實施全面預算的幾點體會

實施全面預算的幾點體會

2009-08-22 00:56:20

【原創】實施全面預算的幾點體會1 83 wxmang 2009-08-20 00:09:53

目前全面預算軟體很多，基於Excel的，投入產出模型的，PERT模型的，遞階控制優化模型的等等。但是那種整合進ERP或SCM系統的預算模塊非常不好用，預算需要調整時很麻煩，涉及一大堆數據更改，和已經執行的任務的數據更改，還要修正許多系統設置。我個人喜歡用單獨的預算軟體。各人可以根據具體企業情況選用，這裡不討論軟體問題。

1、全面預算簡單實用

有一段時間，管理學界有一種觀點，認為全面預算管理不利於企業潛力的最大挖掘，因為在討價還價的過程中，各級都會為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便於完成目標，在預算指標上打埋伏，導致企業資源配置不能實現最優。而且漫長而反覆的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公司目標不進行分解，而由總部控制整個運營過程，不斷優化（實際就是動態規劃思想，每一步都是最優），不斷監督和調整下級任務，這樣可以有效挖掘出企業最大潛力。

我認為很有道理，就在某企業試行。結果發現理論上美好的東西在現實中不可行。因為他導致管理變得過於複雜，結果反而比全面預算更糟糕。因為要進行過程式控制制，所以必然要加大總部的控制成本和監控複雜程度，同時事先並未明確各單位的具體指標，在協同作戰時，大家根本無法配合，例如銷售與物流會打翻天，互相指責對方沒有完成任務，出問題也是互相指責。這時總部的協調任務實在過於沉重，比討價還價要困難得多，因為所有責任都是你的，大家都站在旁邊看你怎麼指揮和協調。

所以試行一年後，大家一致同意放棄過程管理，恢復全面預算管理。

看來簡單的就是美好的，是個真理。

2、全面預算是企業運營的基本地圖

從總經理的角度看，全面預算就是把董事會的年度目標，例如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標分解到各個下級單位。（不同的管理運營模式分解流程不同，例如有的分解到戰略部門----投資中心，利潤中心，成本中心等等；有的分解到運營部門，例如生產部、銷售部、財務部等等；有的分解到執行部門，例如工廠、車間等；還有的會分解到崗位）。然後再把各種指標分解到月度、周，甚至有的企業把有的指標分解到天，例如零售業就是把銷售額預算分解到天。

全面預算主要包括策略計劃（判斷市場趨勢，制定經營策略，是經營預算的依據和基礎）、目標設定（一般採用BSC設定，包括企業整體目標以及從財務、客戶、內部營運流程、員工學習與成長四個方面的目標）、經營預算（主要包括銷售數量預算表、銷售金額預算表、銷售成本預算表、期末存貨預算表、營業費用預算表、管理費用預算表、財務費用預算表、製造費用預算表、人力資源預算表等）、資本支出預算（包括固定資產的購置、擴建、改建、更新等預算）、財務預算（包括現金預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表、關鍵營運指標預算表等）、預算說明書（主要說明編製預算採用的會計政策以及與預算有關的重要事項，例如業務前提條件或基礎、主要業務交易量、產品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出項目說明、預計已產生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費用情況說明等）等等。

制定預算一般使用固定預算，彈性預算，滾動預算等幾種方法。

全面預算是企業運營的基本地圖，所以非常重要。

3、全面預算管理為什麼會失敗

制訂年度預算是一件勞命傷財的苦差事，部分高級管理人員在制訂預算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%。

國內使用全面預算管理的企業很多，但我們都知道，絕大多數只是走走過場，玩玩數字遊戲，根本沒有起到控制企業運營過程的作用。為什麼會這樣？

下面我們先看一個真實的例子：

（1）、某零售商業集團公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會，主要討論企劃部根據公司戰略規劃制定的下一年度滾動計劃，確定下一年度主要的工作目標，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率達到5%等等。

（2）、9月份企劃部根據上述指標，開始制定預算大綱：包括預算的總目標及實現目標的主要步驟、次序、要點和PERT圖，為預算的制定確定大的方向，並開始準備次年的銷售預測和銷售計劃的相關資料。

（3）、10月份各戰略部門（例如各種投資中心、成本中心、利潤中心）、各職能部門、各子公司根據下發的預算大綱，結合各單位的KPI編製、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎資料，由總部計財部開始進行預算平衡，提出預算需使用的一些關鍵性假設，並使各部門或各單位在這些假設上達成一致，為預算的編製提供堅實的基礎。

