第一個啟發就是專註。「蘋果到今天（2012年5月）為止只出過5款手機而已，5年來只出了5款手機。但蘋果已經是這個星球上最貴的公司，市值超過6000億美元，僅僅 iPhone 和 iPad 就貢獻了75%的收入。iPhone整整獲得全球智能手機市場73%的利潤，這意味著，其它所有智能手機廠商，三星、摩托羅拉、htc等等他們全部加起來，利潤也才iPhone的三分之一。一季度iPad在全球平板電腦市場份額擴大到了68%。」

雷軍認為，「出一款產品，意味著你需要有莫名其妙的自信，你堅信做的這款手機就是天下最好的，如果你不自信就出100款，如果你自信就一款。所以，當我自己做手機的時候，高度認同『大道至簡』，越簡單的東西越難做。我們只做了一款手機，也只有一個名字，就叫『小米手機』。」

小米每年只推出一到兩款手機型號，如2011年8月小米1推出，2012年5月針對年輕群體的限量青春版問世、2012年8月小米2上市、2013年7月低端紅米手機以及2013年9月小米3發布。

2?極致

「極致，就是做到你能做的最好，就是做到別人達不到的高度。極致就是要做到別人看不到的東西，也做的非常好。」對小米來說，極致主要體現硬體配置方面。雷軍分析道：「小米手機1上馬時就是雙核1.5G處理器，用的是高通、夏普、三星、LG的元器件，還要找英華達、富士康代工。小米手機銷售半年多了，在市面上也還是極少同等配置手機出現。」

3?快速

雷軍堅信「天下武功，唯快不破」，認為「有時候，快就是一種力量。快了以後能掩蓋很多問題，企業在快速發展的時候往往風險是最小的，當速度一慢下來，所有的問題都暴露出來了。」

具體來說，小米的速度主要體現在「快速反應、快速迭代、快速糾錯」上，即在及時收集了用戶意見後，堅持每周發布一個MIUI系統開發測試版給手機發燒友，隨後發燒友會幫忙測試並提出建議，小米再給以反饋。小米科技董事長助理宋濤認為「互聯網模式就是不怕錯，功能也不是說馬上一口吃個胖子，能做到百分之百，就像微信一樣，還是為了快，可能微信一開始做了5%、10%最基礎的功能，然後在上面不斷地更新，做1.0、2.0、3.0，核心是要快」。

4?口碑

口碑即是要超越用戶的期望值。為避免因產品被打上「雷軍」這一標籤而帶來高期望值，在創業初期，雷軍要求所有人一定要保密，一定要足夠低調。雷軍談到：「當我們第一個產品出來的時候，我們就是在幾個論壇里發了幾個帖，之後是靠『米粉』口口相傳，甚至傳到全世界去了，被翻譯到20幾個國家版本。為什麼（是這樣）？是因為他們沒有期望，他們覺得這個產品好，如果他們有很高期望值的時候，他們就不可能說這個產品好了。」

雷軍還舉了一個超越用戶心理預期的例子：「之前，我們推出過感恩回饋活動，專門為前30萬小米手機用戶製作了感恩卡，還無條件贈送他們每人100元現金券。用戶感受就非常好，他覺得，我買了手機八個月後，小米還能有100元購物券的福利，這就超過他們的心理預期了。」

同時，在宋濤看來，「當把專註、極致和快速都做好，即真正地把產品和用戶體驗做好，就能贏得用戶的口碑。很多情況下提前幫用戶想到，或者用戶將產品拿到手裡後，覺得好多功能怎麼越玩越有意思，還經常有各種各樣的驚喜，這樣就能確保好的口碑，這其實是回歸商業的本質。」

在用「七字訣」打造了小米產品後，接下來，小米就要運用「社會化營銷」來推廣產品，而事實上它也是小米「用互聯網思維做手機」的組成部分。

社會化營銷

所謂社會化營銷，是指用社會化媒體（論壇、微博、微信、博客等）傳播，區別於傳統主流形式（報紙、電視、廣播、雜誌等）。與傳統主流形式相比，新興的社會化營銷具有低成本、互動性強等特徵。在小米的「互聯網思維」體系中，「社會化營銷」是非常核心的一環，可以說是促成其成功的關鍵。同時，社會化營銷又是與其他環節密不可分的，在這些環節的共同作用下帶動小米創造一個又一個銷售奇蹟。

