銷售漏斗詳細解釋

銷售漏斗到底應該怎麼用？

原文發表於《商界評論》

很久之前，我應邀列席一個大集團的銷售會議。離財年結束還有三個月的時間，但是銷售任務還差45%左右，會上大老闆憂心忡忡的詢問主管銷售的副總裁：「年底之前到底能不能完成任務？」

銷售副總沉吟片刻道：「從我的經驗上來看，應該可以完成。在此，我向領導保證，排除一切困難，力爭超額完成任務！」

大老闆無可奈何的點了點頭，表示相信銷售副總的話。

看到這一幕，我不僅有些好奇，散會後，悄悄的問大老闆：「你怎麼相信年底之前能夠完成任務？」

大老闆用沉重的語氣回答道：「我相信他（銷售副總）的人品！」想了想，又轉頭問我：「除此之外，難道還有別的辦法嗎？」

辦法當然有，這就是大名鼎鼎的管理工具：銷售漏斗。

所謂銷售漏斗可以形象的表示為下面的樣子：

這個圖是銷售漏斗的標準示意圖，不同的產品、不同的銷售環境，這個圖的內容、傾斜度和層級都會變化。銷售漏斗主要是用來管理複雜項目，這種項目周期長、產品價值高、偶然性強，所以需要一個工具來管理。

銷售漏斗十幾年前引入中國，近幾年來，國內很多管理優秀的公司紛紛開始推廣使用。應該說，這是一個非常好的工具。銷售中最難處理的地方就是過程的不確定性，因為正在運作的項目總是處於變化中，而銷售漏斗的基本思想就是變『不確定』為『確定』，只有確定才能衡量、只有衡量才能管理。這是管理學中的基本觀點。

銷售漏斗的原理也不複雜，對於一個銷售組織來說，如果想利用這個工具一般會分為幾步：

（1）首先要確定每個產品的銷售階段和先後順序（漏斗階段），比如贏得客戶認可階段可、引導立項階段、商務談判階段等等。然後在此基礎上定義每個階段的工作任務：如在客戶認可階段，可以包括提交方案、會見高層、參觀客戶等等。

（2）確定項目的平均銷售周期（項目在漏斗中的移動速度）。比如S系列的挖掘機平均每單銷售周期是45天。

（3）確定好每個階段的成功率（漏斗的傾斜度），假設確認客戶意向階段有10個項目，最終落單的是2個，這個階段的成功率就是20%。

銷售漏斗其實是一種形象的比喻，它的目的是使銷售變得可控。比如剛才那個老總的問題，如果用銷售漏斗解決就變得比較容易了。假設他們的銷售階段有五個，每一階段的銷售成功概率分別是10%、40%、60%、80%、90%。每個階段的正在運作的項目數分別是：65、34、27、15、6個；每個項目的大小統一按照50萬計算，銷售周期是一個季度。那麼，如果在最後的一個季度里，已有的潛在客戶最終的簽單額就是：65（個）×50萬×10%+34（個）×50萬×40%+27（個）×50萬×60%+15×50萬×80%+6（個）×50萬×90%=2685萬。

這就是漏斗的作用之一：銷售預測，當然，漏斗的作用還不止如此，從大的方面說，漏斗還有幾個突出的作用：

l制定銷售目標，達成銷售計劃：每個公司每年都要制定銷售計劃，我知道的大部分公司制定目標和計劃的三部曲都是：拍腦袋、拍胸脯、拍屁股。如果有了銷售漏斗就不一樣了。首先根據漏斗里去年的項目情況，結合上面的預測公式計算出可能的落單金額。然後拿領導給你的目標一減，假設結果是差200萬，你一想，200萬的單子怎麼來呢？如果都從新項目里來，那就再看漏斗第一階段的概率，假設是10%，那就需要找到2000萬的新單子扔進漏斗，假設一個單子平均100萬，就需要找20個新單子。如果銷售周期是半年，年中就需要找齊這20個。如果半年內找不到20個，就要在漏斗其他項目里想辦法。讓其他階段的概率更高一些。不知道大家注意到沒有，這樣依次分析，不知不覺中，就模擬了未來一年的工作。而這正是工作計劃的本質：模擬未來。

l評估銷售組織能力：漏斗的形狀並非都是優美的漏斗狀，其實現實中，大部分銷售組織的漏斗形狀，經常會奇形怪狀。比如下圖這些樣子：

如果真的如此，往往意味著銷售組織在某些方面出問題了。比如第一個漏斗，意味著新客戶不足，這可能是市場細分或者乾脆就是廣告投入不足所造成的。

當然銷售漏斗的作用不止以上三個，理論上它還可以分析銷售障礙。分配銷售資源、確定回款進度等等，不一而足。銷售漏斗之所以有如此多的作用，關鍵的問題在於將不確定的東西變的確定了。但是，這些因素要想真正確定下來，卻並非易事。