（4）、制定銷售預算。銷售預算左右整個企業的所有業務，並且是其他分預算編製的基礎。在對關鍵性假定達成一致後，首先編製銷售預算。

（5）、編製其他分預算。

（6）、然後拿到會議上請相關部門和公司領導評審。

由於總部對運營細節了解不夠，市場信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴重問題，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解，所以評審的重點不再集中在預算本身，而是轉到如何進行市場滲透、產品和服務組合清單、現場管理如何改進等業務問題和職能部門的工作重點方面。

（7）、總裁與各單位領導討價還價，以確定各分預算的最後定案。（這是一個馬拉松戰爭，持續通宵達旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實施全面預算管理）

（8）、通過兩輪評審和修改後，各單位將自己的計劃提交公司經營會議評審通過，由總裁辦匯總後，經營計劃宣告下達。同時，計財部組織各部門準備經營預算，通常會在經營計划下發一個月後把經營預算定下來。而人力資源部則根據經營計劃和預算編製考核指標，制定中高層的目標責任書（即績效合同），然後由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據。

（9）、12月份根據討價還價結果，計財部對預算進行再次平衡、審核，正式下發實施。

（10）、總裁開始指導各單位倒排時間表

根據年度全面預算，在年度計劃中，把每月計劃排出，在月度計劃中，把每周計劃排出。

例如12月31日要實現上述目標，那麼全年12個月每月的銷售額度、利潤、應收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須進行分解，然後細化到上述崗位任務上，確定每個崗位每月的工作指標，然後把每月指標再細化到每周，並把指標分解到每個員工頭上，形成千斤重擔大家挑，人人頭上有指標，完成好了有獎勵，不能完有懲罰。

（11）、總裁開始指導各單位倒排工作流程

由於許多工作是並行的，所以流程是網狀交叉的，這時就由總裁負責協調各個單位的協同和配合。總裁必須理出協同計劃，也即倒排工作流程。例如製造業一般12月以催收應收帳款為主要任務，那麼對應收帳款的控制就必須在以前進行，而應收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產計劃執行，等等如此下去，一直排到原始計劃流程。

（12）、總裁開始指導各單位制定任務完成指南和要點

全面預算必須列出主要任務完成的方法。例如應收帳款如何預警，如何催收；產品質量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標、檢測工具等等，又例如包括對供應商的生產過程如何進行監督，包括監督流程、監督清單、監督控制點的選擇等等；又例如物流配送系統如何組織，包括外包管理清單、調度協調工作清單、工作質量控制清單等等，這些就構成了預算的作業指導書，告訴員工怎麼完成任務，保證預算可以有序完成。否則對員工來講，預算只是告訴他們幹什麼，但怎麼干還是不清楚。

接下來，各單位按照下發的全面預算開展各項工作。於是，這時辦公樓內，一些來實習的大學生，就拿著各種銷售報表、運營周報、服務動態等報告等串來串去，到處散發。各職能部門也經常把自己完成的工作總結總結，然後上報分發。（但實際上沒有人會認真去看這些東西。）

為了落實全面預算，總裁辦每周組織一次PDCA經營例會，檢查計劃的執行情況，並安排下周的計劃。會議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染，對未完成的目標和計劃則分析原因----基本上的模式是：客觀環境和上游環節配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條----人手不夠！

於是，人力資源部門經理焦頭爛額地訴苦：現在招人確實很不容易，況且上個月已經進了不少了。

這時，財務總監開始強調：今年的銷售情況比去年可比下降了，人事費用在持續上升，如果不控制人力成本，贏利指標將很難達成。

大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什麼實質性的結果，趕緊部署一下下周的任務，最後強調大家的目標是一致的，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標。

人力資源部當然不想讓績效考核流於形式。根據年初制定的目標責任書中的指標，他們想方設法搜集考核數據和評價表格，但苦於公司的數據基礎比較薄弱，而且必須依靠各單位報數據，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統計人員也就應付著完成人力資源部安排的任務。對於報上來的數據，人力資源部由於對業務不熟悉，也無法知道其準確性。有些指標須由相關單位打分評價，評價表格發放下去後，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度績效考核的時候，只好將就著給各單位評分，大家雖然知道評分不準，但也找不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗為不服，也把怨氣發到人力資源部門，認為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。

預算監控就更無從談起了。由於預算本身的準確性和權威性不強，大家根本就沒有把預算控制當回事。計財部獨立地進行著預算統計和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預算分析會。在預算分析會上，計財部除了提供一大堆枯燥的統計數據外，就是作一些不痛不癢的財務分析，提供一些諸如控制銷售費用、降低運營成本之類的建議。會後，一切又恢復原樣。

報表、報告、例會、數據、考核、核算、分析，如此循環往複，一年忙下來，經營狀況離計劃目標差了一大截，（銷售增長只實現了35%，利潤增長實現36%，稅前利潤率4.6%）全面預算宣告失敗。