1、試水社會化媒體

自創立之初，小米就開始積攢社會化營銷的經驗。還在做MIUI系統時，雷軍就對黎萬強提出了「能不能不花錢把MIUI做到100萬（用戶）」的要求。被逼上梁山的黎萬強，只能選擇過去在金山被證明最有效、最不花錢的手段：通過論壇做口碑。在MIUI早期，黎萬強團隊滿世界泡論壇，找資深用戶，幾個人註冊了上百個賬戶，天天在一些知名安卓論壇里灌水發廣告，被封號後換個號繼續灌。好不容易拉來了1000人，從中選出100個作為超級用戶，參與MIUI的設計、研發、反饋等。這100人也是MIUI操作系統的點火者，是小米粉絲文化的源頭。純靠口碑，第二個星期200人，第三個星期400人，第五個星期800人，一點點成長起來。截至2013年7月，MIUI的用戶數是1700萬。後來，在2013年4月9日的小米米粉節上，小米特別發布了一部專門為感謝那100個鐵杆粉絲的微電影，名字就叫做《100個夢想的贊助商》，把他們的名字一一投影到了大屏幕上，對他們表達了感謝。

接下來，在2011年的5月底，開始籌備小米手機1的發布時，黎萬強設計了一個3000萬的營銷計劃，主要是一個月的全國核心路牌計劃，這也是凡客早期一戰成名的手段。對於要做100萬台手機的目標而言，3000萬已經是個很少的營銷費用了。100萬台2000元的手機價值20個億，一般的公司至少會投2%-3%的營銷費，按這樣計算，小米在營銷上的成本應該是5000多萬。但是，這個營銷方案很快被雷軍「拍死」了。雷軍對黎萬強說：「你做MIUI的時候沒花一分錢，做手機是不是也能這樣？」

在「0預算」的前提下，黎萬強首先在借鑒MIUI論壇的基礎上，建立了小米手機論壇。在小米論壇上，有幾個核心的技術板塊：資源下載、新手入門、小米學院，後來也增加了生活方式的板塊：酷玩幫、隨手拍、爆米花等。

論壇是小米社會化營銷的大本營，截至2013年7月，總用戶數707萬，日發帖量12萬，總帖子1.1億，算是一個小門戶的規模了。同時，小米論壇有一個強大的線下活動平台「同城會」，已經覆蓋31個省市，各地同城會由粉絲自發組成，他們經常會在小米的支持下，組織線下活動。

「0預算」下，黎萬強發力的第二個點是微博。最開始只期待起到客服的作用，小米對客服服務速度的規定是15分鐘快速響應，為此，還專門開發了一個客服平台做專門的處理。但是後來發現微博的宣傳效果超出了想像，小米非常幸運得搭上了一個大的順風車，從2009年起，新浪微博的活躍度穩定持續提升，到2011年、2012年達到高峰，小米迅速抓住了這個機會，將微博開闢為主戰場

微博最適用於話題營銷，最經典的一個案例是「小米手機青春版」。2012年，在青春版手機發布前大概1個半月2個月的時候，小米團隊開始在微博預熱了一個叫「150克青春」的話題。放了一系列的插畫，內容大致是大學時代的經典場景，有男生版女生版的各種象徵青春的東西（比如男生的遊戲機、照相機，女生的體重計），但就是不公布這150克到底指的什麼。這個話題大概發酵了一個半月，掀起了一陣年輕人懷舊的浪潮。

青春版手機的首發也是在微博進行的。小米同時還拍了一個比較惡搞的青春微電影《我們的150克青春》上傳至優酷網，影片的後半段，雷軍和其他六個聯合創始人重回大學宿舍，演繹了他們的大學生活。首發當日終於揭曉謎底：這150克是小米手機青春版的重量。當日的小米微博轉發創下了2012年最高的微博轉發數，共有200多萬轉發，100萬的評論。[vii]

小米不斷嘗試用不同的社會化媒體來進行營銷。如2013年4月9日米粉節發布會當天，小米在微信上做了一個叫「大家看發布會直播」的搶答活動，具體規則是每10分鐘一輪搶答，每輪送1台新品小米手機，50個F碼（小米手機優先購買權），共13輪。活動開始後兩個小時內就有280萬的消息互動量，當天增加了18萬的微信粉絲。