櫻桃好吃樹難栽。銷售漏斗雖然看起來很美，但是對於一個銷售組織來說，建立銷售漏斗卻是一件非常困難的事情，這些困難主要包括：

1、漏斗的傾斜度（概率）的怎樣確定

很多人對銷售漏斗的概率有個誤解，認為每層的概率數值都是固定的，比如潛在客戶階段就是10%，意向客戶階段就是25%，或者乾脆把每個階段的概率平均分配。如果有五個階段，每個階段的概率就是100%/5=20%。這是大錯特錯的。實際上即使賣的是完全同質化的產品，不同公司的漏斗概率也會完全不一樣，比如市場第一位的公司和第三位的公司，漏斗的傾斜度差別會非常大。說到底，傾斜度就是一個公司或者銷售組織能力的體現，不同的組織，銷售能力當然不一樣。

但是，問題來了，對於一個銷售組織來說，應該如何確定漏斗傾斜度呢？最科學的方法當然是大量數據的統計，比如拿出前三年做的200個項目，做一個概率分析。看看公司到底每一階段的概率是多少，這是最準確的方法了。

但是這樣做其實沒有多少可行性。首先中國的公司沒有多少家會記錄自己從前所有的項目檔案，其次，即使記錄了項目檔案，也不會詳細記錄項目的運作過程。但是如果沒有項目運作過程與漏斗階段相對應，漏斗概率就很難計算。

怎麼辦？有個折中的辦法。雖然不是很精確，但卻很實用。首先定義好每個階段的工作內容，然後找到有經驗的銷售人員逐項評估每個階段的難度，估算出每層可能的概率。不精確沒關係，慢慢校對。過個一年半載，漏斗就會逐漸精確起來。

2、怎樣才算項目在漏斗中的移動

讓我們假設一個場景：一個銷售人員在一個項目中做完了談判階段之前的所有標準動作，馬上進入談判階段了。這時候從銷售漏斗的角度看成功概率應該很大，我們假設是90%。再看一下這個項目的其他競爭對手，非常有可能，客戶也要找他談判。理所當然，他也自認為成功的概率是90%了。這時候我們會發現，這倆銷售人員的成功概率加起來已經是180%了！這怎麼可能？

兩個銷售人員至少有一個做錯了，錯到哪呢？銷售漏斗每一個階段都規定了一些標準動作，也就是要做的事情。銷售人員在這裡最容易犯三個錯誤：

l他認為他都做完了，但是實際沒有達到效果

l他沒有都做，甚至根本就跳躍了這個階段。

l客戶已經到了下一個階段，比如從方案審查到了商務談判，他也以為自己可以這樣干，於是稀里糊塗的跟著走了下去（甚至還自鳴得意的認為省了不少事）。這是誤把銷售漏斗當成客戶漏鬥了。

項目在漏斗中的移動就是在判斷銷售動作的有效性和完整性。你幹了很多事，是不是這些事真正促進了項目的進展，這很難說。因為沒有標準。

這個問題的解決就複雜了，如果想用好銷售漏斗必須有一套科學的銷售方法論。也就說，你做的事情必須是對的，經得起考驗的。其次，必須有一個審核機制，必須保證所定義的本階段所有工作都完成才能移動到下一階段，少一樣都不行。

三、銷售漏斗存在的問題

用漏斗的人很多，用好的卻沒有幾個。除了上面說的建立模型非常困難以外，漏斗這東西經常被人亂用。例如，很多銷售管理者經常指著漏斗對銷售人員說：「現在這個項目贏單的概率已經超過45%了。」這就是瞎掰。

從上面的分析我們可以看得出，銷售漏斗的建立有一個基礎：確定的銷售流程。也就說銷售要像生產線一樣一步步的按照標準流程和動作走完。但是銷售真的能做到這一點嗎？

對於一個具體的公司和產品而言，到底有沒有固定的銷售流程可遵守？這個問題問的有些離經叛道，如果拿著這個問題去向100個銷售管理者討教，有99個會告訴你：當然有！因為這是他們賴以管理的基礎。

