讓人聽話的老闆就是好老闆？錯！| 教授觀點

前幾天，你的朋友圈一定被王健林在萬達年會上的表演刷屏了吧。據說王健林每年年會都會上台獻唱，表演風格也毫不局限，民歌、流行、搖滾均有所涉獵。雖然一年也就這麼一次，但是請想想看，當普通員工看到一個平日里以威嚴著稱的老闆居然也有如此親民和自娛自樂的一面，對他們來說該是多大的安慰。僅憑這一點，就足以讓很多企業管理者自嘆不如了。王健林用實際行動為企業管理者們上了一節很好的領導力課，那就是，身家再高、企業做得再大的老闆，也要適時揭下面具，走下神壇，做一個感性的普通人。

今天，小歐為您帶來中歐國際工商學院管理學教授李秀娟對領導力的最新闡釋。看看今天應該如何做老闆？

中歐國際工商學院管理學教授

研究領域：女性管理者/領導力/人力資源管理/家族企業

走到辦公室門口，你的腳步聲或者一聲咳嗽，就能令原本嘰嘰喳喳的辦公室員工立刻安靜下來，是不是覺得自己酷斃了？

當你發布一個決定，所有的人都點頭稱是，沒人敢說一個「不」字，是不是覺得特別有成就感？

很多年來，果斷強硬、說一不二、雷厲風行都是中國老闆引以為豪的優點，讓下屬聽話、服從、講紀律的老闆，更是被認為馭人有術、領導有方。在工業化大生產時代，令員工害怕的權威型領導風格能有效提高生產力，但在今天這個信息化時代，組織趨向扁平化，更多85後、90後員工進入職場，「一言堂」式的領導力風格遇到了前所未有的挑戰。以下是小歐根據李秀娟教授的觀點整理得出的八條「領導力之變」，身為企業領導者的你，有沒有跟隨時代改變自己的領導風格？

▼李秀娟教授接受採訪視頻《不同的時代，不同的領導力》

農業時代的人際關係靠血緣和情感維繫，而工業化時代的領導力，需要把一群沒有血緣關係的工人管理起來，所以很強調管理的規模效益，即用最簡單的方式、在最短的時間裡提高勞動生產力。工業化時代的領導力更多的是藉助軍事理念來代替管理理念，強調統一化管理，要求絕對的服從和紀律。

但是當我們從工業化時代走向信息時代之後，原來的金字塔式、一級服從一級的領導方式就被顛覆了。部門間、單位間的關係變成漁網式，當有一個項目的時候，主導的部門拉網，所有的「漁線」都被拉向一邊，意味著管理許可權、資源都傾向於主導部門。項目結束以後複位。當有新的項目的時候，另一個部門拉網，所有的「漁線」都被拉往那邊。漁網式的組織形式要求部門間的工作方式更靈活多變，協作性更強。

2從「端著」到「放下身段」

過去，中國的領導力以權威為導向，優點是領導一發號施令，下屬都很配合，執行力和效率很高。這種領導方式與時代背景和行業有很大的關係，如果是在製造行業，那套還是很有效的。但是當步入信息化時代之後，你所領導的員工從60後、70後變成85後、90後一群新新人類的時候，靠威懾力管住下屬那一套是絕對是行不通的。今天，領導力應該更是一種影響力，一種能夠把不同的人聚攏在一起，往同一個方向努力，達成同一個目標的吸力。誰對誰都沒有絕對的權威。

3從縱向服從到橫向協作

如果企業要更好地發展，橫向的關係要再加強。中國企業在橫向關係方面很弱，很多企業的高層領導、中層領導，甚至基層領導，大多是直線式的工作思維，而不是曲線式的工作思維。部門間各走各的路線，容易產生很多執行上的問題，溝通脫節，導致矛盾和衝突。

在這方面，中國企業需要向日本企業學習。日本企業執行的是共識決策，一個部門在做決策時候會向其他部門諮詢、徵求意見、獲得支持，雖然進度慢，但一旦執行起來就不會有什麼阻力，某種程度上也是在提高效率。

過去，領導人的個人權威是被神化的，而這個時代，只靠一個領導人遠遠不夠。更符合現在情況的是所謂「共享領導」，即由一群人形成的集體領導。「共享領導」的形式就像一個交響樂團，樂團里有很多角色，擁有不同的技能，有些人敲鼓，有的人吹號，有些人拉大提琴……公司的一把手就是指揮，他不用敲鼓，不用吹號，也不用拉大提琴，但是他要在恰當的時候讓這個樂器響起來，在另一個時候讓那個樂器響起來，或者讓所有的樂器一起響起來。

「共享領導」強調授「力」。以前我們都講授「權」，被賦予了權力的人就有責任，但其實授「力」更重要，不僅是「權」而已，而是一種信息，一種力量，讓被賦予了力的人相信他能夠做到。如果一家企業里的每一個連接網點都感受到這股力，就能形成很大的合力。