2013年8月，小米又進行了一次新的嘗試，將低端手機——紅米手機的獨家發布選擇在QQ空間舉行，並將其做成一個互動的預約活動，這也是QQ空間對社會化營銷模式的一次新探索。此活動最終有745萬用戶預約，90秒的時間10萬台就售罄。

在小米將社會化新媒體作為「主戰場」而非「試驗田」的實踐過程中，逐漸探索出不同新媒體所適合應用的不同營銷場景。例如，之所以在推廣MIUI系統時選擇論壇作為始發地，是因為論壇與其產品特徵最為貼合。MIUI系統的使用，需要刷機和破解rom許可權，具有很大的門檻——這就很難通過微博來完成；而業內人士分析，選擇QQ空間首發紅米手機，是因為QQ空間面對的大部分是三四線城市的年輕群體，這個群體中有很多收入不高的人對於低價位高配置的手機非常感興趣，紅米799超低的價格和較高的配置是與此群體需求相匹配的。（參見虎嗅作者B座12樓《小米告訴你什麼才是社會化營銷靈魂！》）

小米團隊將各種社會化媒體的功能進行了總結，認為論壇是一個方便呈現品牌的場所，微博很適合做拉升，QQ空間適合做活動，而微信則是把它當成了一個客戶平台在使用。小米的社會化營銷讓原本單向、線性的電商交流模式變得更具多向、網狀、互動屬性，充分發揮了依靠口碑和社交圈進行品牌擴散和營銷的特點。

通過這些社會化媒體，小米建立了一個粉絲矩陣。截至2013年7月，小米論壇有700多萬，小米手機、小米公司等產品的微博粉絲有550萬，小米合伙人加員工的微博粉絲有770萬，微信有100萬。這些可達上千萬、可精細化運營的粉絲，支撐了小米的營銷神話，比如：2011年8月16日發布小米手機百度指數當日飆升至28萬；2011年9月5日小米手機首輪預訂34小時超過30萬台；2011年12月18日第一輪開放購買3小時售出10萬台；2012年2月16日小米手機電信版2天92萬人參與搶購；2012年4月6日米粉節6分05秒售出10萬台小米手機。

而支撐這個強大粉絲團體的關鍵，黎萬強認為是把用戶當朋友和用戶參與。

在黎萬強看來，小米是要跟用戶做朋友，讓用戶能夠參與到產品設計、研發、軟體升級、銷售等整個流程里，將用戶變成自己的合作夥伴，實際是和用戶一起創作產品。

黎萬強在負責MIUI系統開發時，第一次感受到了用戶參與的魔力。他談到，「以前在金山都是封閉開發，關起門來追求高精尖，動不動一兩年。我們以為做到最好了，可是發布之後用戶未必喜歡，而且兩年里市場可能發生很多變化，要改也來不及，就這麼錯過了市場機會。開發MIUI時，我們從各個論壇里篩選出100個用戶，產品上線的第二天早上就得到用戶反饋。這些用戶中有的是水果店店長，有的是香港內衣設計師。並且我們發現，如果你善待用戶，他帶給你的好處是超出想像的，他對你的寬容度也是超出想像的。」

不光是MIUI系統，在每一代小米手機產品發布之後、正式發售之前，小米都會出工程測試機，在小米Logo的右上角用星號標註區分，讓資深米粉試用兩個月。小米論壇專門開闢出一個版塊收集米粉對測試機提出的建議。比如，容易鬆動的電池後蓋，太軟的音量控制鍵，過短的USB線等等……所有問題匯總後，工程師都會在下一批訂單中實現改進。這批工程試用機米粉可以選擇個人收藏，也可以選擇換一台新的量產機。

在這種情況下，用戶消費的是一種參與感：「我參與其中，我能夠說出我的意見，你能尊重我，並且我的意見能得到相應的體現，我會覺得這個產品我參與了，我會很樂意推薦它，我也能夠跟著他一起成長，這個感覺很重要」

飢餓營銷雖早已不是什麼新奇的營銷策略，如蘋果就曾使用過，但在小米團隊的熟稔運用下，對小米粉絲熱度提升和維持的貢獻度極大。

小米新品正式發售初期，都會因為產能問題而出現供貨不足的現象。在北京，有一段時間，能買到一部小米手機一度成為「有路子」的象徵。在米粉的吐槽下，小米誤打誤撞做了一個「開放購買」動作，每周二舉辦，上一周的周五在網上預約，等於是搶購買資格。這樣一個「開放購買」產生了巨大的品牌傳播力，小米營銷團隊發現，每周的開放購買能引發小米的百度指數成5倍甚至10倍的增長。

