大客戶商務談判：五「招」取勝 銷售與市場 第一營銷網

工業消費品,有三大進入壁壘，分別是專業技術、細分市場和客戶關係。也正因為進入壁壘高，能進入這個領域的,都絕非庸手。高手過招，自然不會像小孩子打架那樣賣力吆喝，但其中的玄機，不經當局者指點，旁人是很難明白的。

在筆者的客戶關係管理經歷中，經歷若干大大小小的成,功或不那麼成功的案例。一番總結後發現，成功的案例大致相似，失敗的案例各自不同，在此對大客戶商務談判,提出幾點心得，與各位同行共享。

第一招：撥霧見月，去偽存真，發現客戶的真實需求

筆者曾作為國內某知名工業自動化設備商代表，負責大客戶的投標及談判。這時筆者的首要的任務是：找到成交可能性最大的潛在客戶，從而開展重點公關。

有的企業在進行招標時，往往拋出一些「障眼法」式的項目需求，從而轉移部分廠商的注意力。筆者通過多種信息渠道，了解到該企業,在對外公布的三大項目中，有兩項都是不切實際的，從而能及時抓住重點，鎖定目標。在這個過程中，廣泛的信息渠道是關鍵，正式場合與非正式場合的溝通,都非常重要。事實上，一條非常重要的信息,來自於與老闆司機的一次閑聊，讓我們了解,哪些是公司已經「內定」的，哪些是公司根本不需要,或者暫時沒有能力執行的。

第二招：利用相對優勢，打擊競爭對手

首次競標有三家企業入圍，除了我們公司，另有兩家省內企業，分別代理的是西門子,和ABB公司的產品，兼有本土公司的人脈優勢,與跨國公司的技術優勢，非常難以對付。但我們的優勢也非常明顯，就是系統的整合優勢。當時由於一家跨國公司的產品,出現了軟體故障，導致客戶公司生產線,不能正常運行，而等國外的工程師到達，至少是在20天以後。這時我們立即出動了,北京總部的專家團隊，無償為該公司,解決這個問題。這件事,不僅為公司贏得非常珍貴的信任票，也使那家知名企業奪標無望。

第三招：尋找關係突破口，情感為主，利益為輔

西門子代理商出局後，ABB同樣不好對付，聽說該代理商老闆,與客戶公司的老總,還有遠房親戚的關係。經多方打聽，我們了解到,該公司老總的妻子,曾經是我們公司一位營銷經理的同事，而且她還欠這位經理一個「人情」。

在競爭的白熱化關頭，人情因素成為重中之重，我們立即指定這位經理,為該項目投標負責人，並進行一系列的企業公關活動。剛好該公司老總小孩生病住院，該項目經理偕同妻子,專程到醫院探望。兩位年齡相仿的母親一見如故，在子女教育方面,有聊不完的話題，相互之間都成了知己。事後客戶公司的老總回憶說，你們公司,感覺是在真誠地關心人，沖著你們的這份真誠，也要交你們這個朋友。在這個過程中，一定要以真誠的關心,去感動人，情感為主，利益為輔，絕不可顛倒了主次。

第四招：拒絕小利，堅持立場，保持方向的正確

幾個回合之後，所有的競爭對手,都已經淘汰出局，我們公司即將成為當仁不讓的奪標者。但是，好事多磨，一家已經出局的公司,是客戶公司的長期生意夥伴，與該公司高層,有著千絲萬縷的關係，即使出局,也在對我們公司產生影響。該公司一位副總通知我們，鑒於我們在幾輪競標中表現出色，要把100多萬的儀錶單子給我們，而對我們盼望已久的工業自動化項目，卻表示要緩一緩。

經公司研究，我們當即表示放棄儀錶項目，專註做自己最擅長的自動化項目，同時加緊敦促該公司確認訂單。當時有些經理表示不解，儀錶項目也是一塊肥肉，為什麼要放棄呢？ 我們當時的態度是：首先，儀錶不是我們的強項，會分散我們的精力，失敗的風險也較大；其次，儀錶項目的推動,可能給競爭對手製造口實，從而讓他們捲土重來，甚至搶走本次投標的重點項目。在這個過程中，不為小利而迷惑，堅定既定的路線方針，是項目成敗的關鍵。

第五招：自查自糾，彌補漏洞，一鼓作氣，一舉奪標

經過我們的堅持，客戶方面終於同意將自動化項目給我們。在審查報價單時，卻發現了,我們將一些非關鍵的配套材料的價格,報得過高，對方發話，要求砍下總價的30%。後來查明，部分配套材料價格過高,是由於前線營銷人員,感覺項目費用太高，希望抬高部分不起眼的非關鍵品價格進行彌補。公司立即調低全線配套品價格，並承諾對方,可以對配套品進行監審，最終在僅調價20餘萬元的基礎上，拿下了這筆總值超過300萬元的單子。在最後的沖關階段，一定要關注細節，及時自我調整，發現問題立即解決，最終保證圓滿簽單。

取勝的背後：內外兼修，增長功力 上面介紹的招式,雖然非常漂亮，但若不注重加強對營銷人員的管理、培訓與激勵，客戶關係將淪為庸俗的「關係學」，最終也將影響企業的形象。我們在對營銷人員的管理方面，注意了三個方面的問題。 首先是進行張弛有度的制度建設。在專業性非常強的工業自動化產品領域，營銷人員達到一定的成熟度後，我們對他們採取一種,相對寬鬆的管理模式。比如對營銷人員的管理,主要採取四個方面考核為主：銷售業績、利潤率、回款率和銷售成本。銷售業績根據地區差異，人均完成500萬元；利潤率須達到10%；當年所簽合同回款率達到90%；銷售成本包括工資、差旅費、商務費用總額不超過合同額的4%。以業績考核為中心，工資和年終獎金跟業績掛鉤。 此外，對銷售人員採取粗放式的管理模式。對於銷售人員來說，自己安排出差時間、地點及項目進展過程的技術交流和商務交流，銷售人員通過CRM軟體彙報項目跟蹤、進展情況，每月底通過公司內外網站、銷售計劃與總結報表向主管領導彙報工作情況。 其次是加強對營銷人員的培訓，不斷敦促其及時充電，更新知識。平時，公司市場總部,會根據地區及行業銷售情況，定期或不定期安排,行業資深專家,到地區一線市場講解專業技術，引導銷售人員,成為技術行家。 最後，大客戶營銷，涉及合同金額大，部門多，僅靠一個人的力量畢竟勢單力薄，一個合同要順利拿下，需要銷售人員之間互相配合，你負責高層攻關，我就負責技術講標，必要時,還要請公司行業方面的專家出面。因此，公司要長久發展，必須注重營造協作,與溝通的團隊合作環境，推進學習型組織的建設。 如在激勵措施上，根據項目情況，合理分配業績比例，如發現項目信息佔5%～8%，技術交流佔15%～25%，商務交流佔25%～35％，項目運作佔20%～40％等。在區域上，只有地區銷售總目標完成，外加個人目標完成，個人才有獎金，否則，該區域銷售人員獎金都會受到影響。 本文刊載於《銷售與市場》雜誌管理版2004年09期,轉載請註明出處。
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