但是如果拿著這個問題向搏殺在一線的100個銷售人員去了解，肯定有一個算一個，都會告訴你：銷售不可能按照一個固定的流程去打單。

誰錯了？

讓我們順著這個思路再進一步思考：我們假設是有流程的，比如第一步發現客戶、第二步建立信任、第三步獲得需求、第四步有效推薦。第五步商務談判。現在，你的運氣很好，又到了商務談判階段，第二天客戶要邀請你去談談價格。這時候意外發生了，客戶的選型小組一個成員提出了新的需求。你需要怎麼辦？十有八九，你需要了解他的需求，並重新修改方案，甚至需要重新報價。你發現你又跳回到了流程的前半段（也是漏斗的前半段），而不是順著流程向下走。

如果僅僅是意外情況，我們可以忽略不計。但問題是大項目銷售中，沒有意外才是真正的意外，絕大部分情況下，項目都不會按照一條直線前進。諸如競爭對手忽然殺價、衙門高官忽然介入、客戶老大忽然變掛。我做了15年銷售，這種天上掉磚頭突然砸腦袋上的事情不知道幾許了。如果哪個單子沒被砸，反而覺得不正常了。如履薄冰、如臨深淵是做銷售的基本狀態。怎麼可能一切按照事先排列的順序做下來？

這又是怎麼回事？看起來再順暢不過的銷售流程怎麼蹦來蹦去了。別忘了固定的銷售流程是銷售漏斗賴於成立的必要條件之一。

對於流程的理解，大部分的看法是做事情的先後順序，比如打開冰箱門、把大象放進去、關上冰箱門。這就是工作流程了。

如果按照這個理解，對於一個具體的項目來說，固定的銷售流程肯定是不存在。銷售就像打架，你見過誰打架的時候，是按照套路出手的（彪哥除外）？

另一種對流程的理解是指事物之間的邏輯關係，比如，你只有了解了客戶的需求，演示產品才能有針對性。也可以理解為一種因果關係。比如上文說的冒出一個新需求，這是果，原因很可能是你前期了解需求的時候就不知道他的隱形需求。而這個果有可能成為另一個問題的因，比如這個需求很可能是競爭對手設的局，以此類推、循環往複。如果按照這個理解，就很容易解釋大象為什麼塞不進冰箱了。

因果關係遠比順序關係複雜的多，順序關係是一條線，而因果關係往往是立體的，一個『果』往往有很多『因』造成。很多『果』又形成了另一個問題的『因』。比如預算過少+沒有很好展現價值+沒有內線=需要做一次高層會面直接打動領導。每個因素的變化都可能影響銷售下一步的行動。

所以，結論很清楚，銷售流程應該是邏輯，而不是順序。應該是立體的，而不是直線的。不是你做完了一件事情就應該去做另一件事請。而應該是諸多因素的綜合考量決定下一步行動計劃。

我們再深入一步，如果這個結論成立，那就引申出另外一個問題：銷售到底是處理人還是處理事？

對國外一些較為主流的銷售理論，我一直有一個懷疑，那就是他們過度工業化的傾向。比如，他們會把銷售確定的分為幾步，把每一步要做的事情和前後順序都固化下來。以為憑此就可以標準化銷售工作了，進而也就可以提高銷售效率了。

工業化的基礎是標準化，只有標準化才能提高效率。但是這種思維模式針對確定性的事務處理才有很好的價值體現，比如電視機的裝配。

而銷售是處理人的，它以客戶的具體角色為核心，而不是以生產線為中心。而人的不確定性最強。所以用工業化的思路研究銷售問題，其基礎邏輯就不牢固。

銷售是研究人的學問，這裡的人當然是指客戶。比如不同的採購影響層面（角色）、不同角色的影響深度（重要性）、不同角色對項目的不同看法（反應模式）、不同角色對你的支持程度等等。一切都以人（客戶）為核心向外輻射。

而人又有很大的不確定性。人的想法時時刻刻在變。這又決定了銷售形勢時時刻刻在變。比如，一個採購經理準備買一批電腦給質檢部使用。看起來採購經理強勢，但如果質檢部經理是老闆的親戚，誰強勢？後來採購經理拿到了老闆的上方寶劍，誰強勢？再後來老闆親自介入這次採購了，誰強勢？

當然，不確定並不意味著不靠譜。影響變化的因素和相互關係是基本確定的，不確定的是每一個具體的單子中這些因素的之間的強弱程度及其變化。而強弱程度又直接影響了銷售人員的銷售策略和行為。