在屢試不爽後，小米的這個「開放購買」策略被延續了下來，持續通過限量發售、預約購買、限時搶購等眾多方式，營造小米手機「物以稀為貴」的情形。

小米社會化營銷和粉絲模式的成功吸引眾多國產手機廠商們轉而尋求通過藉助互聯網平台與「粉絲模式」結合，提升品牌傳播能力。

商業模式

1?運營模式

小米的運營模式是與傳統手機廠商如中興、華為、酷派、聯想完全不同的。小米採取的是輕資產運營模式，自己負責研發、設計、售後服務等，生產、物流配送環節全部外包。小米採用外包的形式減少了固定成本的投入和攤銷，甩開最重、最積壓資金的部分。

在產品研發和設計上，正如前文提到的，小米用戶的參與度是非常高的，整個過程可以說是由小米研發人員和用戶共同完成的。這也是與傳統手機廠商所完全不同。

在存貨和供應鏈管理上，小米借鑒了「按需定製」的戴爾模式的供應鏈管理，力圖實現零庫存，按需定製。每周二中午12點，小米網都會放出一批手機產品，具體型號和數量提前在論壇發布，這個數字是由小米倉儲中心反饋的庫存數據決定的。在每周二中午12點之前，有購買意願的消費者都需要提前填寫信息、進行預約，才能在當天進行搶購。

這個預約數字是小米重要的生產計劃制定指標之一，基於這個指標以及當周銷售額、百度指數、論壇帖子數量等等，小米會計算出三個月之後的產量和開放購買的數量，並製作出相應的生產計劃表。之後就是根據計劃表進行零部件的採購，如向夏普採購屏幕、向高通採購晶元、向索尼採購攝像頭等等，共計採購600多種元器件，最後再由英華達和富士康代工生產。

小米的銷售方式也與傳統手機廠商不同，小米以電商渠道為主，除了自己的電商網站——小米網以外，小米產品也在京東、淘寶商城（天貓）等電商平台上銷售。小米手機1推出的時候，其物流和配送是由凡客誠品全資自建的配送公司如風達負責，之後順豐、申通、圓通、郵政等也成為了小米的第三方配送公司。線下方面，小米沒有自己的線下店，主要是借力電信運營商如中國電信、中國聯通和中國移動的線下渠道。2012年，小米總銷售量的70%是通過電商渠道完成的，運營商渠道佔30%。

2?商業模式和盈利來源

在思考小米的商業模式時，小米團隊認為，在這個智能設備時代，比拼的已不單單是硬體性能、硬體配置，還要講究軟體的用戶體驗，包括軟硬體結合的流暢配合，以及它後面的互聯網模式和互聯網服務等未來各種增值服務。

截至2014年，真正將「軟體+硬體+互聯網服務」融合好的也僅有蘋果。小米力圖學習蘋果，將小米的商業模式簡化為「軟體+硬體+互聯網服務」鐵人三項。即從應用軟體到系統層面再到最後的硬體，試圖在一個大的安卓生態系統中構建一個由小米手機、MIUI、小米盒子、商城、雲服務和開發者組成的生態圈。

然而，雷軍認為，小米與蘋果的不同在於，小米並非圍繞硬體盈利進行運營布局，而是由硬體延展向軟體、服務盈利，不追究依賴硬體利潤。即採用「Free+Premium」的模式，先通過不賺錢或賺錢很少的硬體圈住大量用戶，再通過提供收費軟體、增值服務、配件等方式變現。

但想要僅憑軟體盈利並非易事，生態系統的建立亦非朝夕之間。以擁有非常健康生態系統的蘋果為例，其2013財年的軟體服務和其他音樂相關產品及服務的收入只佔該財年總營收的9.4%，配件收入佔3.3%，剩下的87.3%的總收入都是由各種硬體設備貢獻的。何況，相比蘋果IOS系統，安卓平台上能賺錢的開發者甚少。小米想要憑藉軟體和互聯網服務盈利，還尚待時日。

截至2014年，小米盈利的主要來源還是硬體。以小米手機1為例，最初定價是按照銷售30萬台來計算成本，在進行了費用攤銷後，確實沒有什麼利潤空間。然而，當銷量超過30萬台後，採購成本隨之下降，費用攤銷也已完成，這時基本可到達盈虧平衡。