當然 ，可以簡單說預算管理失敗，數據不真實是最大的一個問題。主要中層領導應付了事，因為真實數據太多，工作量太大。於是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那麼累。

但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業管理基礎不好，二是總裁專業能力不足。

管理基礎不好，首先體現在企業運營狀態不穩定，企業異常比率經常超過10%，且相同或類似異常經常發生。說明企業管理人員對運營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重複發生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。

其次是各種工作改善措施並未在財務報表上反應出來，只可能是各流程未串聯成體系，對改善措施產生抵消作用。

三是不斷重蹈覆轍，說明組織並未有一個統一有效的指揮中樞。

四是一線人員工作合格率多次依工作標準抽檢，達不到80%，說明組織的培訓和考核都嚴重不合格。

上述問題導致整個預算體系不斷出現問題，不是指標完成參差不齊，就是不斷出現瓶頸阻塞，不得不中途調整預算，疲於奔命。

總裁能力不足，首先是指在預算制定過程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點，且與下屬討價還價能力不夠。

其次是在預算執行過程中，總裁的指揮協同作戰能力不足，沒有把握企業實時狀態，並對下一階段主要問題進行預判的能力，且無法組織大兵團在時間、空間上協同，為統一目標努力。形成各自為政，內部競爭，甚至自相殘殺。

4、我理解全面預算的特點

（1）、全面預算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標的最優解。

例如利潤與成本就是衝突的目標。過於追求利潤最大化，可能會降低企業需要儲備的增長潛力，減少研發費用，市場營銷費用，售後服務費用；也可能會減少員工福利、薪酬，結果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導致利潤無法實現。

所以實際上考驗的是總經理的平衡能力。

（2）、全面預算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息，相互之間不是獨立的，有關聯性、替代性和補償性。

這種約束條件的特點，使目標實現就有多種不確定因素，討價還價就成為一個必然過程。

（3）、全面預算的目標實現過程是不均衡的，有的會比較快，有的比較慢，有的前快後慢。所以不斷需要協同各單位動作，避免出現窩工、阻塞、瓶頸情況。

所以協同指揮就成為實施全面預算管理的核心手段。

5、利益平衡

（1）、內外利益平衡

某種程度上，總經理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產生的剩餘價值變成分紅；員工則希望獲得最大的收益。

顯然，總經理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會賣總經理的帳，這樣企業的運營指標將很難完成，最終總經理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經理的小命。總經理必須照顧好員工。

但是，如果總經理過度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請了一個叛徒，也會請你走人。

所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經理的第一個考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。

而這種平衡感在全面預算上表達出來，就是銷售額、利潤、成本、人事費用等等指標。

（2）、長短利益平衡

一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業預留部分發展潛力，例如在研發、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機會。同時，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標實現。

當然，你也不能不重視當期財務指標，如果太不像樣子，董事會立即會讓你走人。

所以如何平衡當期財務指標與企業長期增長潛力就成為總經理的一個大問題。反映到預算上，就是利潤與費用，與成本的關係。

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2009-08-22 00:56:56 聽濤 (積極，積極！218本 !)

6、討價還價

預算制訂實際是各單位追求局部利益最大化的遊戲，人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價。一邊是總裁的漫天要價（即少花錢，多銷售），而另一方面，各單位通常是怨聲連連，訴說苦衷，就地還錢。雙方糾纏不清，自第一輪預算方案發布起，這種情況往往要持續幾周，有時甚至是數月的時間，最後上下才能達成一致的結果。

但是要能夠形成討價還價局面，還有兩個重要前提。

一是總裁掌握的信息要大於下屬，不管是市場需求信息，還是價格行情；不管是原材物料供應，還是生產準備、產能實際能力；不管是質量控制能力，還是成本控制能力等等信息都應了如指掌，否則下屬會以一句：M總呀，你不了解具體情況呀，例如.......。而你張口結舌，不知如何應對，將導致討價還價流程戛然而止。

二是總裁必須讓下屬信服你的運營管理能力，相信你不是一個光說不練的假把式，而是可以隨時上場拼刺刀的真傢伙。否則下屬一句：M總，你這麼說就不公平了，要不你來試試？而你的確沒有能力去試，這時就再也不會有什麼討價還價了。

所以，如果自己不掌握足夠的信息，自己沒有足夠的管理威信，去搞討價還價就是自取其辱，或者僅僅是例行公事，走走過場。

討價還價的技巧無非是各個擊破；挑動群眾斗群眾；威逼利誘等等老生常談，毫無新奇之處。

7、不好的預算是破壞性的

例如我以前工作過的一家國企大廠的技術副廠長是從德國回來的，大約是對國企的機制不滿，又加上浙江一家民營精細化工廠老闆反覆挖角，許之以重利，他就帶著幾個研發人員跳槽去擔任總經理了。同時可能還帶走一些產品配方。