在複雜銷售中，強弱關係無時不處於變化中，這就是我們很多人喜歡說的『銷售無定式』。但是無定式並不代表無規律，更不代表見打哪是哪。變得只是要素的強弱程度，不變的是要素本身和分析變化的方法。

這就是銷售的變與不變。從本質上說銷售就是一門研究『變化』的學問。

說到這，讓我們再回頭看一下銷售漏斗，在前文所談到的銷售漏斗里，每一階段的內容幾乎都是在說『事』，而不是在說『人』。比如收集客戶全貌信息、挖掘客戶需求等等。貌似都和客戶有關，但是本質都是『事情』本身，而不是人本身。相反，如果換一個思路，比如說所有採購相關人的個人想法都已搞清、採購總監已經明確支持我們、財務部長對搞這個項目沒興趣。這就是從人出發了。

從『事情『出發，本質上就是以自我為中心，從』人『出發，本質上就是以客戶為中心。

經過上面的分析，似乎徹底否定了銷售漏斗。因為銷售漏斗賴以成立的邏輯不存在了。其實不然，銷售漏斗依然是重要的銷售工具。

不知道大家是否注意到，在前面我一直強調一個詞：『具體』的項目。但沒有說『群體』的項目會怎麼樣。為什麼我們要強調群體，是因為統計結果對雖然個體無意義，但是對群體的意義卻非常大。大河可以九曲十八彎，但是改變不了大河向東流的規律。如果我們不是分析一個項目，而是站在管理的角度看整個公司100個項目，我們就會發現，上文說的不對的地方又都對了。

首先，銷售漏斗的里的項目總體趨勢是向下走的，雖然個體上會蹦蹦跳跳，但是100個項目放到一起，你會發現，他們會有一個相互抵消的作用，所以會讓漏斗總體上看起來很有方向感（向下）。比如，一個項目由於客戶突然有新要求蹦到了需求調研階段，但是這一階段的某個項目又有可能因為競爭對手的失誤忽然蹦到了下一階段。所以總體上又平衡了。

群體數量足夠大的時候，共性會佔主導地位。共性對銷售管理的意義很大，對具體銷售業務的意義很小。所以上面提到的銷售漏斗的主要作用仍然成立，但是下面的兩個事它做不了：

（1）它適合群體，但不適合具體銷售人員的使用，因為沒有足夠的『量『支撐統計規律。

（2）它適合管理，但不適合業務，尤其是對具體業務本身進行指導。因為每個項目都有獨特性。

看來面向群體的漏斗和面向個體的漏斗必須分開。目前的漏斗適合群體的銷售管理，不適合對業務和個人的管理。我們還需要找到一個解決以上兩個問題的漏斗模型。雙劍合璧，也許就能找到一個較好的解決方案。

通過上面的分析，我們可以看到，要找的漏斗必須是以『人』為中心的，不能以『事』為中心，只有這樣，才能解決個人和單體項目問題。

接下來要介紹的這個漏斗模型，是由米勒黑曼公司提出的。所以我們就簡稱它為米勒漏斗。為了便於比較，前面介紹的模型我們簡稱為傳統漏斗。米勒漏斗的模型如圖所示：

米勒漏斗和傳統漏斗雖然看起來有些相似，但是其內涵卻有很大的差別。首先，他固定的分為四層，而不是像傳統漏斗那樣取決於產品和銷售環境。其次，對於每一層的定義都非常嚴格，而不是讓客戶根據自己的情況去設計。最後，它包含了米勒公司策略銷售的思想內涵，以此作為漏斗建立的理論和邏輯依據。而策略銷售本身就是探究如何處理銷售中『變化』的學問。

第一層：全部區域

別誤會，這裡的全部區域不是指你所負責的某個地區或者行業的全部客戶，而是指客戶匹配的概念。除了傳統的MAN原則（有錢、有權利的人推動項目、有需求），還要求客戶能滿足銷售的主要訴求（不僅僅是錢），前段時間，有個客戶要求我們做次培訓，告訴我們糊弄一下就行。我們斷然拒絕了。錢好賺，但丟不起那人（影響品牌），類似的還有『實施完畢付款』、『客戶喜歡價格低廉的產品對產品質量沒有要求』等等。可能都和你公司的核心能力不匹配。

統計表明，至少35%的單子一開始就選擇錯了，這和努力無關。而是匹配度問題。要特別注意，這一層還沒進銷售漏斗，屬於商業機會不屬於銷售機會，其實就是我們說的線索階段。