此外，根據摩爾定律，元器件的成本在不斷下降，手機定價時是成本價，經過一個季度降點價，再經過一個季度再降點價，企業就能獲得一個合理利潤。何況，在新品問世初期，小米通常會採取飢餓營銷策略，並不會大規模量產，而等到大部分用戶能夠買到產品時，元器件的成本早比定價時又下降了不少。雷軍稱，到了2012年第二季度，小米手機1已經賺到了正常的商業利潤，利潤率約為百分之十幾。

這種盈利模式的關鍵在於拉長產品的生命周期，因為生命周期拉長後，摩爾定律才能開始發揮作用，企業才能因為邊際成本的遞減而擁有充足的調價空間，從而保證盈利。因此，小米會在後期適當提高手機的性能，在保證正常利潤的情況下，將手機的性價比保持在同等價位中最高的水平。以米2為例，2012年8月16日，小米發布米2，售價1999元；2013年4月9日，在保持1999售價的前提下，小米將米2升級到米2S，在CPU性能和相機像素上做了提升；2013年7月，小米對米2S進行降價到1699元；2013年9月5日，小米將米2S的內存升級到32G，價格提升到1799元。

小米之憂

1?市場競爭激烈

2012年10月，谷歌公司發布了與小米2手機配置相當的Nexus 4智能手機，售價為1900元，而小米2的售價為1999元。同時三星、摩托羅拉、HTC等安卓陣營的主力品牌手機，也迅速進入降價通道，同期發布的華為四核智能手機，價格也僅1888元。

小米的一騎絕塵讓眾多競爭者羨慕不已，它們也或多或少地學習小米模式。聯想、華為、中興、vivo等紛紛尋求通過藉助互聯網平台與「粉絲模式」結合，來提升品牌傳播能力，如聯想推出了「樂粉俱樂部」，華為也推出了「花粉」、中興推出了「星星」，vivo推出了「V粉」。（參見虎嗅作者宿藝《國產手機廠商們，粉絲營銷就是一個坑》）

到2014年時，智能手機市場的競爭已比之前有過之而無不及。華為、酷派、聯想、小米、TCL先後都將6000萬台作為2014年的出貨目標。原因在於只要保證單季度1500萬台的出貨數據，就可以進入全球前3-5名的市場份額。面對同樣正在發力的競爭對手，小米並無絕對勝算。（參見虎嗅作者宿藝《解讀2014雷軍手機布局：小米手機的真實銷量與它面臨的機會和風險》）

2?核心競爭力欠缺

小米之所以無絕對勝算，是因為小米還未能建立起自己的核心競爭力。

小米形成的粉絲文化為其創造了巨大的價值，但是否可持續還有待未來驗證。這種持續性包括兩個方面：一是粉絲群的擴大化，其二是粉絲的忠誠度變化。對於手機等科技類產品，其粉絲的忠誠度和轉換成本都是不高的。即便強勢如蘋果、三星，也面臨著幾款產品不靈之後就喪失用戶的可能性，更何況小米。

MIUI系統能否真正成為鐵人三項之一也有待時間檢驗。MIUI系統是基於安卓系統的深度優化，隨著安卓系統的日益完善，MIUI系統的生存空間也自然受到壓縮，這必然會影響因MIUI系統而購買小米手機的那部分用戶的抉擇。此外，小米手機一直走中低價和高性價比路線，這意味著其大部分用戶可能對價格比較敏感，他們是否願意在MIUI系統里的收費項目如主題、書籍、app應用上持續投入金錢，尚需要更詳細數據的支撐。

截至2014年，小米手機還是公司的主要盈利來源，單一產品盈利意味著風險顯著：小米手機70%的核心元器件如CPU、屏幕等都是上游供應商生產的，屬於是貼牌生產，與蘋果、三星，甚至華為、中興、聯想相比，缺少核心技術積累。

3?供應鏈之傷

在小米直面的眾多挑戰中，供應鏈控制力不足可能成為其致命傷。小米一直以來通過打「性價比」的牌來擴大銷量，在這個大意圖下，不得不控制成本。而為了控制成本就必須在供應鏈上選擇最具「性價比」的供應商和元件——而性能和價格上的平衡點往往是以市場上的滯後為代價的，這也是造成產能經常無法滿足市場需求的主要原因。