到這個民營廠後，這位老兄就準備推出一種新產品。市場調查結果顯示供需嚴重不平衡，目前靠進口滿足。而進口價格高於那個民營企業成本3倍。所以總經理認為只要有足夠的生產能力和營銷支持，新產品產能能夠充分發揮，將能增加公司至少8億年銷售收入，年利潤增加3億以上。並上報老闆，老闆當然喜極若狂，覺得物有所值。當時那個民營企業一年也不過10億左右銷售收入，不到1億利潤，在精細化工中屬於干力氣活、粗活一類。

可是，實際上產品一上市，即出現嚴重供貨不足。

原來是預算流程出現嚴重阻塞。銷售預算編製人員認為市場調查數據對新產品的前景過於樂觀，因此他們把銷售預測削減了60%。而這時沒有任何高層領導做任何平衡工作。

然後，生產部門人員認為銷售部做的預測簡直是胡說八道，因為他們從未想像過如此的成長，所以他們又將預測數字打了對摺。

最後，經財務部門平衡費用預算，再把新產品生產預算砍掉了一大塊。

這個過程中，從外面聘請的總經理忙於到銀行貸款搞二期擴建，其他副總又都是老闆親戚，基本構成為護士出身的弟媳擔任財務副總，中學語文教師出身的表弟擔任生產副總，大學剛畢業的老闆兒子擔任銷售副總。所以誰也不懂，亂搞一氣。總經理知道後，也沒有據理力爭（可能自己也缺乏自信，畢竟沒有搞過生產和市場）。

結果產品推出時，總經理要求新產品具備的生產能力僅剩20%。而推出後6個月時間內，正如總經理預期的那樣，市場需求量猛增。不幸的是，供應嚴重滯後，供需缺口達到四、五倍。這時總經理要求重新修改預算，重新進行生產準備，採購原材物料，調整生產計劃，可是為時已晚，損失已經造成。公司實際上全年在這個新產品上只實現3億左右的銷售，利潤不足6000萬。

最後，一群副總推卸責任給這個可憐的總經理，說他能力不足，喜歡吹牛，做事優柔寡斷（這是事實）。結果老闆覺得實際結果與預想計劃差距太大，有點不好接受，在兌現獎勵承諾上打了折扣，這位總經理一怒之下，掛冠而去了廣東。

實際上這位老兄離開的主要原因還是不適應民營企業的文化，預算失敗只是導火索而已。

8、全面預算的執行監督

包括稽核、督辦和協調。

（1）、稽核內容

業績的真實性核實；越權和瀆職核查；檢舉揭發證實；工作完成情況調查；尋找不能完成任務的原因。

（2）、稽核辦法

除審核報告、文件、憑證、帳表外，還要赴各單位實地稽察，每年對各單位實地稽察次數不少於三次。稽核人員前往稽核之前，要先準備及收集有關資料，擬訂計劃及進度表，事前應將已往的審核及檢查報告詳細研究以作參考。

稽核事務如涉及其他部門時（例如財務部門），可以協同有關部門辦理，並共同報告。如遇有意見不一致時，單獨提出書面報告。

稽核人員如有疑問，可隨時向有關人員詳盡查詢，並調閱文件、報告、帳冊、表格及有關檔案，必要時請其出具書面說明。

（3）、稽核主要職權

檢查文件、工作日誌、工作報告底稿、工作報告依據、會計憑證、IT系統、帳簿、報表、預算、資金、財產等等；參加有關的會議；在稽核中發現的問題向有關單位和人員進行調查並索取證明材料；提出制止、糾正和處理違反公司規章制度的意見，以及改進管理、提高效益的建議；對嚴重違反規章制度和嚴重失職造成重大經濟損失的人員，向集團總裁提出追究其責任的建議；對阻撓、拒絕和破壞業務稽核工作的，經集團總裁批准，可採取強制休假、格式化IT系統、封存帳冊和凍結銀行帳號等臨時性措施，並提出追究有關人員責任的建議。

（4）、督辦

主要實行人盯人戰術，控制預算執行流程。例如督辦人人盯人追索所有單位負責人的包括工作日誌、周PDCA報告、月PDCA報告、任務完成總結報告、年度工作報告、述職報告等等。