第二層：漏鬥上

這個階段已經進漏鬥了，也就說，銷售人員已經和客戶共同進入到銷售狀態中來了。這要符合幾個條件:

l至少與客戶有過一次的接觸；

l確定你的產品能夠滿足客戶的需求

l客戶的至少一個角色表現出了對你產品或者方案的興趣。

這三個要求是都必須滿足的，只滿足其中一條沒有意義。

第三層：漏斗中

上一步是確定項目真假，這一步就是我們平常說的『運作』了。請注意，這個運作並沒有像傳統漏斗里說的那樣，分多少步，每步做什麼。原因在於米勒的指導思想是『人』，不是『事』。他認為銷售動作不是按部就班定好的，而是根據策略銷售的原則和客戶的當前狀況分析出來的。這一步的核心是『覆蓋』，當然是指覆蓋所有的客戶採購角色。要求如下：

l找到了客戶中所有影響採購的角色，了解他們的影響級別，並確保供應商的人和他們做過接觸

l了解了每個人對項目的看法，對於兩類對項目感興趣的人（漸進模式和困難模式）找到他們的痛點

l確定每個採購角色的個人最想在這個項目中得到的東西，並且確保他們自己也知道了你（銷售人員）能滿足他們的這些個人利益

l不斷的重複評測項目（按照策略銷售的要求），減少劣勢的不良影響，確保優勢在發揮作用

第四層：最優少量

在銷售中，會有一個這樣一個階段，就是不確定因素基本沒有了，比如，客戶同意了你的價格，並告訴你準備簽約了。這個階段的標準是：

1、只有很少的事要做了，比如等著簽字，等著走流程。你非常確切的知道是什麼事。

2、你不需要再猜測任何採購影響者的想法了，你知道他們每個人的想法是什麼，並且都做了處理。你有效的屏蔽了你的劣勢或者至少知道怎樣屏蔽了。

3、你清楚的知道大約什麼時候能落單。

這四層就是米勒漏斗的全部了。大家可以看得出來，米勒漏斗關注的是業務本身，不是管理本身，關注是客戶，而不是流程。因此他是銷售人員的工具。當然銷售管理者也可以用它做銷售輔導和檢查工具。但是這個漏斗的擁有者應該是銷售人員自己。它裝的是一個銷售人員自己正在運作的項目。

讓我們回過頭來看看黑曼漏斗是如何解決傳統漏斗不能解決的問題的。

一、指導具體銷售人員的業務

米勒漏斗對銷售人員個人業務的幫助主要體現在兩個方面。

1、建立工作的優先順序

如果我這樣問：一大堆項目，你應該先做什麼，後做什麼，一般人的選擇要麼是隨機亂抓、要麼是按照漏斗從下到上的順序抓。這是正常的，大家都想做最優希望的項目。但是這樣做，今天撐死，明天就會餓死，旱澇不均。你不重視漏鬥上面的項目，他自己不會掉下來。所以正確的順序應該是：

第一步：先把漏斗里最優少量客戶的掃尾，把錢抓到手再說。

第二步：分析和縮小漏斗里全部區域里那一層的客戶，銷售最喜歡拖延這一層的客戶。而這一層最耗時間，你得儘快下手。

第三步：審查處於漏鬥上的那一部分客戶，看哪些是值得努力的

第四步：按照策略銷售要求，處理『漏斗中』那一層的客戶

這個步驟設計最大的好處是避免旱澇不均，雖然有些違背人性，但是如果你這樣做，就會發現，總有源頭活水來，不用過那種有今天沒明天的日子。

2、判斷自己銷售能力的缺陷

和傳統漏斗相似，米勒漏斗也不總是那種標準形狀，奇形怪狀的多了，每種異形都代表了一種常見錯誤。舉幾個例子：

l香檳漏斗：就是『漏鬥上』階段腫起來了。這意味著銷售人員什麼菜都往籃子里扔，這常見於一些新銷售，人家都要招標了，他也衝上去耍兩下。客戶給個棒槌，他就當針（真）使。還把這種做法叫做勤奮。（順便說一句，那種爛客戶總比沒有客戶強的觀點是多麼的愚蠢）。解決這個問題的辦法是要求此類銷售人員每周找出一、兩個高質量客戶，然後再去確定客戶中具體角色是否處於增長模式或困難模式，如果不是這兩種模式，這個客戶暫時放棄。

