《知識經濟》：解讀顛覆性創新的快樂

導致大公司失敗的，並不是技術上的原因，而在於「密切關注用戶需求」在突破性變化到來時，並不是顛撲不破的真理，而是束縛企業手腳的律條。

IBM將他的PC事業部賣掉了，專家、媒體究其原因眾說不一。其實早在1997年，哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森(Ｃｌａｙ Ｍ·Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ)就從一個新的角度，給予了部分的解釋。

借用其轟動一時的名著《創新者的窘境》中的理論，企業應創建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業部門，不受主流客戶的左右，而將自身融入那些需要突破性技術的客戶中。據此可作如下的分析，一向以大型計算機主機為中心的IBM之所以能在個人計算機領域稱雄一時，是因為它將PC部門列為一個單獨的部門，完全不受大型主機部門的干擾。

有得必有失，在一個企業內部形成兩種以上的管理邏輯，顯然會增加管理的複雜性，併產生內在的不穩定性。當這種不穩定性，與市場波動合拍時，最自然的選擇就是退出。

開胃酒的滋味

人們常講，文如其人。作為美國《福布斯》雜誌所評出的上個世紀末最具影響力的20本商業書籍之一《創新者的窘境》的作者，我們應該先了解一下他的理論，與別人對他的看法。猶如我們在品嘗法式大餐之前，先來一杯開胃酒。

克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen），這位哈佛商學院的工商管理教授，不僅是個傑出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。

在研究中他發現，許多優秀的企業曾經被人們崇拜並竭力效仿，最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最優秀企業的時候做出的。

克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資於突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。

這位對於技術創新最富有創造性研究的學者主要區分了二種創新：持續性（susta inning）創新和突破性（disruptive）創新。這一區別不同於傳統的根本創新（radical）和漸進創新（incremental）之間的區別，它不是著眼於技術本身，而是著眼於人們，著眼於企業的「價值體系」，即人們用以評價產品的標準的變化，沒有預測到這種變化的競爭者將會失敗。

而具有突破性的創新原則，除了剛剛提到的之外，還有：（1）把實現突破性技術商業化的責任，下放給規模恰好與目標市場相匹配的下層組織，從而更容易對小型市場上出現的成長機會做出反應；（2）既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學習所需要了解的東西等等。

最接近果蠅的產業

「是什麼導致了聰明人作出愚蠢的決策？」，克里斯坦森是如何得到上述的原則並作出解答呢？就讓我們打開這本《創新者的窘境》（The Innovator"s Dilemma）探尋究竟吧。

翻開正文的第一頁，《大公司為什麼會倒閉？》標題令人觸目。作者認為，要理解商界每天都在上演的成敗故事，就要以發展變化最迅速、最接近於動物界果蠅（謂其「生命」短暫，極易遭淘汰）的工業，如磁碟驅動器工業為研究對象，透過其曾有的輝煌和迅速的衰落，把握問題的實質。

在這部分里，克里斯坦森認為，導致大公司失敗的，並不是技術上的原因，而是「密切關注用戶需求」在突破性變化到來時，並不是顛撲不破的真理，而是束縛企業手腳的律條。換言之，並不是什麼時候都可以用戶(特別指對企業盈利貢獻最大的已有用戶)的需求為決策的出發點，因為創新不僅是為了守成，更是為了開拓新的疆域。

新領域的拓展，新市場就會誕生。而突破性變革正是針對之前並不存在的市場的，是企業需要佔領的新的制高點。無視它的存在，企業將付出代價。

而這些只不過是克里斯坦森的部分論據罷了，探究原因之後必會得到相應的結論與啟發性的闡述。這就有待於讀者在閱讀那些其中具有顛覆力量和衝擊感的文字時慢慢發掘和體會。

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