督辦人每日實行人盯人至少一次對各單位負責人進行任務進度追問，並對任務督辦情況進行彙報，包括督辦工作日誌、督辦報告（周、月、年）。

督辦人對任務進展和存在問題進行向集團總裁反饋，包括任務執行情況和改進建議

（5）、協調主要是依靠預算執行分析會議

首先是找問題。協調的主要目標不應該是通報情況，因為一是每周在通報，二是可以書面通報（例如用EMAIL），單純通報情況太浪費時間。會議應該以解決經營管理存在的普遍問題為唯一目標。所以應該找問題，也即診斷，只有病找准了，才可能治好。

其次是想辦法。開會的目的是群策群力，集思廣益，解決問題，而不是為了聽報告。

三是調整指標。預算指標的調整是一個惡夢，但是有時因為預算假設環境變化，市場變化，執行情況不好和執行人失職導致運營阻塞，明顯發現不調整企業損失更大時，也不得不調整。

調整預算會涉及所有管理問題，例如庫存處置、作業計劃修正、現金流重新平衡、銷售收入調整、利潤調整、成本調整、員工失業補償等等巨複雜的問題。

調整是為了甩掉包袱，輕裝前進，但是也要付出代價。

四是行動協同。預算執行中一定會出現瓶頸現象，這時執行預算的紀律就完全靠一個企業的基本文化或習慣或凝聚力。如果互相沒有配合的意識或願望，實施全面預算就是噩夢。

9、全面預算的績效考評

我的體會，績效考評一是不要太複雜，有10來個主要指標即可（我見過變態公司200多項考核指標的，結果績效考評搞了2個月才搞完），二是不要搞群眾運動，互相評比，結果會導致公司分裂。（我見過象搞文化大革命一樣搞背靠背績效考評的，結果全公司所有人都有矛盾）。

同時，全面預算管理的績效考評是考評組織運營的效率，而不是個人。而很多企業把對組織的績效考評弄成對個人的考評，同時在讓員工對自己不能控制的結果負責，大錯特錯。因為對個人考評包括工作之前能力考核；工作之中態度考核；工作之後業績考核。與組織績效基本沒有太大關係。　　

組織績效考核的原則應該是只考核具體的內容；考核可以量化的指標；考核可以做得到的目標；考核能檢測目標；考核可以體現效率的指標。

但是過度強調組織的運營效率，必將導致員工的離心離德，只要看看海爾的日清日高管理體系導致的後果就可一目了然。所以績效考核在效率與公平之間，必須進行取捨。組織績效考核最終的目的應該在促進組織目標的實現和激勵個體間保持平衡。

10、全面預算的流程整合

我的體會是推行全面預算，實際上是把企業原有的所有運營流程整合在一個平台上了。

在企業運營中，每個單位都從自己局部利益最大化考慮，都會追求自己的最優決策，實際結果是企業整體效果最差，甚至倒閉。例如生產部門不管市場銷售能力，儘可能實現最大生產能力，結果就是增加若干庫存而已。

而協調這些單位局部利益上的矛盾，光靠幾張預算的表格或幾個指標是做不到的，必須有一整套大家共同工作的流程。

我們都知道設計流程是為了有效控制運營過程。畫流程的框圖每個人都會,關鍵是你對管理的理解是否正確。

比較理想、高效的流程是當把流程中的權（check point）、責（control point）定義好後，各自完成各自的任務，並且可以從制度上確保一定完成，（否則後續就會沒完沒了的check）。

每一個流程、流程中的每一個環節都是一個activity。只要流程目標達成了，工作就做對了，執行也就到位了。

從這一點來看，理想、高效的流程就是各單位自我管理的基礎。最好的管理就是不需要管理，如果大家都能自動依據預先的目標、流程、職責去實施，管理成本將大幅降低。

所以高效的管理就是第一次就把事情做對，然後再轉到下一個流程，這樣，就不需要增加不創造任何價值的稽核督辦流程，就可以大幅節省管理成本。這也是協同的原理：大家按預先規則按時、保質完成各自的任務。

但是實際上是很難做到的。因為一個理想、高效的流程的標準是：有明確的目標；輸入、輸出明確；各個環節、細節描述充分、完善（即不會得出多種判斷）；各環節有負責人；流程中的關鍵因素清楚（管理者必須明白的事）；每一個（關鍵）環節出現問題後都能迅速使得相關人員知道並採取補救措施等等。