同時，由於利潤率受制於低價策略，小米無法不計成本地投資在供應鏈上以提高產能。故小米雖然學習了蘋果的輕資產運營模式，但是它無法像蘋果一樣可以在全球範圍內挑選能夠符合產品標準的供應商，也無法投入大量資金扶持新的供應商，並給予技術、管理、培訓等各方面的指導。

小米既缺乏如蘋果一樣對供應鏈超強的控制力，也沒有像三星一樣可以完全自給自足的上下游供應鏈。此外，與長期耕耘於通信領域的華為、中興，耕耘於智能電子設備領域的聯想相比，小米在供應鏈上的積累也是遠遠不夠的。

或者說，小米並沒有想要整合上游供應鏈的計劃。雷軍認為，「發展到今天，強調的專業化分工，做工廠的人專心把工廠做好，做產品的人專心做產品」。然而，核心零部件外部採購及生產外包的壞處是顯而易見的：在小米手機的總產量還遠遠未達到「挾天子以令諸侯」的時候，必然存在與上游強勢供應商以及競爭對手的博弈，在這個過程中，自然有得有失。

例如，與高端晶元供應商高通的合作就是一波三折，即便高通風險投資部在2011年聯合順為、啟明、晨興、IDG、淡馬錫等私募基金，共同投資小米9000萬美元，成為了小米的股東，小米和高通之間的關係也並非一帆風順。2014年初，在等待了近4個月後，小米3高通版終於發布，但已購用戶發現，之前小米一直宣傳的高通驍龍800系列MSM8974 AB平台被更換為MSM8274 AB平台，這兩者最大的區別在於後者不支持中國電信的CDMA 3G網路，也不支持現在國內運營商力推的4G網路。雖然小米給出的解釋是之前的宣傳不嚴謹，但在業內人士看來，造成產品問世拖延和型號變化的原因可能是高通平台要價過高、高通首先供應了其他手機廠商等等。（參見虎嗅作者宿藝《小米『換芯門』：供應鏈倒逼的無奈之舉？》）

實際上，缺乏核心專利、核心配件、核心軟體設計能力的眾多國產廠商，都會遇到供應鏈問題，甚至還會被競爭對手「背後下刀子」。如華為在P1手機、中興在Grand S、以及聯想等其他手機廠商，都曾被三星在屏幕供應方面「下過狠手」，致使研發多月的旗艦產品錯失了最佳上市時間，而三星僅賠付了少量的違約費用。（參見虎嗅作者宿藝《從供應鏈之傷，看為什麼說2014年將是小米成立以來風險最高的一年？》 ，

吃過虧的華為、中興、TCL等企業，都已開始布局供應鏈關鍵環節，如華為（榮耀6）、中興（Q801T）推出自主手機晶元，TCL旗下的華星光電更是預計於2015年推出自主手機屏幕面板。相形之下，如果小米不能從實際上重視供應鏈的建立和完善，供應鏈的問題必然還會隨著小米規模的擴張而不斷加劇。

4?飢餓營銷透支耐心

小米一款新品問世之初，通常會採取飢餓營銷的手段，且不論是否是由於產能不足，這種策略造成了奇貨可居的場面，吊足了米粉們的胃口。但這個策略是把雙刃劍，小米在獲得巨大收益的同時，也因此被冠上了「期貨」的稱號。

用戶在多次通過小米網路渠道進行固定時間點的搶購而未果的情況下，可能會失去耐心轉而購買其他公司的產品。持續的飢餓營銷有可能透支小米的信譽及其在米粉心目中的地位。

5?質量問題頻發、售後廣遭詬病

由於產業鏈不完善，小米產品質量問題頻頻出現，諸如手機屏幕觸控不夠精確、電池充電過熱、屏幕翹起、手機後蓋縫隙、SIM卡槽異響等問題頗為普遍。

截至2014年6月，小米在全國僅有36個小米之家和460餘家售後網點，以提供產品體驗和售後服務為核心，若用戶所在城市沒有小米的授權維修點，需通過快遞返廠的方式換機或者維修手機。在申請售後的過程中，許多用戶都有過不太愉快的經歷，如電話客服很難打入、微博客服和在線客服受理狀況也不佳、售後服務效率低、手機反覆修不好等。

2014年，38家維權單位對包括三星、聯想、蘋果、小米等13個市場主流手機品牌的授權售後服務網點進行了調查，並發布《杜絕維修欺詐 手機售後服務調查報告》。調查結果顯示，在13個品牌中，小米和HTC一同墊底。