l阻塞漏斗：這種漏斗『漏斗中』那一層腫起來了。出現這種問題的原因有很多，比如銷售人員根本不知道客戶是如何決策的，過早的演示了產品但是客戶對產品有不滿意的地方等等，總之就是陷在一件事里出不來了，項目停止前進了。解決的辦法也比較簡單：換個人試試，比如讓你的售前顧問出面。別自己在裡面瞎轉。

l乒乓球漏斗：這種漏斗意味著銷售人員比杜甫都忙，今天這事，明天那事。就是不落單。產生這個問題的原因是銷售人員不能為自己的項目確定單一銷售目標（SSO）,解決辦法是讓他們靜下心來，確定每個項目到底賣什麼產品、什麼時候賣、賣多少錢。這就是SSO了，這幾個問題想清楚了，基本就知道自己要幹什麼了。

l呼嘯漏斗：這類漏斗和乒乓球漏斗相反，此類銷售人員最喜歡的乾的事情就是一棵樹上弔死。比如就認為搞定領導就搞定一切，這違背了銷售中的『覆蓋』原則。產生此問題的原因在於惰性思想，總想快速成單。從我的經驗來看，即使這樣的單子成了，也意味著後面實施交付的巨大困難，甚至賠錢，畢竟你不了解客戶需求，又何談很好的滿足呢？

二、銷售過程輔導

米勒漏斗的另一個作用就是進行銷售過程的輔導了，簡單說就是銷售管理者、銷售人員拿著銷售漏斗對每一個項目進行過堂。這幾乎是每個銷售組織都要做的事。但是大都做得比較隨意，基本就是經驗和經驗在吵架。

下表是一個典型的米勒漏斗表，我們分析一下對類似表格分析的重點在哪裡（請注意這個表的順序）。

第一：最優少數

這是首先要分析的，這部分分析的重點包括：

l分析經濟決策者（EB）：就是最終決策的那位。這時候，其他的角色都沒什麼用了，關鍵分析銷售針對EB的下步動作，並分析可行性

l找到項目可能風險：銷售人員在這個階段往往情緒不穩定。要麼得意忘形、要麼患得患失。前者容易忽略風險。後者容易多做動作，從而引起不必要的麻煩

l找到可能疏忽的地方，查漏補缺，防患未然。

第二：全部區域

這是銷售管理者最不願意討論的地方，原因是離簽約太遠。但這恰恰是銷售管理者最應該關注的地方，因為管理者的責任就是吃著碗里的，看著鍋里的，還得照顧著田裡的。

l分析項目匹配度：分析這個項目靠不靠譜，客戶和我們之間有沒有匹配度，比如客戶的文化、行事作風、對待供應商的態度等。當斷則斷，否則做到後面就會陷入到泥潭裡去。

l可能的接觸途徑：比如怎樣與客戶的相關角色建立關係

l確認下一步動作：此時主要是銷售人員出面，所以分析的是銷售人員接下來要見誰，談什麼、達到什麼目的。

第三：漏鬥上

這時已經作為正式的項目進入漏鬥了，所以甄別起來要更加細緻

l進一步確定項目來源：有些項目並非來自全部區域，而是忽然殺入漏斗這一層的，這時候要認真分析了，看看它到底是真是假。

l客戶預算分析：沒有預算往往意味著項目有很大的不確定性，當然預算未必精確，但是一定要有計劃。不僅是預算多少，還包括預算在誰手裡、審批流程等等。

l確認客戶的的需求：這是必須做的一步

l誰對你感興趣：這是找到切入點的有效方法

第四：漏斗中

l確認覆蓋度：必須保證每個角色都有接觸

l分析面臨的威脅，並找到應對策略：比如我們產品的弱點不能滿足客戶需求、客戶與競爭對手的某個高管有很深的關係等。針對每一條找到應對策略

l客戶個人的贏：這步是關鍵，需要逐項落實每個人在這個項目中想要獲得的個人的好處是什麼。比如有些人想獲得領導的表揚。有些人想獲得出國學習的機會。

l制定策略：利用自己的優勢，制定可行的下一步行動計劃。

米勒漏斗講完了，不過要用好它也不是件容易的事，最關鍵的是要理解其蘊含的策略銷售思想。還是那句話，銷售是門科學，不能忽悠。

米勒漏斗也有些固有的缺點，比如對銷售預測支持就相對弱。所以傳統漏斗與米勒漏斗相結合，也許是一種最佳的模式，前者是銷售組織用於管理整體的項目。後者是銷售人員用於管理自己的項目。前者偏重管理，後者偏重業務。珠聯璧合、得心應手。