企業經營受外界環境影響很大（例如匯率波動），受內部不確定因素影響也很大（例如設備損壞），想預先確定一個好的協同流程基本是不可能的，除非你運氣特別好。

但是面對不確定因素，有個簡單明了的流程，仍然可以指導在最下層的操作者作業，指導中層管理者協同動作，使高層或者管理規劃部門簡化很多隨機的調整。流程的主要作用就是把大家變成都是一根繩上的螞蚱，誰也跑不掉。同時重點突出了主導單位的責任：例如技術處在技術出了問題的時候要負責：包括分析原因、尋求長短期對策等等，絕不能夠視而不見甚至推卸責任－－既然你有那樣的權利，就要擔當起這個責任；不能等到問題不可收拾的時候再處理，出現一個處理一個。要使流程不會停擺，就需要流程各環節擔當起自己的職責，這樣，一旦某個環節出了問題，後續環節第一時間就能反映並作出相應的處置。如果後續環節也置之不理的話，會導致流程管理的失敗。

但是流程僅僅是基礎，執行才是關鍵。

11、執行力是預算管理的關鍵

有人認為預算就是幾個指標和幾張表格，這是極端錯誤的。沒有實現這些預算指標的方法、流程、步驟、次序、重點和PERT，預算不過是一張紙而已。如果沒有出色的執行，預算是沒有用的。所以我認為全面預算是實現組織目標的一整套工作流程、工作方法和工作步驟，而這些構成企業的執行力。

我的經驗是制約企業發展的不是外部條件，而在於內部管理，而內部管理的核心問題在於執行力到底怎麼樣。事實證明，執行力不強對任何企業發展形成的制約都是根本的，能不能很好地提升執行力是總經理的重要問題。

執行力不強原因有以下幾點：

（1）、在觀念上輕視細節，但是細節的好壞往往決定一件事的成敗。

（2）、責任感不強，碰到問題往後站。

（3）、缺少一個明確的「計劃-任務-執行-督辦-成果評價-獎懲」的工作循環。往往是：有工作沒計劃，有計劃沒任務，有任務沒執行，有執行沒督辦，有督辦沒結果，有結果沒獎懲。

（4）、協調配合不夠，各公司、各部門間溝通不暢。各種會議不少，但真正起到溝通、協調作用，推進工作整體進展的會議不多。

（5）、紀律意識差，對計劃或任務在執行中放水，事情不天天督促就干不下去，自作主張，自行其事，各自為政。　　

提升執行力要從制定可實施計劃、改進會議協調機制、推行稽核制等方面著手。制度保證執行。　　

第一是必須改善計劃工作，充實計劃內容，制定可實施計劃。任何計劃都必須是具體的、可度量的、可達成的、注重成果的、有時限要求的。制定可實施計劃的關鍵是將計劃變成任務，包括七個基本要素：可量化的目標、責任人、督辦人、完成時限、控制點、結果評價標準、獎懲措施。　　

第二是要改善和加強計劃的落實。在提交周工作計劃時，同時提交上周計劃完成情況。上級領導對下屬的周工作總結與計劃要直接給予批複，掌握情況，及時下達指令。月工作總結與計劃、年工作總結與計劃亦照此實行。

第三是要改進會議制度。會議主持人是決定會議成效的關鍵，學會開好會是對各級幹部，特別是對各單位第一負責人的基本要求。會議主持人是會議全過程的責任人，應嚴格做到如下要求：會前：充分掌握擬研究問題的背景情況，確定會議目標，設定議題議程，除特殊情況至少提前三天下達會議通知，檢查參會人準備工作和會議後勤準備工作；會中：組織對議題進行討論，調動與會人員的參與感，集思廣益，形成會議結論，起草會議紀要，明確提出解決問題的具體措施、責任人、督辦人、時限、標準等任務要素；會後：組織落實會議決議，督辦落實情況，稽核辦理結果和辦理質量。

第四是加強稽核制度。稽核制度是確保執行力提升的重要措施。郭士納曾說過：「你重視什麼就檢查什麼，不檢查就等於不重視」。這句話指出了企業管理的一條真理。

最後，各項工作的執行結果必須與獎懲掛鉤，各項任務必須有其責任人。各級負責人必須有職責，做到有職必有責，授權有稽核，結果有獎懲。

12、最後，我最主要的一個體會，或獨家秘籍就是：全面預算管理是檢驗總經理多目標平衡感和指揮協同作戰能力的考場。

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2009-08-22 00:57:31 聽濤 (積極，積極！218本 !)