從以勢壓人、以利誘人到以情動人、以理服人

領導力分五種：第一種是權威的力量；第二種是知識的力量，以理服人，用邏輯、數據去說明、去說服；第三種力量就是以情動人，用情感的力量打動人，馬雲就是一個特別有感染力的人；第四種領導力的基礎是以利誘人，就是一種獎賞的力量，它以物質條件為紐帶；第五種就是以勢壓人的力量，這是一種領導力的武力，也就是我們說的黑社會的做法。

以利誘人和以勢壓人在生存初期是很有效果的，但是在更成熟的狀態下，當市場、客戶、員工的成熟度更高時，以情動人和以理服人的力量更強大一些。

過去中國企業的領導力強調「剛」的一面，即果斷、決斷、強勢。現在不能說剛行不通了，但是「柔」也不可或缺，「柔」就是要很敏感，要人性化。所以，更確切的說法是剛柔並濟。

為什麼女性在工業化時代是很痛苦的？因為在那個時代的強調剛性領導力，所以以前的女性領導都叫「鐵娘子」，女性的裝扮都非常男性化。這就給女性造成一種困擾，覺得要升為領導就必須像個男人一樣，失去女性的特質。

但在這個時代強調的不僅是剛，還有柔，因為要跟別人協作，需要敏感、傾聽，深入群眾。女性在「柔」方面的特質獲得了時代的認可。所以你會發現，現在女性領導越來越保留了女性的味道，可以有女性的親和、嫵媚、溫柔，不一定要學男人。這個時代其實賦予女性更好的機會去發揮她天生的特質。

同樣地，你會發現男性領導也改變了高高在上、非常威嚴的形象，現在的男性領導也必須具備親和力、幽默感、敏感、善於傾聽、尊重員工。恩威並重的領導方式在這個時代更合適。

轉型時期的領導力第一需要的是勇氣，第二是創新，第三是有耐性。

很多企業家每天都在面臨挑戰和困境，他們也知道變革的重要性，但就是缺少勇氣去面對，或者是採取行動。變革的風險很大，可能代價也很高，但是不能像鴕鳥一樣，或者是抱著僥倖心理，做一天和尚敲一天鐘。如果領導都是這樣的心態，這個企業無異於是自殺。所以勇氣是第一。

第二要創新。創新當然不是空穴來風，你要多看、多想，多研究。我總相信，我們現在面臨的問題，如果放眼全球去找答案，不管是在過去還是現在，在國內還是國外，總有人會給你一些啟發。一個問題一定有一個解決方案，問題是你怎麼去找解決方案。每一個人的經驗，特別是領導人的經驗是有局限的，你要走出去看一看。但是看的時候又不能照搬不誤，得摸索自己要走的那條道路。走的時候也別希望一步到位，那是不可能。

沒有耐性也等於找死。一個大的戰略轉型，沒有五年十年是不可能到位的。在國外，一般來說，小的變革要三年，在中國大概就是一年到三年；中等的轉型，比如推行一些新的管理模式，沒個三五年不行；而一個戰略的轉型，沒有五年到十年無法完成，五到十年還是比較大膽的估計，在國外需要十年以上。

很多領導的願景和判斷都是對的，但都是在孤軍作戰。改變不是一個人的事情，其他人沒有跟上，就算喊破了喉嚨也沒用。怎樣讓下面的人跟著你的方向，這是一件很難的事情，要講方法。

這個時候可以參考「二八」理論。如果員工對一件事情的反應是冰冷的，甚至是負面的，那領導者就要做很多融冰的工作，做很多動員，甚至要換一批人，等員工對這件事情的溫度回升到一定程度，至少20%的人認為這件事情是可行的，推的時候才會比較有力度。這20%左右的積極分子不一定真正理解領導者要幹什麼，但是他願意追隨。

企業轉型或變革的時候有五類人。第一類是先知先覺型，佔比低於5%，一般上是企業的一把手或少數高管，需要前瞻性的眼光，是推著世界轉動的人；第二類人是自知自覺型，他們會很積極地去參與，大約佔20%到30%，是幫著世界轉動的人；第三類人是後知後覺型，這類是大多數人，佔50%到60%，如果說先知先覺是憑信念，沒看到卻能相信，後知後覺的人是要看到了才相信，所以一定要讓他們嘗到甜頭，看到好處，他們就會跟著世界轉動。其實變革最關鍵的就是要贏得這群人的信心和信任。第四類人是不知不覺型，佔10%，基本上不關心世界的轉動。最後是無知無覺型，無論你怎麼說他都無動於衷，不過，當前面四類人形成氣候，最後的5%也就不那麼重要了。