小米的未來

對志存高遠的雷軍和小米來說，中國市場遠不是他們的終極目標，而手機領域也絕非是業務領域的全部，境外市場、智能生態圈都在他們的戰略目標之內。

1?進軍國際市場

自2013年起，小米正式揮師海外：這一年，小米登陸香港和台灣市場；2014年，又繼續進軍新加坡、馬來西亞、印度、印尼等國家；墨西哥、俄羅斯、泰國、土耳其和越南等也在計劃之中。總體而言，小米的目標市場是以境外新興市場為主。

在進軍海外市場時，小米仍然走的是高性價比路線，再輔之以飢餓營銷、粉絲營銷等策略。然而，想要在境外市場複製國內經驗並不容易。

第一，粉絲的心理訴求難以把握。雷軍在國內的聲譽和號召力，加上小米對國內用戶的熟悉，使得粉絲運營做得風生水起。但在境外，雷軍的影響力非常小，而且對當地年輕群體的心理訴求的把握也遠遠難於國內，是否能打造巨大的粉絲影響力還有待時間檢驗。（參見虎嗅作者way2free《小米國際化遇阻：國內經驗在國外複製不易》）

第二，銷售模式較難複製。在國內，小米的主要銷售渠道是電商渠道，也正是藉助這一渠道小米可以進行飢餓營銷。但出海後，能否沿用這種模式要取決於當地電商和物流的發達程度，以及用戶對在網上購買手機的認同度。若在某些境外市場，小米必須借用當地的線下渠道資源，那麼小米還需要重新摸索出一套適用於當地線下銷售的遊戲規則。

第三是難以實現「快速」行動。在國內，基於雷軍在互聯網以及投資界的人脈，很多事情都能夠比較快速搞定。但在海外，不同的法律法規下，加上各種的利益糾結，以及當地競爭對手的反擊，後續的經營中必然會遇上在印尼、巴西和墨西哥類似的「漫長而痛苦的設備認證流程」。

第四是專利問題。業內普遍認為，小米迄今沒有進入美國和西歐市場的一個重要原因在於小米的專利基礎太過薄弱，若貿然進入這些非常重視創新和產品原創的地區，小米將有可能面臨來自蘋果這樣國際大品牌手機商的專利挑戰。過去幾年中，蘋果曾多次就專利問題起訴HTC和三星，並導致它們的部分機型在部分地區被禁售。

由於上述因素的作用，再加上早已白熱化的市場競爭環境，小米的出海很難做到一蹴而就，小米願意花多大的代價去適應新的環境，也許將決定小米在海外市場能走多遠。

2?打造智能生態圈

除了覬望海外市場，打造智能生態圈是小米的另一大戰略目標：

2013年4月，小米盒子發布，這是一款高清互聯網電視盒，用戶可通過小米盒子在電視上免費觀看網路電影、電視劇，同時能將小米手機、iPhone、iPad、電腦內的照片和視頻通過WIFI投射到電視上；

2013年9月，小米電視1問世，2014年5月，更高配置的小米電視2發布，號稱「將智能與電視融為一體」。打開電視，用戶隨時點播高清電影或綜藝節目。還可以安裝微博、股票等 APP 應用，內置近百款完美適配電視屏幕的 Android 遊戲。所有影視、應用、遊戲內容都每周更新；

2014年5月，小米平板推出，這是一款和蘋果ipad非常相似、搭載了安卓系統的平板電腦；

2014年4月，小米路由器上市，這款產品承載了小米科技關於智能家居的夢想，它將成為智能家居的控制中心，通過它將家裡的空調、電視、甚至電燈都智能聯動起來。小米科技新的發展定位也由此確定：從路由器到建立家庭數據中心、智能家庭中心以及開放平台。

小米科技以如此快的速度不斷推出差異不小的新產品，大有用互聯網思維將智能產品領域重頭改造一番的架勢。雖然「天下武功，唯快不破」，小米快速出擊不斷搶佔新領地，然而小米是否能夠在這些領域掀起一股新狂潮，還有待考察。特別是至今，用戶對智能家居的需求度還不高，這阻礙了這個行業的整體發展。此外，若小米產品的供應鏈遲遲不能完善，小米和雷軍將憑藉什麼走向最終的笑傲江湖？

（本文參考並援引了虎嗅等、DoNews等網站，《財經》、《第一財經》等平面媒體近70篇公開報道，不一一列舉，在此致謝）