上市公司的主要財務指標是與

經理人的小命掛鉤的，實際上在華爾街也一樣。所以唯一有機會調整的時間是確定目標的時候能夠取得大股東諒解，同意預留一點餘地，不要竭澤而漁。這樣執行預算就有餘地，可以局部調整和平衡。但是如果大股東需要一張好看的財務報表到股市圈錢，就採取的是三光政策：利潤榨光、現金流儲備提光、企業潛力用光。這時調整餘地就很小，一旦有意外發生，預算就肯定失敗。當然他們也知道不是你不行，但是需要有個犧牲品去說服投資人繼續投錢。

做經理人就是個工頭，所以瑣碎和複雜是必然的，誰都一樣。有一個團隊也一樣，因為所有的決策都是你最終拍板，而為了能夠拍板，你必須監控和跟蹤整個系統運營過程，掌握所有細節，否則是不可能拍板的。IT只能提高效率，減少重複勞動，但是對現場的感覺是代替不了的。就像你不能通過電話判斷對方是否在騙你，而現場卻可以一眼看出。現場對管理者而言，是最根本的工作場所，沒有人可以代替。耳聽為虛，眼見為實。董事長和總經理的關係有點類似當年毛主席與周總理的關係，毛可以只管大事，周卻必須事無巨細。管理者都一樣的下場，不是被累死就是自己自動下台。

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2009-08-22 00:57:58 聽濤 (積極，積極！218本 !)

全面預算有一個基本原則，就是年終執行結果振幅超過15%就算失敗。當然你們還沒有到年終，但是結果大約可以預知：銷售預算實現不會超過80%，利潤可能會大幅超額，也可能不是（誰知道你們的利潤構成是什麼結構呢？是逮著一個冤大頭呢還是產品全面漲價，但不管哪種情況都不可能不斷複製或重複，所以利潤率不可能總維持這麼高，否則下游就沒活路了，而且4萬億的虛火今年就會燒完，今年這麼高的利潤率，明年你們靠什麼繼續成長，所以我覺得目前情況只是意外，不必當回事）。我估計去年制定預算時大家對前景悲觀，而且又打了不少埋伏。今年到年底，如果你的領導聰明，可能會預留部分利潤，等明年或後年情況不好時用來救急。各部門應該想辦法找項目存錢，等明年或後年沒有錢花時，不至於一籌莫展。

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2009-08-22 00:58:55 聽濤 (積極，積極！218本 !)

謝謝mang總，這是我最有同感的結論,也是最理想的狀態。

你的東西大而全，數字和條框都很清晰，我不敢多言了，想寫一個實例供討論：

要實現「自我管理」，管理人的素質（人品）是極重要的，因為有太多太大的「合理合法」的「灰色地帶」可利用。

舉一特別時間特定條件下的例子，但可推廣到普遍情況下。

背景：

XX單位的主管正因為生產升級而欲撤銷XX車間，一些高年資的技工不久將轉換其他崗位，按照同工同酬的原則，在工會的認同下，他們將按崗降薪。

時逢財政年度交接即將來臨之際，上級因經濟衰退而下達裁員目標。該主管雷厲風行，立刻與工會協商了優惠的「志願下崗計劃」，公佈於眾，那些老技工們紛紛搶灘，拿到了個人的補償評估清單。該主管匯總上報後，上級批複，列項撥款。

結果：

聰明的主管將正式的實施拖到了下一財政年度，（理由和方法留河友們去想像和發揮）。

老技工們換崗後，按新工資工作了一段時間後，開始分批下崗回家了。但補償實收各自分別縮水X000元，X0000元不等，雖然牢騷滿腹，但大多數在權衡利弊後，還是拿了錢走人。

效益：

1． 公司實際節約了X00000元。

2． 該主管新財政年度節資計劃已完成了XX%.

前景不明的是：

1． 該主管原承諾的原新財政年度節資計劃，

將實際上超額完成XX%

2．該主管原承諾的原新財政年度節資計劃，

將實際上正好完成。

3． 該主管向西河學習，繼續挖「坑」不止，土鱉扛鐵牛。

新財政年度實際節資結果 – 無解。

歡迎補磚。

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這位主管是位人精而不是人才 20 wxmang 2009-08-20 19:15:22

人才首先考慮的是如何把大鍋灌滿了，再考慮把自己的飯碗裝滿。這樣的人永遠在市場上有人歡迎，不管去那裡。對製造業來講，我覺得最大價值是：品牌；研發團隊及研發技術儲備；運營模式及經驗；有經驗的技工；企業文化（例如凝聚力之類）；硬體。這位人精把企業一筆財富整走，換取自己一年的預算完成，真好像敗家子把祖傳黃花梨木傢具買了，用來上一天西西河。我是不會這麼乾的，要下崗也是沒經驗的人，而不是企業花了代價和交了學費培養起來的人。而且如果在中國，這些人立即就會成為你的競爭對手的最好的士兵，反過來打你。齊齊哈爾第一重型機床和齊齊哈爾第二重型機床就是這麼個情況，悔之晚也。

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2009-08-22 00:59:49 聽濤 (積極，積極！218本 !)

具體情況不了解，就一般情況回答 19 wxmang 2009-08-20 18:56:37

1、預算平衡只有一個點，就像蹺蹺板只有一個支撐點。所以只能靠最終負責決策的人來平衡，就像軍隊下決心只能是司令，而不是參謀長。各個單位有其局部利益，所以不可能讓平等的其他單位相信他是公平的：為整體最大利益服務的，就算他真是有全局眼光也沒有人相信，屁股決定腦袋。ＢＳＣ的平衡主要是經營團隊與所有者博弈的結果，與部門無關。是一個高層次的平衡。ＢＳＣ弄出這麼多指標，是經營團隊發明出來試圖說服所有者不要急功近利，要從長計議，否則欲速則不達的工具。所以ＢＳＣ極為在美國受歡迎，因為那裡實際上是經營者的天堂，所有者是被動的。只要看看巴菲特給股東的報告，就會發現在美國一流的經營團隊在股東面前就像上帝在佈道。而ＢＳＣ在歐洲和日本並不受歡迎，因為他們是股東擁有最終決定權，股東還沒有被經營團隊綁架。在我國也不行，我曾經在某股份公司介紹過ＢＳＣ，結果一位很開明的股東，也是我的校友，說：不需要你來平衡這些關係，你就是個船長，把船開到目的地就行了，至於如何造船，如何集貨、銷貨，如何分錢跟你沒有關係，你不要瞎操心。這位是在斯坦福讀的博士。所以千萬不要試圖在中國推行ＢＳＣ，股東會覺得你想犯上作亂。

２、合格的COO是可遇而不可求的人才，在中國，有執行力和專業素養，又有職業道德的人，不是自己想創業，就是想自己做總裁，怎麼可能願意給你打下手。找個不合格的傢伙，除了添亂還有什麼。說實在的，在江湖上這麼久，真正願意終身只作管理者而不打算自己創業的人，除我自己以外，只發現過一位。大多數中國人更喜歡當老闆而不是打工的，尤其有點本事和資源的更是如此。當然有合格的COO我是求之不得。

３、部門博弈或內鬥是客觀存在，就像西西河有人吵架一樣，只能接受，不能拒絕。就像夏天的暴雨，來時你只能躲雨，除此之外毫無辦法。存在的就是合理的。所以說不上損失，就像你不能把你需要睡覺當成浪費時間一樣。當然總經理必須善於控制和利用，就像黃河洪水是客觀存在，但是防洪也是必須的。不能在企業內部整成水災，否則完不成預算，就是你的責任，你就該走人了。

４、部門就是專家，不需要他們懂太多東西，否則人人都是總經理，你的辦公會都無法開下去。

５、我覺得預算考核與個人績效考核應該分開（但是實施難度極大，因為我們現在人力資源部門除了考核個人績效不會其他的），個人績效考核基於其目標責任書或業績合同，也即只考核他是否盡職盡責，是否完成預定工作，是否履行了分配給他的責任，是否把分配到他頭上的指標完成：例如工作數量和質量（對不可計量工作有一個公允的評價）即可。但是個人績效考評無法反映企業效率，例如一個公司所有人都極為敬業，極為勤奮，但是他們可能在干不產生任何價值的事情，例如在天安門廣場建水庫。這是個人績效考評可能是合格的，但公司效率可能是負的。預算考核就是考核企業績效的。個人績效考核現在可能有幾千種方法，企業績效考核方法極少，主要集中在：資金周轉率、庫存周轉率、ROE、ＮＰＶ、現金流量等等一些財務指標上，其他很少。

６、至於說因為分配不均導致人才流失，這個在一個善於平衡各種關係的總經理手裡不會發生，因為他會判斷如何才能保持四個輪子轉同樣的速度。

７、預算的執行監督靠總經理，這是他的主要工作，所以又叫工頭。當然他會聘請很多各種專業人才，來增強自己的耳目能力，這些專業人才僅對他負責，只看，只問，而絕對不準介入運營流程。就是一些專業的觀察家和包打聽。所以他們沒有任何指揮、控制、協調和決策權。實際上只要事先向所有相關人員講明遊戲規則，不會干擾系統運營。

８、原有部門執行力不夠，首先要搞清楚是什麼原因，如果是領導太面，只好換人。如果是流程設置問題，制度問題，改流程，改制度。如果是普遍培訓不足，加強培訓。如果是普遍沒有責任心，只好請他們集體休息，進行再教育，如果還是不能令行禁止，雷厲風行，不按遊戲規則做事，只好請去人才市場，讓他們自己自謀生路。

９、財務一支筆。所有有關錢的決策權在總經理，財務只有審核權和執行權。預算修改要經過複雜的論證程序，最後由總經理報董事會批准才行，不能隨便改。